Tenk deg at du sammen med kollegaen din, en ledende programmerer, som du har jobbet med de siste 4 årene i banken, har kommet frem til noe utenkelig som markedet trenger så mye. Du har valgt en god forretningsmodell og sterke gutter har blitt med på laget ditt. Ideen din har fått ganske håndgripelige funksjoner og virksomheten har praktisk talt begynt å tjene penger.
Hvis du ikke følger hygienereglene i det hele tatt, er giftig, inkonsekvent, egoistisk, bedrar andre, så får du ikke de første pengene i det hele tatt. La oss forestille oss at alt er bra, dere er alle flotte, og tiden er ikke langt unna når du vil tjene din første seriøse fortjeneste. Her smuldrer luftslottene, som ble så omhyggelig bygget av hvert medlem av teamet. Den første trodde at han hadde ansvaret og han ville ta 80% av fortjenesten, siden det var han som solgte bilen og til å begynne med levde hele teamet på pengene hans. Den andre trodde at de to gründerne ville få 50% hver, siden han er programmerer og laget selve applikasjonen som alle nå tjener penger på. Tredje og fjerde mente at de skulle få del i virksomheten med en gang pengene kom inn, for de jobbet nesten døgnet rundt og fikk betydelig mindre enn de kunne ha i samme bank.
Som et resultat står virksomheten i fare for kollaps. Men alt dette kunne vært unngått med riktig avtale i fjæra. Hvordan? Gjennom kommunikasjon og felles utarbeidelse av partnerskapsavtale.
En partnerskapsavtale er grunnlaget for forholdet og grunnlaget for å utarbeide nødvendige juridiske dokumenter. I denne artikkelen vil jeg ikke berøre juridiske spørsmål, siden det viktigste er å komme til enighet, og advokater vil hjelpe deg med å signere de nødvendige dokumentene. Fra min egen erfaring skal jeg fortelle deg hva som kan føre til manglende overholdelse av forretningshygieneregler. Tross alt er hovedoppgaven til en partnerskapsavtale å minne folk om avtalene. Hvis noe begynner å gå galt, kan du alltid ta ut dokumentet og vise partnerne dine hvordan du ble enige. Vanligvis er dette nok.
Alle har sikkert hørt at du ikke kan starte en bedrift med venner, du kan ikke ikke forhandle på land, du kan ikke ansette venner som ansatte osv. Så jeg har allerede gjort alle disse feilene, og jeg kan si at dette er en uvurderlig opplevelse som jeg gjerne vil dele med deg.
Dima
Vi var bestevenner. Vi studerte sammen på fysikk- og matematikklyceum, dro til OL, dro på konserter, hørte på Metallica. Han gikk inn i MIPT, jeg gikk inn i MEPhI. Hele denne tiden snakket vi, fikk venner, skrev sanger, grillet på dachaen. Etter at de ble uteksaminert fra college, gikk begge, forresten, med utmerkelser, på samme forskerskole sammen. Men det var ingen penger i lomma. Ingen av oss planla å gå inn i naturfag. Og mens vi satt ved hytten min og tenkte på hvordan vi kunne tjene penger mens vi var ledige, bestemte vi oss for at vi skulle gå inn i virksomheten. En måned senere ble LLC registrert, og i en alder av 22 ble jeg daglig leder. Vi begynte å selge vår kompetanse innen implementering av elektroniske dokumenthåndteringssystemer til små bedrifter, som vi skaffet oss mens vi jobbet de siste årene ved instituttet. Mer presist var dette Dimas kompetanse; de siste årene jobbet jeg lite og studerte mer.
Det første året gikk bra, men det andre ga oss krisen på åttende-niende år og en kraftig nedgang i etterspørselen etter dokumentflyt, spesielt i små bedrifter. Det er bra at vi hadde en programmerer og SEO-spesialist i staben vår, og vi gikk fullstendig over til nettstedsutvikling og internettmarkedsføring. Under krisen vokste reklamen godt, og det var ganske mange bestillinger. Men så en dag kommer Dima til meg og sier: "Kolya, jeg registrerte selskapet mitt, vi deler opp." Det var et sjokk for meg da. Som den elskede jenta sa: "Kolya, jeg fant noen andre, la oss gå hver til sitt!" Det var ingen vits i å krangle. Vi gjorde alt på en sivilisert måte og uten noen store tragedier. De satt hjemme hos meg og skrev på en lapp hva som skulle til meg og hva som skulle til ham. Nå har Dima en suksessrik virksomhet som går utover landet, og vi fortsetter å være venner, noe jeg er veldig glad for.
