Kule

En bullet er et system for lønn. Det er ingenting overnaturlig, ideen ligger åpenbart der, og resultatene lar ikke vente på seg. Navnet ble ikke funnet opp av meg, men av eieren av selskapet hvor dette systemet ble implementert. Han hørte virkelig på argumentene og funksjonene, og sa: «Dette er en bullet!».

Han mente mest sannsynlig at systemet falt i smak for ham, ikke at det er en mytisk sølvbullet. Faktisk er systemet ganske begrenset, spesielt når det gjelder anvendelsesområde, inkludert eieren og selskapets utviklingsplaner.

Prinsippet bak bullet er veldig enkelt: å betale folk en andel av overskuddet. Ikke til alle, men bare til de som står i verdiskapningskjeden. Banalt, enkelt og kjedelig. Hele greia handler ikke om selve systemet eller overskuddsdeling, men om... Vel, dere vil finne ut av det.

Jeg påstår ikke å ha den høyeste sannheten. Navnet «Bullet» er ikke krav på originalitet eller unikhet. Det er bare enklere å diskutere når man kan referere til det med ett ord. Jeg implementerte bullet selv og så hvordan andre gjorde det. Jeg selger ingenting. Jeg forteller bare. Uten programmerer kan man ikke gjennomføre implementeringen. Derfor, som man sier, beklager jeg at jeg henvender meg til dere.

Forutsetninger

Bullet ble født i en kamp, som aldri tar slutt og er fryktelig slitsom. Denne kampen har mange navn – forretningsutvikling, økt effektivitet, lojalitet og engasjement. Denne kampen er nesten alltid urettferdig. På den ene siden står eieren, og hvis man er heldig, direktøren. På den andre siden står alle de andre vennene som jobber i selskapet.

Eieren ønsker forretningsutvikling, prøver å legge inn en innsats i denne retningen, og møter motstand. Først ser han ut til å tro at motstanden kommer fra det ytre miljøet – kunder, konkurrenter, staten osv. Så innser han at det viktigste hinderet er inne i selskapet – de samme vennene.

Motsetningen er forståelig og fullt ut forklarlig. Folk gjør noe og får lønn. Så kommer eieren og sier at man må jobbe mer, eller bedre. Hvorfor det? For at han skal tjene mer penger. Og det spiller ingen rolle hva han lover om å bruke all den ekstra fortjenesten på å utvikle selskapet, så alle får det bra. Folk er ikke dumme, og forstår at han, i beste fall, skal skalere opp virksomheten – kjøpe et nytt verksted eller bygge en butikk. For dem, menneskene, blir ikke lønnen økt. Det blir bare flere venner.

Grovt sagt, de som jobber i dag må anstrenge seg for at de skal ha det bra i morgen. Våre besteforeldre opplevde noe lignende på forrige århundre. Generelt, ifølge anmeldelsene, har de ingenting imot det – til og med, sier de, det var interessant. Men man ønsker jo å få noe til seg selv, og helst i dette livet.

Her er det, faktisk, et motsetning. Det er ikke nødvendig å tvinge folk til å jobbe – de klarer det. Men hvis man ønsker å endre noe, forbedre, akselerere, øke, eller redusere – det vil man ikke oppnå. Og ingen er skyld i det, det er ingen skurker, alle handler strengt innenfor sine egne interesser.

Men det finnes mange utveier fra situasjonen. En av dem er den såkalte Pila. Man må bare løse hovedspørsmålet.

Hovedspørsmålet

Hovedspørsmålet er veldig enkelt: er eieren villig til å betale en konstant andel av overskuddet til sine ansatte.

Hvis man ser nærmere på det, betaler han allerede en andel til sine ansatte. For enhver periode – måned, kvartal eller år – utgjør lønnsmidlene en viss andel. Dessverre blir det ansett som en del av kostnadene.

Problemet er at denne andelen stadig endrer seg fra periode til periode. Og det er en viss sannsynlighet for at man kan redusere denne andelen. For eksempel ved å gjøre noe nyttig med effektiviteten.

Effekten kan særlig merkes der folk får fast lønn. Ta for eksempel eieren, som har en forsyningstjeneste, som forbruker 1 million rubler i måneden, inkludert skatter, avskrivninger, elektrisitet og kaffe med småkaker. Hvis, på en eller annen magisk måte, salget dobles, vil forsyningstjenesten fortsatt forbruke 1 million rubler i måneden, og dens andel av overskuddet (eller kostnadene, hva som helst) vil reduseres.

