Som Fenix

Kor eg hate alt dette. Jobben, sjefen, programmering, utviklingsmiljøet, oppgavene, systemet de er skrevet i, underordnede med sine snørr, målene, e-posten, internett, sosiale medier, hvor alle er bemerkelsesverdig vellykkede, den påtatte kjærligheten til selskapet, slagordene, møtene, gangene, toalettene, ansiktene, grimasene, kleskoden, planleggingen. Jeg hater alt som skjer på jobben.

Jeg har brent ut. For lenge siden. Selv før jeg egentlig begynte å jobbe, omtrent ett år etter universitetet, hatet jeg allerede alt som omga meg i dette jævla kontoret. Jeg kom på jobben for å hate. De tolererte meg fordi jeg viste imponerende vekst i løpet av det første året. De behandlet meg som en baby. De prøvde å motivere meg, forstå meg, oppmuntre meg, lære meg, veilede meg. Og jeg hatet det mer og mer.

Til slutt klarte de ikke mer, og prøvde å skremme meg. Ja, jeg gjør faen ikke noe på det nåværende prosjektet. Fordi prosjektlederen, din favoritt, har ødelagt arbeidet mitt på en måned, bøyde seg for kunden og satte meg i fare. Ja, jeg sitter hele dagen og velger neste sang å spille i Winamp. Dere kalte meg inn og sa at dere ville sparke meg hvis dere så noe sånt igjen. Ha.

Dere vil se, og ikke bare én gang. Bare fordi jeg hater dere. Og forakter dere. Dere er idioter. Dere kommer bare og gjør som dere får beskjed om. Dere har gjort det i mange år. Dere har ingen endringer, verken i stillingen, inntekten eller kompetansen. Dere er bare attributter i systemet dere befinner dere i. Som bord, stoler, vegger, kjøleskap og moppe. Dere er så ynkelige og meningsløse at dere ikke engang vil klare å innse det.

Jeg kan jobbe mer og bedre enn dere. Jeg har allerede bevist det. Men jeg har ikke tenkt å bære hele selskapet på skuldrene mine. Hvorfor meg? Hvorfor ikke dere? Jeg har nok med Winamp. Jeg trenger ikke noe mer for å hate dere. Jeg vil sitte og hate dere hele dagen, uten å glemme å ta lunsjpause.

Da dere ble vant til mitt hat, sa jeg opp. Dere oppførte dere som stoler – sluttet å legge merke til meg. Hva er vitsen med å hate dere da? Jeg drar til et annet firma, så skal jeg brenne ut der.

I flere år var det en gyngende tilstand. Hatet ble erstattet med likegyldighet. Der apati truet med å bli åpenlys sabotasje. Noen ganger ble det hektisk aktivitet, hvis sjefen var hard. Med tanngrep, hatende mot hele verden, oppnådde jeg resultater. Og hatet igjen, falt i depresjon, lo åpenlyst eller trollet alle jeg kunne rekke.
Jeg prøvde å være så giftig som mulig, og smittet så mange rundt meg med mitt hat som jeg kunne. Alle må vite hvor mye jeg hater denne jobben. Alle må sympathisere med meg, støtte meg, hjelpe meg. Men de må ikke hate jobben. Det er mitt privilegium. For jeg hater deg som støtter meg også.

Sånn fortsatte det, rundt fra 2006 til 2012. En mørk tid. Jeg husker den som en fryktelig drøm. Merkelig at jeg aldri ble sparket – jeg forlot alltid selv. En så ussel drittsekk som Ivan Belokamencev v.2006-2012 har jeg aldri sett igjen.

Så begynte en merkelig periode. Alt endret seg. Eller rettere sagt: alt ble forandret. Men jeg la ikke merke til det en gang. Syv år fløy forbi så raskt at jeg knapt merket det. I løpet av disse syv årene kom ikke tilstanden av utmattelse aldri tilbake lenger enn en halvdag. Men jeg har aldri tenkt på hvorfor.