Total: minus 5 personer av 9, minus 5 store kunder av 8 og minus hele retningen for internettmarkedsføring, bare utvikling av nettsteder gjenstår.
Utgang: Vi snakket ikke så mye med ham, hva er viktig for hvem? Jeg visste ikke at det var viktig for Dima å være den første, å være ansiktet til merket og være fullt ansvarlig for retningen hans. Hvis vi da hadde snakket med ham på forhånd, avtalt hvor vi skulle, hvordan og i hva slags partnerskap, så hadde det ikke blitt pause. Vi fortsatte å kommunisere som venner, men vi burde ha kommunisert som partnere. Kommunikasjon er nøkkelen til alt.
Sasha
Etter min "skilsmisse" fra Dima, var jeg heldig nok til å jobbe med et utmerket webstudio, regissør og medeier av dette var Sasha. Vi satte oss ned sammen på samme kontor, de har 10 personer, jeg har 4, og begynte å gjøre felles prosjekter. Jeg solgte og ledet prosjekter. Vi delte i hovedsak ressursene til utviklere og designere. Jeg har programmerere som lager nettsider på MODx, deres - på Bitrix. Jeg vil ikke si at vi var brystvenner, men vi arrangerte jevnlig fellesfester og firmaarrangementer. Som jeg trodde da, var vi gode partnere og forsto hverandre godt. Så laget vi flere interessante prosjekter: et fjernundervisningssystem, et videochatsystem for utdanningsdepartementet i Moskva-regionen, en nettbutikk for den største leverandøren av suvenirer i Russland. I tillegg begynte jeg å jobbe med Moskva og tilby støttetjenester for deres nettsider. Dette tok opp 110% av tiden min og retningen for å produsere nettsteder på MODx måtte stenges. Jeg trodde at vi gjorde én virksomhet, hvor det var både støtte og utvikling, at de var partnerne mine, og vanlige penger var i ferd med å komme inn og vi ville begynne å dele dem sammen. Men etter å ha snakket med Sasha en dag, innså jeg at vi faktisk er to uavhengige organisasjoner. Begge selskapene vokste, og ett kontor var ikke nok, vi flyttet bort.
Total: minus retningen for utvikling av nettsteder, pluss den voksende virksomheten til operativsystemer for informasjonssystemer.
Utgang: igjen problemet var mangel på kommunikasjon, mine forventninger var annerledes enn det som faktisk skjedde. Dessuten diskuterte vi aldri noe på forhånd. Og dette var kilden til små konflikter.
Artem
Artem og jeg var venner, tok bilder sammen og var aktive deltakere i fotoklubben. Han hadde sin egen "bygde" virksomhet, jeg hadde min. Jeg syntes Artem var en veldig kul manager. Og jeg misunnet ham oppriktig at han et sted hadde en permanent inntektskilde, hvor han nesten ikke gjorde noe, hvor kona hjalp ham, hvor et par programmerere og en systemadministrator jobbet for ham eksternt, og virksomheten ga en god inntekt. Bedriften min vokste veldig raskt på den tiden, og jeg trengte hjelp. Han tilbød meg det "på en vennlig måte." De sier at jeg ikke trenger noe, jeg har penger, jeg har mitt eget selskap, jeg vil jobbe sammen og jeg vil hjelpe deg. Selvfølgelig diskuterte vi ikke noe på kysten. Et år har gått. Selskapet sysselsatte allerede mer enn 30 personer. Omsetningen var under 50 millioner per år. Og så fikk vi besøk av følgesvennene til rask vekst - kontantgap. Vi tok på oss nye forpliktelser, men vi fikk ikke penger for dem, siden de betalte oss med en forsinkelse på opptil ett år. På den tiden var det en krise i selskapet, og jeg trodde at det var jeg som hadde skylden for det. Vi kunne ikke betale lønn i tide. Det var veldig vondt og vanskelig. Byrden med å finansiere utbetalingen av lønn falt på meg, jeg jobbet så hardt jeg kunne, vet vennene mine. Som et resultat forlot jeg virksomheten, Artem ble daglig leder. Jeg trakk meg fra driften. Jeg trodde oppriktig at Artem ville være i stand til å rette opp situasjonen, roe folk ned og diversifisere virksomheten. Men det skjedde annerledes. Artem og flere personer opprettet et nytt selskap, uten blodige statlige kontrakter, uten problemer og unødvendig ballast. Resultatet er nok en liten "bygget" virksomhet, i stand til å operere stabilt og i stand til å generere en konstant inntekt.