Hele spørsmålet ligger i dette «magisk måte». Her kommer en hel flokk med informasjonsselgere, som prøver å selge sin versjon av «magisk måte».
Eieren vil gi etter, lytte til dette «ai-nan-e-nan-e», organisere implementeringen av noe som Lean eller CRM, men oppnår ikke resultat. Altså får han resultater, men motsatt av det som var tenkt – regningene fra informasjonsselgerne kommer i store mengder, og de plasseres tydeligvis, uten spørsmål, i kostnadene. Og overskuddet vokser ikke.

Dette kan fortsette ganske lenge. Noen infokunder blir byttet ut med andre, nye metoder, systemer, blokkjeder og kunstige intelligenser dukker opp, mens eieren venter på at fortjenesten skal øke «magisk» og at andelen av overskuddet han gir til sine ansatte skal minke.

Eieren ser ikke alltid at infokundene forverrer motsetningen som han prøver å overvinne med deres hjelp. Han hadde jo et problem: folk brydde seg ikke om hans ønske om å utvikle sin egen virksomhet. Men «bryr seg ikke» - som du sikkert forstår - er likgyldighet, likegyldighet, ingenting og ikke noe. Null.

Fordi eieren bad folk om å øke effektiviteten til hans virksomhet uten å betale dem for det. Og hva skjer her: siden dere ikke vil jobbe gratis, her er det vakre folkene som jeg vil betale millioner, og de vil gjøre dette for dere. Og så skal dere være som forsøkskaniner.

Folk motsetter seg naturligvis. Hvem vil være grunnlaget for suksessen til infokundene? Igjen, uten å få noen ekstra kompensasjon for det. Det er jo en sjanse, selv om den er liten, for at infokundene faktisk tilbyr noe. Men de kan ikke implementere og starte dette selv; de trenger hjelp fra ansatte. Er det en grunn til å hjelpe dem? For at de skal begynne å henvise til deg senere?

Generelt, jo raskere eieren forstår at hans andel av overskuddet ikke vil øke «magisk», jo bedre. Selvfølgelig, hvis eieren er fornuftig, eller infokundene viser seg å være anstendige, så er det ikke behov for en Pull.

Men hvis det ikke fungerer, kan eieren sette seg ned og tenke nøye. Det fungerer ikke med egne krefter. Det fungerer heller ikke med infokundene. Imidlertid er det en mulighet for at de ansatte kan klare seg, hvis de får en andel av overskuddet.

Muligheten, må jeg si, er ikke så veldig høy. Men det kan ikke bli verre, siden ingen av dere kan, og de eksterne vennene klarte ikke å hjelpe. Du må bare avgjøre for deg selv om du er villig til å jobbe med en konstant andel av overskuddet for deg selv og en konstant andel av overskuddet for de ansatte.

I absolutte termer kan inntektene til selskapet øke. Hvis andelene forblir uendret, vil både eierens inntekt og inntektene til de ansatte øke i absolutte termer. Det vil si, det vil bli mer penger, men de må deles.

Hvis eieren er villig til å prøve, kan man begynne å implementere Pull.

Selvbeskyttelse

Forretningsprogrammering lærer at enhver system må inkludere selvbeskyttelse. Risikoene bør være minimale, og i tilfelle svikt må man ha muligheten til raskt å gå tilbake til utgangspunktet uten å tape store penger og forretninger.

I Pulen er selvbeskyttelse lagt inn som et prinsipp. Eieren samtykker til å gi ansatte en andel av overskuddet, og denne andelen er fast. Det betyr at man ved starten må avgjøre om denne andelen er akseptabel for eieren.

Det hender jo at virksomheten allerede går med tap. I så fall kan man ikke implementere Pulen – man må først få orden på utgiftene.

Hvis andelen derimot er godkjent, kan man starte. Men man må huske å snakke med folkene og forklare dem essensen av eksperimentet.

I dette tilfellet er folk ikke objekter, men subjekter i eksperimentet. Grovt sagt tar eieren dem med på andelen, og de får muligheten til å påvirke situasjonen direkte og i stor grad. De har nå en direkte interesse i at selskapet utvikler seg. Jo mer salg og fortjeneste, jo høyere blir deres inntekt. Og omvendt.

Eieren trekker seg litt tilbake, nesten på like vilkår. Nå, hvis selskapet risikerer, så er det hele selskapet som risikerer, ikke bare eieren. Hvis det lykkes, vil alle bli rike. Hvis det ikke lykkes, vil alle sitte igjen uten bukser.

Ansattes selvbeskyttelse

Jeg anbefaler å innføre ansattes selvbeskyttelse i systemet. På den ene siden gir en andel av overskuddet muligheten til å tjene mer. På den andre siden er det en stor risiko for å tjene ikke bare mindre, men betydelig mindre.

