Forbannelsen av den andre måneden

Organisatoriske endringer har to nøkkelproblemer – å begynne og ikke gi opp. Merkelig nok er det å ikke gi opp – vanskeligere enn å starte.

Det er vanskelig å begynne hvis endringene er store. Dette problemet løses enkelt – man må begynne litt etter litt, i biter. For de som kjenner til det, kalles dette agile, og videre – fail fast, fail cheap. Ta et steg, vurder, enten kast det eller behold det, og gjør det neste. Til folk med mer akademisk utdannelse vil jeg si at dette er den enkle Deming-syklusen, ikke en trendy hipster-idé.

Men så dør endringene ut. Entusiasmen faller, nye skritt blir ikke tatt, og det blir ikke engang funnet på. Gradvis går de endringene som ble gjort tilbake, og alt går tilbake til det opprinnelige.

Etter mine observasjoner skjer 'oppgivelse' nesten alltid i den andre måneden.

Fra fabrikkens liv husker jeg at det skjedde noe liknende der. Den første måneden – hurra, alle løper rundt, maser, viser effektivitet, entusiasmen bobler over, 'nå vil alt bli annerledes!'.

Men i den andre måneden skjer nesten alltid et fall. Resultatene sklir stadig nedover, mot de gamle verdiene. Entusiasmen daler, utbrenthet skjer, alle krangler, sverger og gir opp de igangsatte endringene. Til glede for kritikere og observatører. Selvfølgelig, initiativtakerne til endringene, deltar ikke i lignende tull igjen.

Dette er forbannelsen i den andre måneden. På grunn av den stopper endringene. Men, det mest triste er at deltakerne i endringene gir opp ikke bare det de gjorde i den første måneden, men også helt ideen om noen endringer. Til og med til det punktet at de går inn i rekken av kritikere og observatører ('det fungerte ikke for meg, så du bør heller ikke prøve').

I virkeligheten finnes det ingen forbannelse, hvis man bryter den ned i biter. La oss prøve.

Det første – hvor kom måneden fra? Her er alt banalt – de fleste selskaper har tradisjonell, månedlig rapportering. Målet for endringer settes til en måned ('denne måneden må vi...'). Det overvinnes lett – jobbe i uker (slik vi gjorde på fabrikken), ti-dagers perioder (slik en kjent fabrikk jobbet), eller bruke sprinter av passende lengde.

Det andre er å starte endringer «med hendene». I den første måneden har prosessene, systemet og verktøyene ennå ikke blitt etablert. Alt gjøres på en uformell måte, raskt, med de enkleste metodene; «kom igjen, kom igjen» osv. Resultatet blir raskt, men ikke systematisk. Den reelle omstillingen har ennå ikke skjedd, bare at alle klemte sammen og løp mot mål.

I den andre måneden kommer bevisstheten om at det er ubehagelig å løpe med sammenbitte tenner. Man ønsker seg systematikk, orden, forståelse og gjennomsiktighet. Og det er noe alle vil ha. Initiatoren av endringene er lei av å løpe med hodet i skyene, mikrostyre, følge med på alle oppgaver og hoppe opp ved enhver avvik. Folk er slitne av stadig kursendringer, daglige regelendringer, konstant press og mas.

Det tredje er at noen metoder fra første måned må kastes. Dessverre er det ofte metoder som har gitt betydelig gevinst. På kort sikt var de effektive, men det er umulig å bruke dem over tid.

Alt dette samlet danner en forbannelse i den andre måneden. Det oppstår et valg: skal man fortsette å løpe med en torn i siden, eller stoppe, tenke og systematisere arbeidet? Det er ikke vanskelig å gjette hva folk velger.

Men her skjer det et nytt problem – det viser seg at det ikke er så enkelt å systematisere erfaringen med å løpe med hindringer. Det er en ting å tegne en prosess som gir effekt. En helt annen ting er å selv være denne prosessen. Dette kalles ofte å «være involvert i operasjonell ledelse».

Så lenge du løper rundt og gir folk dytt, fungerer alt. Så snart du tar ferie eller setter deg ned for å hvile, slutter folk å jobbe med samme innsats. Fordi det ikke finnes noen prosess, instruksjon eller metode for hva man skal gjøre. Det er bare deg med dine dytt, overtalelser og hjelp.

Og hva skal man gjøre? Akseptere forbannelsen av den andre måneden som en uunngåelig ondskap. Selvsagt prøve å ikke mislykkes, eller i det minste ikke mislykkes for mye.

Men det viktigste er å gjøre erfaringene fra den første måneden til et system. Den første måneden er nødvendig for å utføre eksperimenter, teste hypoteser, den såkalte agile, og fail fast, fail cheap. Målet er å raskt forstå hvilke metoder som fungerer og hvilke som ikke gjør det. Ikke bruk mye tid og penger på automatisering, tekniske verktøy eller samtaler. Lag et avtrykk av en fungerende prosess.

Og i den andre måneden, gjør det til et system. Uten å bekymre deg for at resultatet kan ende opp med å falle.

Men det er også en annen side – endringsbestillerne. Du forstår at det vil bli et fall i den andre måneden, og at du må få alt på plass og sette det på skinner. Men bestillerne vet ikke og krever ny vekst.

Gi dem, bestillerne, muligheten til å lese denne teksten. Hvis de ønsker umiddelbare resultater og høye tap, vil de fortsatt presse deg. Hvis de ønsker bærekraftig vekst, gir de deg tid til å systematisere endringene.

Husk bare at forbannelsen til den tredje måneden ikke eksisterer.

Kilde: habr.com