Total: minus 15 personer, minus utviklingsavdelingen, minus hele ledergruppen, jeg satt igjen med en praktisk talt ødelagt virksomhet og en liten spin-off med utviklingen vår inne
Utgang: min tillit, egosentrisme og rosefargede briller tillot meg ikke å gjenkjenne klare symptomer. Jeg så heller ikke at laget da egentlig bare ønsket én ting - penger her og nå. Jeg bygde en virksomhet i fremtiden, de er i nåtiden. Vi hadde veldig forskjellige interesser og igjen ingen avtaler fastsatt noe sted.
Ivan
Når jeg jobbet med Moskva med deres portaler og informasjonssystemer, har jeg alltid drømt om å gjøre noe lignende og ikke mindre viktig for andre områder. Jeg møtte guvernører og deres stedfortreder flere ganger på utstillinger og tilbød vår teknologi. Deretter utviklet vi i selskapet en plattform med kodenavnet "AIST" basert på Java Spring-rammeverket og forskjellige andre populære rammeverk for Java på den tiden, og mottok et sertifikat for det. I 2013 gjennomførte vi en vellykket pilotimplementering i Dubna, og lanserte automatisering av enkelte offentlige administrasjonsprosesser. Dessuten gjorde vi bevisst alt med våre egne penger. Noen måneder senere mottok vi lederens takknemlighet og et brev fra guvernøren. Men det var ikke penger til gjennomføring i byen på den tiden. Jeg har alltid følt meg som en tekniker som ikke vet hvordan man selger, spesielt til tjenestemenn, men som vet hvordan man gjør prosjekter godt. Min venn Ivan bestemte seg for å støtte meg, og sammen med ham opprettet vi et selskap hvor jeg investerte teknologien, han investerte sin styrke, erfaring og tid. Sammen med ham gjennomførte vi et stort prosjekt i et av områdene. Da ble det brukt mye nerver og energi, og det var vanlige arbeidskonflikter med ham. Det var veldig vanskelig for meg personlig å jobbe med Ivan på grunn av våre mellommenneskelige forskjeller. Begge er sterke ledere med meninger. Vi ga hverandre skylden for feilene våre og gledet oss sjelden over seirene våre. Til slutt ga jeg opp. Prosjektet ble gjennomført, og jeg begynte å jobbe parallelt et annet sted. Det var på tide å skille lag. Denne gangen ble alt gjort feilfritt. Vi satte oss ned på en restaurant på Novoslobodskaya og så på papirlappen som vi signerte for et år siden. Vi tok ut ledelsesrapporter og regnet ut hva alle skyldte hvem.
Total: minus andelen i selskapet, pluss en god kontanter, og vi forble venner.
Utgang: for første gang da gjorde vi alt riktig. Vi har signert en samarbeidsavtale. I den beskrev vi hvem som har hvilket ansvarsområde og hva de får hvis de forlater selskapet.
Hovedfunn
Hvis jeg på land, før jeg startet en felles virksomhet, signerte en konseptuell avtale hver gang, ville det være betydelig færre problemer i livet. Mye senere lyttet jeg til Gor Nakhapetyans foredrag i Skolkovo om tandem og partnerskap i næringslivet, og leste David Gages bok «Partnership Agreement. Hvordan bygge en felles virksomhet på en pålitelig basis." Mine historier bekrefter bare at det er flere obligatoriske paragrafer i partnerskapsavtalen og bør ikke neglisjeres.
Deretter vil jeg beskrive hoveddelene av partnerskapsavtalen; som grunnlag tok jeg partnerskapsavtalen fra boken til David Gage. Jeg vil også gi hovedspørsmålene som jeg anbefaler å stille hverandre når man utarbeider en avtale, slik at det senere, ved å stille dem, blir lettere å utarbeide denne avtalen.
Veiledning for utarbeidelse av partnerskapsavtale
innledning
- Hvorfor trenger du en partnerskapsavtale?
- Hva skjedde før du bestemte deg for å komponere den?
- Hva kan endres etter at den er kompilert?
- Hvor ofte skal vi gjennomgå partnerskapsavtalen?
Del én: Forretningsaspekter
1. Visjon og strategisk retning
- Hva er vår virksomhet?
- Hvilken kjerneverdi tilfører vi?
- Hva fokuserer vi på?
- Hva ønsker vi å oppnå?
- Hvorfor er dette for hver enkelt av oss?
- Hvilke problemer må vi løse?
- Hva er kriteriet for å nå målet?
- Hva blir utgangen for hver enkelt av oss?
- Kommer vi til å kjøpe andre virksomheter?