En vanlig ansatt har som regel ikke veldig god forståelse for forretningsrisikoer, siden de er vant til å motta fastlønn. Hvis det skjer en måned med dårlige salg, må eieren håndtere det for å kunne betale ansatte. Han vil selvsagt kutte bonuser og stoppe den bedriftsprogrammet for svømmehallbesøk, men det kommer ikke til å bli så ille at de ikke får sin lønn.

Derfor er det for risikabelt bare å gå over til en ren andel av overskuddet. Folk vil bli redde, og i tilfelle noe skjer, vil de flykte, og skrike at eieren har lurt dem og etterlatt dem uten bukser.

Jeg foreslår en enkel variant: en ufravikelig lønn. Hvis det, basert på ny beregning, viser seg at profitten er høyere enn lønnen, så skal man betale i henhold til profitten. Men hvis lønnen er høyere, så betaler man den.
Men ikke alt er så enkelt – det blir for behagelig for de ansatte. Det er bedre å huske forskjellen.

For eksempel, i den første måneden er profitten dårlig, og man betaler lønnen. Greit, vi overlever. Men vi husker forskjellen mellom lønnen og andelen av profitten, og den ansatte vil skylde oss det. I den neste måneden derimot, hvis man gjør det bra – flott, så får man i henhold til profitten, men med fradrag for forskjellen fra forrige måned.

Og man må sette en grense for tålmodighet. For eksempel, hvis man har betalt lønn i løpet av tre måneder – kan eksperimentet erklæres mislykket og avbrytes, og man går tilbake til utgangspunktet. I så fall er risikoen, i kronemessig forstand, kjent på forhånd.

Ja, og man trenger ikke å huske den positive forskjellen mellom beløpet fra profitten og lønnen. Ansatte, akkurat som eieren, må være i konstant beredskap, ellers vil fristelsen til å slappe av og motta lønn uten å føle skyld bli for stor.

Innledende andeler

Her foreslår jeg å ikke bekymre seg. Siden eieren i starten bestemte seg for at andelen av lønnsmassen er akseptabel, så er det den som skal brukes som utgangspunkt.

For eksempel, hvis innkjøpslønn faktisk utgjør 5 % av profitten, bør denne prosenten aksepteres som andel. Gjør det samme med andre stillinger i verdiskapingskjeden.

Det er vanligvis enklest med selgerne – der betales det allerede en prosentandel av profitten, inntekten, eller betalingene. Man må bare bringe det til en felles indikator – profitten.

Der hvor prosjektet ble implementert, ble selgere, innkjøpere, lagerarbeidere, designere og produksjon inkludert i kjeden.

Med selgerne er det klart, jeg vil ikke forklare mer.

Innkjøperne er stort sett også klare. Deres arbeid påvirker både salg, produksjon og til og med produktutviklingen – man må bestille prøvedeler i tide.

Lagerarbeiderne – det kan ikke helt sies at de står direkte i verdikjeden, men de ble samlet med fordi de allerede hadde en nesten tidtaksbasert lønn.

Med produksjonen er det også klart. Disse guttene produserer det som deretter blir solgt.

Konstruktørene ble inkludert for at de i det minste i løpet av livet skulle tenke på salg, penger, fortjeneste og kunder. Ellers foretrekker de, i likhet med programmere, å stå i bakgrunnen. Uten å glemme å klage på lave lønninger, selvsagt.

Trikset

Her kommer det et viktig og smart triks. Andelen må bestemmes på funksjonen som helhet, ikke på enkeltmedarbeideren.

Hvis det er 5 % til forsyning, så er det 5 % til forsyning, ikke 0,5 % til forsyneren (hvis de i begynnelsen av eksperimentet var 10 personer).

Det vil si, det spiller ingen rolle om det er 10 personer eller 50 – de får alltid 5 % av fortjenesten, sammenlagt.

For det første er dette et av elementene for selvbeskyttelse av systemet mot oppblåsing av staben. Ellers ansetter forsyningssjefen både konen og svigermoren sin for å få et betydelig prosentandel av fortjenesten.

For det andre er dette et incentiv for å øke effektiviteten ved å redusere bemanningen. Dessverre finnes det fortsatt flotte jenter som bare serverer kaffe til sjefen og skriver ned protokoller fra møter (gjort av systemadministratoren).

Nå vil en slik jente bli en byrde ikke bare for eieren, men for hele forsyningsavdelingen. Inkludert for sjefen. Nei, hvis hele forsyningsavdelingen ønsker å ha en vakker jente ved siden av seg – får de selv bestemme hvor de vil bruke sin prosentandel av fortjenesten.

Fordeling

Det er også viktig å unngå den andre ytterligheten – å gi bort prosentandelen til avdelingen, slik at de kan dele det som de ønsker. I prinsippet kan dette noen ganger være forståelig. Men eksemplene jeg har sett i livet, taler for det motsatte.

