{"id":42203,"date":"2019-03-18T00:00:00","date_gmt":"2019-03-17T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-provalit-vnedrenie-crm-sistemy"},"modified":"2020-02-18T13:45:01","modified_gmt":"2020-02-18T10:45:01","slug":"kak-provalit-vnedrenie-crm-sistemy","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/nl\/blog\/administrirovanie\/kak-provalit-vnedrenie-crm-sistemy","title":{"rendered":"Hoe een CRM-systeemimplementatie te laten mislukken?","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Een van mijn collega's had een grote wens om een iPhone 4S te hebben. Destijds was dat de ultieme status. Nadat ze een bonus had ontvangen, weigerde ze haar vakantie en kocht ze hem \u2014 wit, aangenaam zwaar, de jaloezie van de hele commerci\u00eble afdeling. Na een tijdje begon ze te klagen dat ze niet begreep wat iedereen in die iPhones zag, het was gewoon een beltoestel, alleen was het eng om hem te laten vallen, en de foto\u2019s waren wel redelijk goed. Op de opmerkingen over apps, functies, fotostromen, updates en dergelijke verklaarde ze dat ze de internetverbinding had uitgeschakeld, omdat dat duur is en in het algemeen onzin. Zo maakte ze van een toonaangevende smartphone van die tijd een belbouwsteen. \"Wat een domme meid!\" lachten wij, en waarschijnlijk dachten sommige lezers er ongeveer hetzelfde over.<\/p>\n

\"Hoe<\/a><\/noindex>
\n<\/a><\/noindex>
\nIk denk daar al zo lang niet meer aan \u2014 sinds ik werk aan de implementatie van bedrijfssoftware. Rook Kazbek en bespaar op lucifers is praktisch het motto van het MKB als het om IT gaat. Als gevolg daarvan: ineffici\u00ebntie, mislukte implementaties, geldverspilling, haat jegens alle software en minachting voor succesvolle projecten. <\/p>\n

Schrijf de manieren op waarop je een CRM-implementatie en elke software kunt laten mislukken \u2014 uiteindelijk leert de slimme van de fouten van anderen. <\/p>\n

Er is statistiek dat tussen de 20% en 60% van de CRM-projecten mislukt of niet aan de verwachtingen voldoet. Eerlijk gezegd, vreemde statistiek: ten eerste, wat een behoorlijke range, ten tweede, welke CRM en in welk domein, ten derde, van vendors of partners? In principe is het voor ons ontwikkelingsteam RegionSoft CRM<\/a><\/noindex> duidelijk waar het waarschijnlijk om gaat en waar die grote spreiding van cijfers vandaan komt. In de statistiek zijn waarschijnlijk gedeeltelijke implementaties meegerekend (wanneer de software maar een klein deel van de functies gebruikt en het bedrijf er helemaal niet blij mee is), subjectief mislukte implementaties (het bedrijf is er helemaal niet tevreden mee, maar blijft de betaalde systeem gebruiken), enzovoort. In werkelijkheid kunnen er verschillende redenen voor mislukkingen zijn, en elk bedrijf zal die als uniek formuleren, maar in wezen kunnen we een grote, maar eindige lijst van redenen voor onvoldane en onsuccesvolle CRM-implementaties onderscheiden. Ons team heeft de belangrijkste samengebracht en is klaar om deze met jullie te delen. Maak je eigen fouten niet \u2014 leer van die van anderen! <\/p>\n

\"Hoe Zo zien bedrijven eruit die een CRM hebben gekocht en deze minimaal gebruiken of helemaal niet gebruiken.<\/i><\/p>\n

Twijfel je \u2014 implementeer dan niet.<\/h3>\n

\nEen van de belangrijkste redenen voor falende implementaties is het gebrek aan focus op de doelstellingen van het bedrijf. Vaak zoeken bedrijven een CRM-systeem niet om de verkoop te verhogen, bedrijfsprocessen te optimaliseren of de klanttevredenheid te verbeteren, maar simpelweg 'omdat het moet'. Dit leidt tot een onsuccesvolle implementatie: er is geen begrip over hoe je het hulpmiddel gaat gebruiken, waardoor het onbenut blijft. <\/p>\n

\"HoeWat moeten we nu doen? <\/b>Bepaal de doelstellingen van het bedrijf en de doelstellingen voor de implementatie van het CRM-systeem. Idealiter moeten ze op elkaar aansluiten, simpel gezegd, ze moeten raakvlakken hebben. Het proces is vrij eenvoudig: neem een vel papier en schrijf de doelstellingen van het bedrijf (bij voorkeur per afdeling of medewerker), neem een tweede vel en schrijf de doelstellingen voor de implementatie van het CRM. Vanaf dit moment beginnen de vereisten voor het CRM-systeem te vormen, waarmee je aan de slag kunt met leveranciers. Het is bijzonder belangrijk om duidelijkheid te hebben over de doelstellingen, vooral als je bedrijf zich bezighoudt met specifieke activiteiten: reclame, uitgeverij, medische dienstverlening, transport, enzovoort.<\/p>\n

Voorbeeld uit het leven.<\/b> Het bedrijf was actief in verschillende sectoren en ging eindelijk op zoek naar een CRM-systeem. Omdat het bedrijf in Moskou was gevestigd, kochten ze zonder enige twijfel een CRM-systeem op basis van de gedachte 'dit is populair'. De partners van de leverancier gaven een indrukwekkende presentatie en verkochten (slot een SaaS-huurcontract af) 27 plekken. Al snel bleek dat het CRM-systeem niet aansloot bij de activiteiten van het bedrijf, bovendien had het een tekortkoming in de e-mailclient, wat cruciaal was voor het bedrijf. Na zes maanden van ellende en torenhoge kosten voor aanpassingen werd het contract voor het CRM-systeem ontbonden. De reden was eenvoudig: het bedrijf had geen doelen vastgesteld, en de partner van de leverancier had er niet eens aan gedacht om ernaar te vragen - waarom zouden ze, als ze gewoon de deal konden sluiten? <\/i><\/p><\/blockquote>\n