Jeg har tenkt på hvorfor det ikke er slik for andre. Temaer om utbrenthet dukker stadig oftere opp. Nylig bladde jeg gjennom listen av foredrag på konferansen der jeg snart skal tale, og støtte på Maksim Dorofeev – han hadde også planer om å snakke om profesjonell utbrenthet. Artikler om dette temaet dukker ofte opp.

Jeg ser på folk og kan ikke forstå dem. Nei, de hater ikke jobben, som jeg gjorde. De er bare likegyldige. Utbrente. Ingenting interesserer dem. De sier – de gjør. De sier ikke – de gjør ikke.

Setter de en plan, frist, norm – så gjennomfører de. Litt overoppfyller kravene. Uten interesse. Ja, med overholdelse av standardene. Som også ble utviklet uten interesse. Som maskiner.

I livet er alt selvfølgelig interessant. Hører man på kjøkkenet, eller møter en bekjent fra jobben i sosiale medier – livet koker. En er syklist. Den andre har klatret på alle Ural-fjellene. Den tredje er frivillig. Hver og en har noe.

Og på jobb, 8 timer av livet, 9 regnet med lunsj, 10 med reise, alle er som zombier. Ingen ild i blikket, ingen driv. Lederen er ikke interessert i å selge mer. Sjefen bryr seg ikke om å forbedre avdelingens prestasjoner. Programmøren gidder ikke å finne ut hvorfor det ikke fungerer. I det minste av profesjonell interesse.

De som lever mer eller mindre og beveger seg er de med en sjef som er en dumper. Og enda bedre – en jævel. Presses hele tiden, setter nye mål, øker kravene, lar ikke noen slappe av. Slike ansatte, som i sangen til Vysotsky – han var sur og sint, men gikk. De er også utbrente, men får stadig elektrosjokk, og på en eller annen måte lykkes det å få noe ut av dem. Om kvelden får de en reset, hver på sin måte, pumper seg med kaffe om morgenen, og så er de i gang.

Det begynte å bli interessant, hvorfor jeg har det annerledes. Mer presist, hvorfor jeg før alltid var utbrent, men nå nesten ikke er det.

I 7 år har jeg gått til jobb med glede, hver dag. I løpet av denne tiden har jeg byttet jobb 3 ganger. Jeg har hatt forferdelige dager, uker og måneder på jobb, sett fra et normalt perspektiv. Jeg har blitt forsøkt avspist, utnyttet, vist nedverdigelse, sparket fra jobb, overlesset med oppgaver og prosjekter, anklaget for inkompetanse, lønnen har blitt redusert, jeg har fått lavere stilling, til og med blitt kastet ut fra jobben. Men jeg går fortsatt til jobb med glede, hver dag. Selv om de klarer å ødelegge humøret mitt, og jeg blir utbrent, så gjenoppstår jeg, som en Fønix, maksimalt etter noen timer.

Nylig forsto jeg hva som er forskjellen. To hendelser hjalp meg. Den første – jeg jobber mye med unge mennesker nå, noe jeg ikke har gjort på lenge. Den andre – jeg skrev for første gang et takkebrev. Til en person fra den jobben jeg hadde i 2012, som endret noe i meg. Mens jeg forberedte hyllesten, prøvde jeg å forstå hva som skjedde der. Og jeg klarte det.

Alt er enkelt: jeg har alltid et eget mål innenfor systemet.

Dette er ikke selvhjelp, selvhypnose eller en eller annen esoterisk praksis, men en ganske pragmatisk tilnærming.

Den første delen går ut på å se på enhver jobb som en mulighet. Før gjorde jeg det slik: jeg kom til et selskap, så meg rundt, evaluerte. Hvis jeg likte det – greit, jeg ble og jobbet. Hvis jeg ikke likte det – satt jeg der og ble utbrent. Alt er feil, alt er ikke sånn, alle er idioter og driver med tull.

Nå ser jeg ikke på vurderinger i termer av «liker» / «liker ikke». Jeg ser bare på hva som finnes, og bestemmer meg for hvilke muligheter dette systemet tilbyr, og hvordan jeg kan bruke dem. Når du leter etter muligheter uten å vurdere, finner du nettopp mulighetene, ikke begrensningene.