- Vil vi vokse organisk eller ikke?
- Er vi klare for å bli med i en større bedrift?
2. Eierskap
- Hvem får hvilke aksjer i virksomheten?
- Hvem investerer hva (penger, tid, erfaring, forbindelser osv.)?
- Hvordan vurderes en bedrifts verdi?
- Er opsjonsinnehaveren en eier og en partner?
- Hva er reglene for overføring av aksjer i tilfelle du forlater selskapet (vurder ulike alternativer)?
- Hvilke bedriftseiermål forfølger vi i lys av det overordnede målet?
- Hva er reglene for opsjonsprogrammet, hvis det finnes?
- Hvem håndterer finansieringen hvis det er et kontantgap?
- Etter hvilke regler?
- Hvordan gis nye medlemsbidrag?
- Hvem har hvilke preferanser?
- Hvem fungerer som fullmektig i forhandlinger med investorer?
3. Driftsledelse: stillinger, roller og prinsipper
- Hvem er ansvarlig for hva og gjør hva?
- Hva er de klare ansvarslinjene?
- Hva er ledelsesstrukturen i organisasjonen (styre, daglig leder, stemmegivningsformer og beslutningstaking)?
- Hvilke prinsipper vil vi være veiledet av når vi bygger en ledelsesstruktur?
4. Arbeidsaktivitet og kompensasjon
- Hvem jobber hvordan og hvor lenge?
- Er det mulig å jobbe et annet sted ved siden av eller freelance?
- Hva må avtales med partnere og hva ikke?
- Er det akseptabelt å jobbe for en konkurrent hvis man forlater partnerskapet?
- Hvem får hvilken lønn og andre goder?
- Hvordan beregnes bonuser?
- Hvilke privilegier har noen (for eksempel bruk av firmabil)?
5. Strategisk ledelse
- Hvordan kan eiere påvirke bedriftens beslutninger?
- Hvor går grensene for ansvarsområdene?
- Hvilke saker faller innenfor kompetansen til eiere i styret?
- Hva er møtefrekvensen?
- Hvilke former for strategisk ledelse bruker vi?
Del to: forhold mellom partnere
6. Våre personlige stiler og effektive samarbeid
- Hvem er vi i henhold til DISC-typologien?
- Hvem er vi ifølge Myers-Briggs-typologien?
- Hva er vår ledelsesstil?
- Hva er din frykt?
- hva er dine styrker?
- Hva er dine svakheter?
- Hva er den beste måten å kommunisere med alle og hvilke overtalelsesmidler å bruke?
7. Verdier
- Hva er viktig for oss nå?
- Hva er viktig på lang sikt?
- Hva er din balanse mellom meg, familie og jobb?
- Hva er alles personlige verdier?
- Hva er våre bedriftsverdier?
8. Affiliate mellommenneskelig rettferdighet
- Hvilket bidrag gir hver enkelt av oss til virksomheten?
- Hva vil endre seg over tid?
- Hva vil partnerskap og selskap gi hver enkelt av oss?
9. Forventninger til partnere
- Hva forventer vi alle av alle?
- Hva forventer vi av oss selv?
Del tre: Fremtiden for virksomhet og partnerskap
10. Utvikling av atferdsregler i ikke-standardiserte situasjoner
- Hva vil skje hvis vanvittig suksess kommer?
- Hva skjer hvis alvorlige tap begynner?
- Hva skjer hvis vi får tilbud om å kjøpe et selskap tidligere enn planlagt verdivurdering?
- Hva skjer hvis en av oss blir alvorlig syk?
- Hva vil vi gjøre hvis partneren vår dør?
- Hva skal vi gjøre hvis den ene partneren kommer i en mellommenneskelig konflikt med den andre partneren?
- Hva om partneren din har en familiekrise eller familieproblemer?
- Hva skjer hvis gründeren bestemmer seg for å forlate virksomheten?
11. Konfliktløsning og effektiv kommunikasjon
- Hvordan skal vi løse konflikter?
- Hvor går grensen mellom arbeidskonflikt og mellommenneskelig konflikt?
Jeg anbefaler på det sterkeste at før du inngår et partnerskap i en ny eller eksisterende virksomhet, setter dere alle sammen og stiller disse eller lignende spørsmålene til hverandre. Basert på svarene kan du opprette en partnerskapsavtale. Igjen, dette er ikke et juridisk dokument. Det vil være unikt for hver virksomhet. Spørsmålene ovenfor er bare mitt eksempel. Og husk - det viktigste er kommunikasjon.
Nyttige lenker:
Kilde: www.habr.com