CRM is voor sommige mensen slechts een formaliteit.<\/h3>\n

\nIn 12 jaar implementaties RegionSoft CRM<\/a><\/noindex> hebben we geleerd dat het uiterst zeldzaam is dat het hele team 'samen en unaniem' bereid is om een CRM-systeem te accepteren en bijdraagt aan een zo snel mogelijke implementatie. Dit is een verhaal uit de wereld van fantasie. Veel vaker wordt de implementatie van een CRM-systeem van bovenaf opgelegd: er wordt een richtlijn gegeven, het systeem wordt ge\u00efnstalleerd, er wordt training gegeven (in het beste geval!), en de werkzaamheden beginnen. Dat is alles. Niemand is gevraagd, er zijn geen verzoeken in overweging genomen, er is niet samengewerkt met de vroege volgers en later wordt de meerderheid genegeerd.<\/p>\n

In zo'n situatie kan de implementatie succesvol verlopen door de ervaring van het management en de inspanningen van de leverancier, maar de acceptatie van het systeem en het begin van het productieve gebruik worden uitgesteld tot onbepaalde tijd, omdat er vragen opkomen, stille stakingen ontstaan en zelfs openlijke boycots. Werknemers zijn psychologisch niet voorbereid op innovatie, ze vrezen controle en verdere druk binnen het bedrijf. Waarom is dat zo? Omdat het CRM-systeem slechts als een formaliteit werd ge\u00efmplementeerd, en niet voor resultaat \u2014 bijvoorbeeld, zodat de CIO of CTO hun jaarlijkse bonussen voor automatisering konden ontvangen. Dit is het soort corporate lobby.<\/p>\n

\"HoeWat moeten we nu doen?<\/b> Natuurlijk zijn in de bedrijfsrealiteit van bovenaf opgelegde richtlijnen geen nieuw fenomeen, en het is soms zelfs niet zinvol om dergelijke beslissingen te vermijden. Maar in het geval van software-implementatie, die door iedereen gebruikt zal worden, is de situatie anders: als medewerkers het project niet steunen, zullen zij het, als ze het niet laten mislukken, zeker bemoeilijken. Daarom moet de implementatie een collectieve beslissing zijn: met onderbouwing, discussie, het verzamelen van vereisten en een kwalitatieve stapsgewijze training. Dit sluit problemen met de acceptatie van het nieuwe programma niet uit, maar elke afdeling zal begrijpen wie en op welke manier het zal gebruiken. CRM-systeem<\/a><\/noindex>.<\/p>\n

Voorbeeld uit het leven. <\/b>De CIO van een klein, maar rijk bedrijf besloot dat er een CRM-systeem nodig was. Eerst ging hij naar SAP, maar dat liep niet en hij vond een zeer dure en destijds weinig bekende buitenlandse CRM zonder vertegenwoordiging in Rusland. De jongens kwamen uit Canada, gaven de topmanagers geschenken (ongekende gadgets in 2010), en implementeerden binnen een jaar de CRM met\u2026 een Engelstalige interface. Alles leek goed, maar de gemiddelde leeftijd van de gebruikers was 38 jaar, en deze arme verkopers, logistiek medewerkers, documentbeheerders en ondersteuners wisten alleen 'Made in China' uit het Engels. Het gebruik van de CRM werd opgenomen in de KPI. Iedereen begon zijn bonus te verliezen, omdat de training zeer formeel was: 'druk hier, druk daar, maak een verzoek aan'. De CRM werd in de steek gelaten, werknemers waren verontwaardigd. Na een jaar van ontslagen en boycots initieerde de beveiligingsdienst een intern onderzoek. De CIO werd ontslagen zonder 'gouden parachute', maar met een schop \u2014 er waren feiten van omkoping aan het licht gekomen. Trouwens, in dat bedrijf werd de CRM nooit ge\u00efmplementeerd, iedereen gebruikte een ander systeem dat op afstand op een CRM leek. Het bedrijf weerstond de overname niet.<\/i><\/p><\/blockquote>\n

Gebrek aan bewustzijn en training<\/h3>\n

\nZelfs gevorderde gebruikers kunnen even in de war raken bij het voor het eerst zien van een nieuwe interface. Wat te zeggen van gebruikers met een langere aanpassingstijd \u2014 bijvoorbeeld, een verkoper die 1C gebruikte voor het opstellen van facturen en nooit ander software heeft gezien, en plots komt er een nieuwe interface tevoorschijn die soms totaal anders is dan 1C. De gewoonste psychologie speelt hier een rol \u2014 actief verzet tegen alles wat nieuw is. In deze omstandigheden is het ergste wat je kunt doen om de training van de leverancier te negeren of deze in een formele lezing te veranderen. Een niet-getrainde werknemer, die aan zichzelf of een helpdesk is overgelaten, zal hoogstwaarschijnlijk deze kansloze zaak opgeven en terugkeren naar 1C of Excel. Ze zijn daar gewoon meer aan gewend en voelen zich er comfortabeler bij. CRM verliest elke zin.<\/p>\n

\"HoeWat moeten we nu doen?<\/b> We hebben al eerder gesproken<\/a><\/noindex> over hoe je een CRM-systeem kunt implementeren met goede training, maar laten we de meest basale, eenvoudige regels herhalen die de meeste aanpassingsproblemen van werknemers aan nieuwe software (niet alleen aan CRM-systemen) oplossen.<\/p>\n