Det er som å være på en øde øy, slett og klage over skjebnen din, mens du bare ligger der, til du går tom for krefter. Eller du kan gå ut og for eksempel utforske øya. Finne vann, mat, ly, avgjøre om det er rovdyr eller naturlige farer der. Du er jo allerede her, så hvorfor klage? Først, overlev. Deretter, gjør det komfortabelt. Og så, utvikle deg. Det kan ikke bli verre.

Jeg bruker også denne analogien: arbeid er et prosjekt. Før du forplikter deg til prosjektet, velg, analyser, sammenlign, og vurder. Men når du har blitt med, er det for sent å klage – du må maksimere nytten. På vanlige prosjekter, hvor alle deltar, gjør vi nettopp det. Det er sjelden noen forlater prosjektteamet hvis noe ikke er tiltalende (med mindre de har gjort en stor feil i sin opprinnelige vurdering).

Målrettet leting etter muligheter fører til et merkelig resultat – du finner dem. Ikke bare de standardene, som å utføre oppgaver og få betalt for det. Det er fasaden til systemet, som du begynte å jobbe her for. Men innvendig, hvis du ser nærmere etter, vil du oppdage en hel rekke muligheter som ikke er synlige utenfra. Dessuten er de helt ubrukte, fordi få legger merke til dem – alle er opptatt med å løse oppgaver og få betalt for det.

For det meste jobber vi i en eller annen virksomhet. Vi ble sluppet inn i denne virksomheten som en geit i en hage. En tilfeldig person kan vel ikke gå inn i kontoret ditt, sette seg på en ledig plass, begynne å løse oppgaver, få lønnen din, ta en kopp kaffe og klatre opp karrierestigen? Nei, jobben din er en lukket klubb.

Du har fått et medlemskap i denne lukkede klubben. Du kan komme hver dag, selv i helgene, og jobbe så mye som 8 eller 24 timer om dagen. Få har muligheten til å jobbe i jobben din. Du fikk denne muligheten, det gjenstår bare å utnytte den. Omtrent slik.

Den andre og viktigste delen av tilnærmingen – din egen målsetting. Jeg begynner med et eksempel.

I had a long-standing communication gap with programmers and project managers. They would all say, 'We have certain tasks, and there are many of them, and the clients demand a lot; you can't negotiate with them, everything is rigid, no one listens to us and doesn't intend to.'

In response, I would say, 'Guys, why are you doing this task? It's just nonsense! Why not focus on something more interesting or useful for both you and the business?' The guys would reply, 'What do you mean? How can we work on something that hasn't been assigned to us? We're executing tasks and implementing projects that have been laid out for us in the plan.'

When I was the IT director at a factory, paradoxically, I initiated more than half of the projects and tasks myself. Not because there weren’t enough requirements from clients—there were plenty. It's just that it's more interesting to solve my own projects and tasks. That's why I set my own tasks. Even if I knew that soon the client would come running with a similar task.

There are two important points here. First, the early bird gets the worm. In simpler terms, whoever initiates the project will lead it. Why would I want an automation project for supplies led by the supply manager? I can manage perfectly well on my own. When I'm in charge, the project is interesting to me. The supply manager will be a consultant and execute part of the tasks.

The second point is, whoever pays the piper calls the tune. The one who initiates and manages the project also determines what will be done in that project. The end goal in both cases is roughly the same, but if a specialist leads the project, it turns into a mess—he starts writing technical specifications, tries to translate his thoughts into technical terms, faces resistance from IT (as expected), and as a result, it becomes meaningless nonsense. When the IT director leads the project, it turns out much better—he understands business goals and can translate them into technical language.

At first, this met with serious resistance, but then people saw the results and realized it was better—after all, they were getting more than when they asked for 'just a button here, and a form there.' And for me, it's interesting because the project is mine.

Eiga mål fungerer som en injeksjon, genetisk modifisering for arbeidet. Hver oppgave jeg får, injiserer jeg med min målsetting, og oppgaven blir «min». Og oppgaven min gjør jeg med glede.