Hvis andelen bare gis til avdelingslederen, slik at han kan dele den som han vil, så får man ikke en effektiv funksjon, men en Overlord med lakajer. Den nøkkelbetingelsen for høy inntekt vil være ikke god utførelse, men gode relasjoner med lederen.

Anstendige mennesker vil ikke kunne jobbe under slike forhold og vil forlate, selv om de muligens kunne tjent godt. Spesielt siden vi snakker ikke bare om selgere, for hvem relasjonsbygging med hvem som helst er en del av profesjonen, men også om konstruktører.

Derfor må reglene for fordeling være gjennomsiktige – både innenfor funksjonen og utenfor. Og, om mulig, automatiserte. Jeg vil gi noen eksempler.

Eksempler på fordeling

Det er enkelt med selgerne. Det er en kundeordre, og i den er det en prosjektleder. Som standard er dette – prosjektlederen knyttet til kunden, men det kan også være noen andre (i tilfelle ferie eller oppsigelse av hovedpersonen).

Hvis det er to typer selgere – aktive og oppfølging, så deles prosenten av ordren i en avtalt proporsjon. Den aktive er den som har funnet kunden. Oppfølgingen er den som utfører og følger opp avtalen.

Hvis to har jobbet med avtalen, så må begge navngis i bestillingen. Mer presist, gi dem muligheten til å angi seg selv.

Det er enklere å dele forsyninger etter nomenklaturen. Der det har blitt implementert, delte man etter kategorier. For eksempel, alle smidde og støpte emner kjøpes av én, alle tannhjul – en annen, og så videre.

Andeler i overskuddet beregnes etter verdien av materialene og delene som innkjøperne har kjøpt. Grovt sagt er innkjøperens andel i overskuddet lik andelen av de kjøpte nomenklaturene i selvkost.

Denne metoden passer ikke alltid, da det kan være skjevheter i kostnaden – for eksempel, hvis en liten detalj tar på seg halvparten av selvkost. Men i den konteksten hvor dette ble implementert, var det få slike skjevheter – bare to typer.

Den første – store, solide kapseldeler. Men alle samlet seg og kom frem til at det alltid er så mye styr med kvaliteten på støping/smiing, at det ikke er noe problem å betale mye penger for den som jobber med dem. Fordi det ikke var mange interesserte fra før.

Den andre – små, dyre detaljer, noen ting med høy hardhet. Så høy at det er umulig å få tak i. Her er det enda enklere: de er så sjeldne, og problemene er så mange, at det ikke er skummelt å betale mye.

Det er mer interessant med konstruktørene – de fikk tildelt royalty. Grovt sagt, det er en andel i overskuddet – la oss si 5 %. Så henges det på hver posisjon i nomenklatur en tabell – andelen til hver konstruktør.

For eksempel, hvis en konstruktør tegner en del, fra start til slutt. I tabellen vil det være en eneste oppføring med hans etternavn og andel 100%. Dette betyr at ved salg av denne delen – separat eller som en del av et produkt – vil han motta 5% av overskuddet.

Deretter gjorde en annen utvikler en endring og utformet en melding – i tabellen vises det en andre rad med hans navn og, la oss si, en andel på 10 %. Dermed vil prosenten av fortjenesten deles i forholdet 9 til 1.

Spørsmålet oppstår – hva gjør man hvis utvikleren har sagt opp? Vi har besluttet at i så fall vil hans andel «brenne ut». Hvis han «eide» 90 % av opphavsretten til denne komponenten, vil det bare bli utbetalt 10 % — til de som enda jobber. Og når komponenten igjen blir videreutviklet, vil andelene bli omregnet.

Lagerarbeiderne hadde allerede en stykkprisordning i rubler for kilo av delene de hadde sendt ut/registrert/flyttet. Denne ordningen ble beholdt, men rubler per kg betydde nå ikke absolutt inntekt, men en andel av fortjenesten.

Automatisering

Alt dette må raskt automatiseres. Det er ingenting spesielt vanskelig – det må bare legges til relevante felt i entiteter som, for eksempel, kundeordrer og leverandører, varekatalog, automatisere varsler og så videre.

Det viktigste er at kostnadene dine blir beregnet så raskt og nøyaktig som mulig. Og fortjenesten, naturligvis. Så lenge fortjenesten bare var interessant for eieren, var det ingen som brydde seg om at kostnadsberegningen sluttet 20. dagen i neste måned. Nå er det ønskelig å ha dette tallet tidlig i måneden.

Den første hindringen

Den første hindringen, som oppstarten av Prosessen møter, er stillingsbeskrivelser. Og dette er en av de største fordelene med prosessen.