Det finnes millioner av eksempler.

De gir meg, grovt sagt, en slags plan for måneden for å løse oppgaver. Og jeg, hvis dere husker, er en fan av å akselerere arbeidet – det er et av mine mål. Så jeg gjør en injeksjon, eller, med letthet fra en eller annen kommentator, et «bit av Belokamentsev» — og ved å bruke enkle grep, leverer jeg 250% av planen. Ikke fordi jeg vil få betalt mer, eller få et bedre rang, men bare fordi det er mitt mål. Konsekvensene lar ikke vente på seg.

Eller den nye lederen sier til meg at han kun ønsker kvalitets IT-tjenester. Jeg sier til ham – hei, kompis, jeg kan også dette og dette. Nei, sier han, bare kvalitetsservice, og alle mine «superkrefter» kan jeg stappe opp i ræva mi. Ok, jeg gjør en injeksjon, og skaper en tjeneste med målbare parametere som overgår hans forventninger med 4 ganger. Konsekvensene lar ikke vente på seg.

Han ber lederen om å vise ham indikatorene for selskapets ytelse. Jeg vet at han vil leke med det og kaste det bort etter en uke – ikke den typen person. Jeg gjør en injeksjon, og legger til et av mine langsiktige mål – å skape universelle verktøy for bred anvendelse. Lederen kastet det etter en uke, men hele selskapet ble hekta. Så jeg skrev det fra bunnen av, og nå selger jeg det med suksess.

Og slik med enhver oppgave. Man kan alltid finne eller legge til noe nyttig eller interessant for seg selv. Ikke gjøre det, og så lete etter «hva vi lærte i dagens økt», men på forhånd, med en klar formulering for seg selv. Selv om det selvfølgelig også skjer uventede utfall som man ikke planla på forhånd. Men det er et annet tema.

For eksempel, denne teksten. Når jeg skriver den, forfølger jeg flere mål samtidig. Ikke prøv å forstå hvilke. Selv om, en gjetter dere lett – plusssetningen deres vil hjelpe med å oppnå det sekundære målet «å få litt penger for teksten». Men det er tross alt sekundært – se selv på rangeringen av artiklene mine, der er det en slik sinuskurve.

Eg trur meininga er klar – ein må leggja til noko eige, eit stykke mål, i kvar oppgåve, prosjekt, dagleg plikt for å kombinere vektar og bringe nytte til maks antal mottakarar – seg sjølv, verksemda, kunden, kollegaene, sjefen o.s.v. Dette spelet med vektar er i seg sjølv ganske spanande og vil ikkje la ein bli utbrent eller kjede seg.

Det er sjølvsagt eit minus. Å ha eigne mål er så å seie åpenbart at det blir lagt merke til. Difor opplever eg av og til vanskar med å samarbeide med sjefar og kollegaer. Dei ser at eg stadig speler eit spel, men forstår ikkje meininga og trur at eg har noko usmakleg for meg.

Når dei til slutt spør, fortel eg ærleg. Men dei trur ikkje på det, fordi forklaringa høyrest for dei for usikker ut. Dei er vane til tilsette som «berre arbeidar», og her er det snakk om metodar, teoriar, mål, eksperiment.

Dei får inntrykk av at det ikkje er eg som arbeider for verksemda, men verksemda som arbeider for meg. Og dei har rett, men berre delvis. Eg arbeider for verksemda, og, beklager, verksemda arbeider for meg. Ikkje fordi eg er ein skurk, men fordi det er normalt og gjensidig vinstbringande. Det er berre uvant, og difor føretar det avvisning.

Alle vil jo ha orden, tydeligheit og mønster. At ein person kjem, set seg ned, senker hovudet og arbeidar for å nå selskapsmålene. Dei underbygger og pyntar på selskapsmålene og framstiller dei som personlege mål. Det er som om ein skal nå våre mål, så vil ein nå sine eigne. Men dessverre, det er løgn. De kan sjekke det ut på eige vis.

Ein kan ikkje berre stole på selskapsmålene. Dei er nesten alltid dei same – forteneste, vekst i dybde og breidde, marknader, produkt, konkurranse, og viktigast, stabilitet. Spesielt stabilitet i vekst.