La oss gå litt tilbake til vår mørke fortid. Det var noen avdelinger og ansatte. De gjorde alle noe – en hel haug med oppgaver. En del ble foreskrevet av forskrifter, instruksjoner og prosesser. En annen del fant folk opp selv. Den tredje delen besto av forskjellige oppdrag fra overordnede og parallelt plasserte ledere og ansatte.

Folk gjør noe, og det resulterer i et eller annet resultat. Å knytte det folk gjør sammen med resultatet, dvs. fortjenesten, var umulig. Bortsett fra selgerne, selvfølgelig. Men dette brydde ingen seg om – de fikk jo lønn.

Sitte en innkjøper og bestilte nødvendige deler og materialer. Behovet for disse delene ble bestemt av en eller annen plan, rapport eller noe annet latterlig. I tillegg laget han også en eller annen rapport, som en mangelrapport. Han ble også noen ganger bedt om å ta et bilde av arbeidsdagen sin. I tillegg skulle han svare på e-poster, delta i møter, osv.

Og nå — bam, og de betaler for fortjeneste. Det oppstår en kognitiv dissonans. Hvorfor lage mangelrapport? Hvordan hjelper det å tjene mer penger? Hvorfor svare på e-poster fra regnskapsførere, økonomer, programmere osv.?

De første dagene fortsetter folk, av vane, å jobbe som de alltid har gjort. Men så oppstår det spørsmål — fra dem selv, fra sjefen, fra andre avdelinger: hvorfor gjør dere dette?

Og her begynner det mest interessante. Ofte kan ingen i det hele tatt huske hvorfor en bestemt oppgave utføres, for hvem rapporten blir laget, hvem som leser e-postene eller som overvåker en eller annen meningsløs indikator.

Det blir nesten komisk. Innkjøperen sitter og stiller spørsmålet — hvorfor må jeg godkjenne hver innkjøp av en eller annen del med ingeniørene? Spørsmålet stiller han til sin sjef. Den blir opprørt — det er sant, hvorfor? Han begynner å løpe rundt, skrike, spørre hvem som fant opp denne dumdristige idéen. Letingen fører dem til kvalitetsavdelingen, som har ansvar for prosessene, og der finner de et papir — det viser seg at sjefen for innkjøpsavdelingen fant opp dette tullet for å beskytte seg mot klager fra kvalitetskontrollen ved mottak.

Det pågår en streng og hurtig revisjon av stillingsbeskrivelser, som minner om en italiensk nyttårsfeiring. Her er det viktig å opprettholde balansen. Tulloljesaker som en gang ble funnet opp av de ansatte som utførte funksjonen, kan trygt kastes. Men oppgaver funnet på av «seriøse» avdelinger, som regnskapsførerne eller juristene, bør ikke kastes så lett — det er viktig å ta en nærmere titt. Ellers kan forretningsrisikoene raskt øke.

Og selgerne vil gå rundt og gjenta «vi sa jo ifra». De har alltid vært på ballen, og har alltid klaget, vært motvillige til å påta seg uforståelige oppgaver som blir pålagt av andre avdelinger. Ingen hørte dem på den tiden, selvfølgelig, fordi de ikke forsto.

Retten til utvikling

Eieren eller direktør må beholde retten til å bestemme retningene og metodene for selskapets utvikling. Det er klart at han allerede har denne retten, men den må tydelig kommuniseres når eksperimentet begynner.

Ellers kan folk få inntrykk av at det har begynt en slags selvstyre, og at de nå bestemmer selv hva de vil gjøre med overskuddet. Dessverre har de fleste ansatte aldri vært involvert i business, og de har ikke forståelse for viktigheten av investeringer.

Folk vil først og fremst ønske å tjene mer penger med minimum innsats. Det er lettere for dem å utnytte det eksisterende systemet enn å gjøre noen form for endringer. De vil oppføre seg som dårlige eiere (eller vanlige eiere, sånn som du vil) - forsøke å ta ut så mye penger fra virksomheten som mulig.

I prinsippet er pengene deres til utvikling ikke nødvendige, det vil si at man ikke trenger å forsøke å ta en del av deres andel av overskuddet til investeringer. Retten til endringer er tilstrekkelig. Og folk er allerede i en felle.

Felle

Hvis du husker, begynte vi med at ingen ønsker å drive utviklingen av selskapet, implementere nye arbeidsmetoder, eller øke effektiviteten. Folk bryr seg rett og slett ikke om det, fordi de får betalt likt - både nå, i tilfelle suksess med endringene, og i tilfelle fiasko.

Etter lanseringen av Puli endrer situasjonen seg brått. Hvis man lar alt stå som det er, vil man ikke lenger tjene penger. Man kan klare seg en stund ved kun å si at “nå skal vi faktisk jobbe ordentlig, siden vi er i denne situasjonen”. Men snart, og uunngåelig, vil man nå et tak der det gamle systemet slutter å vokse.

Forskjellen nå er at folk ser dette taket, forstår det og vil ikke ha det. De får tross alt sin andel av overskuddet, men overskuddet vokser ikke. Og de vil akseptere behovet for endringer. Vel, de må også delta, kanskje til og med med entusiasme.

I tillegg vil folk nå ikke være likegyldige til resultatene av endringene. Suksess med endringene vil øke inntekten deres - en positiv motivasjon. Feil med endringene vil redusere inntekten deres - en negativ motivasjon. Begge utfallet av endringene er viktige for folk. Og det var nettopp det som var nødvendig.

Det er ikke nødvendigvis nødvendig å få folk til å bli enige om metodene og verktøyene som utgjør kjernen av endringene. For eksempel, hvis direktøren ønsker å innføre CRM (og vi husker at han har valgrett). Folk må ikke bare delta i disse endringene – det er i deres interesse å gjøre dem vellykkede. Det er jo innlysende at en feilinnført CRM er en byrde, et dødt system som krever at man legger inn masse data uten noen utbytte.

Stakhanov

Etter lanseringen av Puly, vil det i begynnelsen være en merkelig situasjon. Det ser ut til at man nå kan tjene mer, men det skjer ikke. Alle viser omtrent samme resultat som før, med fastlønn. Som om de venter på noe.

De venter på et eksempel. Folk har fått innprenta begrepene «norm» og «plan» i mange år, og de, bevisst eller ubevisst, orienterer seg etter dem. Nå, når vi har lansert Puly, har vi tilsynelatende fjernet begrepet norm – det er jo ingen tak. Men folk vil finne sin egen norm – «som det var før».

Man kan selvfølgelig prøve å forklare dem og fortelle hvilke flotte muligheter de nå har. Men det er bedre å vise det med et eksempel.

For eksempel, slik det ble gjort i USSR. De tok en person med navn Stakhanov, sendte ham til gruven (etter å ha jaget alle derfra), ga ham hjelpere (for å gjøre sekundærarbeid), og ba ham sette en rekord. Og han satte – 14 normer per skift, hvis jeg ikke tar feil (beskrivelsen av hvordan dette ble gjennomført er hentet fra boken «Den russiske ledelsesmodellen» av Prokhorov).

Essensen er klar – det skapes et levende, reelt forbilde. En ny norm. La oss si at den er uoppnåelig, eller fremstår som sådan, men det er i det minste et holdepunkt for intensjonen.

Det skjer noen ganger at en stakhanovist oppstår av seg selv. Vanligvis er det en ny medarbeider, som ikke er blitt assimilert i systemet, har ikke rukket å bli vant med det og ikke er oppdratt av de gamle reglene. For eksempel, i et av selskapene hvor prototypen av Puly arbeidet, gjorde en slik stakhanovist 4 normer og endret fullstendig virkeligheten og holdningen til det som skjer. Ingen arbeidet lenger med det gamle.

Kanskje vi kan vente en måned, og hvis stakhanovisten ikke dukker opp selv, lage ham kunstig. Bli enige med en god person, hjelpe ham, organisere en «bragd», støtte. Bedre i hemmelighet, selvsagt. Vel, det synes jeg.

Flaskehals

I eksemplet jeg snakker om, ble Puljen aktivert for hele verdikjeden med en gang. Dette er både bra og dårlig.

Bra – fordi ellers er det umulig. Egentlig, før Puljen ble innført i hele kjeden, hadde den allerede påvirket et av leddene – salget. Som et resultat var ett ledd bekymret for salg og fortjeneste, mens de andre ikke brydde seg. Derfor oppnådde vi ingenting om vi ser på helheten, på hele kjeden.

Dårlig – fordi på grunn av feil i ett ledd kan hele kjeden stoppe opp. Unntaket er konstruktører, siden de ikke står i hovedstrømmen, men i den støttende – de utvikler nye produkter, det vil si at de jobber, kan man si, med utvikling, eller med fremtidige salg.

Hvis det skjer under implementeringen av Puljen at alle funksjonene har forstått og akseptert, endret driften sin, men de samme innkjøperne ikke har gjort det, vil det straks bli en flaskehals. Her vil den klassiske teorien om begrensninger fra Goldratt gjelde, og den totale hastigheten/produksjonen til kjeden vil bli bestemt av hastigheten/produksjonen til det tregeste leddet.