Dersom ein berre stoler på selskapsmålene – vil ein ikkje oppnå noko. For seg sjølv, meint. Fordi desse måla er skriven av verksemda for seg sjølv, det finst ikkje noko for tilsette. Vel, altså, det finst jo, men berre på restprinsippet. Som, «la oss seie til dei at det er prestisjetunge å arbeide her!» eller «vi har interessante oppgåver», eller «her blir ein raskt profesjonell». Og sjølvsagt, te, småkaker, og «kva treng dei meir, liksom… ein kaffemaskin, kanskje?».

Egentleg er det derfor folk blir utbrente, trur eg. Ein har ikkje sitt eige mål, og andres, bevisst eller ubevisst, vert raskt kjedelige.

For quite a while now, I've realized that this approach should be applied when working with subordinates – let them also become Phoenixes. Unfortunately, this requires a lot of observation, thinking, talking to people, and considering their interests and goals. To start with, understanding these goals.

Take money, for instance. Yes, I know many say that money is not the goal. If your salary in Russia is 500k, then money probably doesn't interest you much anymore. However, if you earn 30, 50, or even 90 thousand rubles, then after 2014, you likely feel quite uncomfortable, especially if you have a family. So, money is a great goal. Don’t listen to those who earn 500k – a full person doesn’t understand the hungry. And the phrase 'money cannot be a goal' was coined by employers so that people would be satisfied with crumbs.

Talking to employees about money is risky. It's much easier to delicately stay silent and not rock the boat. When they come to ask, one can find excuses. When they come to demand, one can yield a little. And so on, you know how it goes.

I enjoy discussing money with people. Honestly, I haven’t seen a single person who said, 'Oh, I don’t need money.' Well, I’m lying; I’ve seen one – Artem, hello. Everyone else wanted money but didn't know who to talk to about it.

In such cases, you simply focus on money, adding a 'financial injection' to any task or project. Every company has either a clear or vague scheme for increasing income. I won’t dwell on this too long; there are several articles in 'Career Steroids.' But it certainly adds a spark to people's eyes.

It's common to encounter a goal of skill enhancement. Sometimes it’s well-defined, specifying a particular area. A person wants to learn a technology, framework, subject area, or client industry, etc. This is truly great because you can delegate all tasks related to that topic to such a person, even the silliest ones – they will enjoy it. Well, without fanaticism, of course, or you might take away their love for the goal and earn a negative in karma.

Mange er interessert i karrierevekst – enten i profesjonell retning eller i karrieren, eller å bytte til et helt annet felt, for eksempel å gå fra programmerere til ledere. Ikke noe problem – det er nok å legge til den riktige dressingen i hvilken som helst oppgave eller prosjekt, og personen vil ikke brenne ut.

Og så videre. Det finnes også eksotiske varianter, som å helt forlate yrket, kjøpe et hus på landsbygda og flytte dit med hele familien. Jeg har personlig sett to slike. La oss snu nåværende arbeid mot personens mål – de må spare opp en viss, ganske stor sum penger, og endelig dra fra byen. Det er gjort. Hver oppgave er ikke bare en oppgave, men en liten tømmerstokk fra deres hus på landsbygda, eller halve en gris, eller to ordentlige spader.

Gradvis samler det seg et samfunn av slike individualister rundt. Hver har sitt mål. Hver har gløden i blikket. Alle kommer på jobb med glede, fordi de vet hvorfor – for å nå sitt mål. Alle er klare for eksperimenter, for å bruke nye arbeidsmetoder, søke og anvende muligheter, utvikle kompetanser, til og med eventyr. Fordi de vet hvorfor, hvor hver bit av løsningen på oppgaven vil plasseres i det store huset de bygger.

Men hvis det likevel skjer noe uheldig – man kan ikke unngå det, så vil personen sørge en time, kanskje to, noen ganger til og med en dag, men neste morgen kommer de alltid tilbake, som en føniks. Og hva kan man gjøre med det?

Kilde: habr.com