Tidligere var det ikke så viktig, fordi ytelsen til hvert ledd ikke ble målt spesielt. Vel, en flaskehals oppstod, folk kranglet i møtet, og de skrev en intern notat «fiks umiddelbart». Tre negler ble hamret inn, og alle glemte flaskehalsen.

Nå derimot er flaskehalser blitt et reelt problem. Spesielt hvis flaskehalsen ikke er engangs, tilfeldig, men systematisk. Det sitter noen folk der, og de vil ikke leve på en ny måte. Enten passivt, eller aktivt, eller aktivt-passivt, som en italiensk streik.

Her må man selvfølgelig finne ut av det. Det kan være at flaskehalsen skapes av én person – funksjonens leder. Han er bare imot, og det er alt. Og han styrer sine folk sånn som «jeg mener er riktig». I prinsippet er det ingenting galt med det – personen tar et valg. Problemet er bare at han hindrer de andre – både kollegene og virksomheten. Det er bedre å gjøre noe med ham.

Det er ikke nødvendig å si opp – man kan isolere. Sett en annen person på hans plass, mens bråket får en nedtrapping. Sånn, hvis du er så flink og vet hvordan man arbeider riktig – sett deg ned og jobb, slutt å lede.

Køer er enklest å spore gjennom uferdige oppgaver – alt i samsvar med TOC. Der hvor det har bygget seg opp flest oppgaver, der er det kø. Og her er det ikke til å unngå god automatisering.

For eksempel, vi ser på forsyningen av mangler, altså utilfredsstilte behov innen salg/produksjon – dette er uferdige oppgaver. Vi glemmer ikke isfjellet, altså måling av varigheten av disse uferdige oppgavene (som «denne varen har vært i mangler i en måned»).

Hjernesprengning

I starten vil folk oppleve kognitiv dissonans på grunn av bruken av Kuleprinsippet i arbeidet deres. De vil ikke forstå/akseptere at de betales for det som selges.

Her sitter en innkjøper som alltid har kjøpt muttere og bolter. Han fikk en liste over posisjoner og mengder, han bestilte, fulgte opp betaling og levering, og ventet på neste oppgave. Han var ikke spesielt interessert i hvem, hvorfor og når bolter og muttere trengtes. Arbeid separat, lønn – separat, det er ikke mye sammenheng mellom dem.

Men så skjer det: nå blir det kun betalt for det som selges. Du har kjøpt bolter, men de selges ikke, verken som varer eller som deler av produktet, og du får ingen penger. Spørsmålet om hvorfor du kjøpte disse boltene, melder seg av seg selv, selv om det ikke var noe før.

Samtidig kan det være en bestilling på en vare som ikke kan gjennomføres uten den. For eksempel har en kunde bestilt 40 varer, og han ønsker ikke å motta dem i deler – bare alt på en gang. En vare er ikke tilgjengelig, og hele bestillingen ligger i esken og venter på fjær. Eller for å samle ferdige produkter mangler det FUM-teip som noen har feilet å bestille.

Nå, med implementeringen av Kuleprinsippet, må man begynne å tenke. Gjerne at sjefen tenker – i det minste hans underordnede. Det er mer vanlig slik. Men noen ganger må man tenke selv.
Prinsippet er enkelt: man må gjøre det som hjelper salget. Det høres banal ut, men ingen har gjort det slik før. Derfor oppstår det hjernesprengning.

Det er enda vanskeligere for konstruktører å forstå dette prinsippet. De har alltid sittet på sidelinjen i forhold til salg, bevisst. Altså, vi er ikke selgere, men ingeniører. Og nå er det en eller annen Pula, og nå avhenger lønnen din av hvor godt det du har tegnet / utviklet / forbedret selger.

Konstruktørene får rett og slett hjernen sin til å koke. De har aldri tenkt i slike kategorier, de har ikke jobbet mot et slikt mål. Alt de var interessert i med salg var om utstyret ville gå i stykker hos kunden eller ikke. Og interessen var ikke ingeniørteknisk, men egoistisk – de ville jo bli kritisert.

Ingen av dem vil lenger forbedre detaljer som uansett ikke blir kjøpt. Tidligere gjorde de det, fordi det var en oppgave i en plan laget av noen for et år siden.

Det jeg vil si er at man må være forberedt på en hjerneeksplosjon, støtte den og lede den i en positiv retning. Ellers vil det gå i negativ retning – sabotasje, oppsigelser, åpent motstand.

Utviklingsideer

Noen ganger virker det som om folk har mange gode ideer for selskapets utvikling, og under normale motivasjonsforhold vil de ikke bare formulere disse ideene, men også implementere dem. Dette virker spesielt ofte for dem selv.

Sannsynligvis, etter overgangen til Pula av ideer og forslag, vil det faktisk være flere. Men det er en ting å merke seg: jo mindre tid som har gått siden overgangen, jo dårligere er ideene.

Det fungerer omtrent som vannet i kranen etter at vannledningen er reparert – først renner det noe skitt. De første ideene som kommer fra ansatte vil tilhøre den forrige virkeligheten, et annet tankenivå. Som Einstein sa – man kan ikke løse problemer på det samme nivået som de ble skapt.

Man må bare forstå: en person har sittet hele livet på en fast lønn. Han tenker på fast lønn, små bonuser, oppgaver fra sjefen, planer og mangel på ansvar. Etter overgangen til Pula vil han, av inerti, tenke akkurat på samme måte. Han vil bare omformulere ideene sine i nye termer.

Man må spesielt være forsiktig med ideer som begynner med ordene «Jeg har lenge foreslått, ...» eller «Hele verden gjør det slik: ...». Hvis det ble foreslått for lenge siden, så forholdt ideen seg til en annen kontekst. Hvis hele verden gjør slik, så vil ideen være helt ute av kontekst, fordi hele verden sitter på en fast lønn.

La folk skal venja seg til den neue realiteten, tilpasse seg, sjå nærare etter, og sjå dei verkelege problema – dei som tidlegare ikkje blei viste. Det gamle tankegodset vil smuldre bort, og eit klart, reint straum av nyttige forslag vil opne seg.

Matematikk

Du har sikkert stilt deg spørsmålet – kva type fortjeneste skal ein bruke som utgangspunkt? Margin? EBITDA? Netto?

Det finst ingen nøyaktig svar, det må vurderast ut frå situasjonen. Personlig meiner eg ein bør ta formelen som tar med seg alle kostnader. Utover eierens utbytte, sjølvsagt – dersom det finst som ein entitet.

Dersom ein for eksempel ser på marginfortjeneste, kan ein bli ståande utan nokon ting – inntekta til dei tilsette vil ikkje avhenge av «tunge» kostnader, som kapitalinvesteringar, avskrivingar eller kjøp av anleggsmiddel. Då blir spørsmålet om å kjøpe ny maskin ein hovudpine berre for eieren.

Eigaransvar

Det skjer ikkje ofte, men det kan hende at innføringa av Pulja fører til ei overaskande effekt – eigarane trekk seg tilbake. Ikkje frå heile virksomheita, men frå implementeringa av Pulja.

Mens alle fekk fast lønn, kunne eigaren eller direktøren late som om han var den einaste som brydde seg om utviklinga av virksomheita, at han gjorde noko, medan dei andre var late. Han tilbød, tvinga, bad om at nokon skulle endre noko, men ingenting skjedde. Og han var veldig stolt av denne rolla si som offer.

Etter innføringa av Pulja kan situasjonen endre seg. For eksempel blir det åpenbart for alle kva endringar som trengst. Og, dessverre, deler av ansvaret for gjennomføringa av endringane faller på denne eigaren/direktøren.

Biletet endrar seg fundamentalt. Tidlegare sa han kva som måtte gjerast. Og no begynner andre å fortelje han kva han skal gjere. Definitivt gjere, ikkje berre komme med idéar. Då trekk eigaren seg tilbake.

Det finst ein effekt, eg veit ikkje kva han heiter: folk legg fram mange idéar for utvikling, men berre fordi dei veit – ingen vil gjennomføre dei. Direktørar oppfører seg på akkurat same måte – dei er jo berre menneske.

Så lenge eigaren visste at ingen ville, ikkje kunne, eller ikkje ville gjennomføre ideane hans, spruta han med idéar. Så snart miljøet blir fleksibelt og mottakeleg, klart for endringar, blir han redd – kva om han foreslo noko tåpeleg? Og han blir stille.

Og når miljøet kommer til ham med forslag – trekker det seg tilbake. Og implementeringen av Puli stopper på initiativ fra eieren. Han, sånn sett, blir en propp, selv uten å være en del av verdikjeden.

Puli blir kastet ut av fellesskapet, alle glemmer forsøket, alle får lønn, alle jobber på en eller annen måte, mens direktøren klager videre over at ingen trenger noe annet enn ham.

Sammendrag

Det er fortsatt mye jeg vil skrive, men jeg har allerede nådd nesten 30 000 tegn. Temaet er for omfattende for én artikkel, antagelig.

Betalingssystemet Pula – det er effektivt, men komplisert. Først og fremst – mentalt, fordi det er basert på prinsipper som ikke er nære for de fleste mennesker. Derfor må implementeringen skje forsiktig, med maksimal oppmerksomhet på prosessen og rettidig respons på problemer som måtte oppstå.

Kilde: habr.com