Shorts Belokamentsev

Nylig, helt tilfeldig, kom ideen om å legge ved et kort sammendrag til hver artikkel, inspirert av en god person. Ikke en oppsummering, ikke en lokkeord, men nettopp et kort sammendrag. Et som gjør at man kan la være å lese hele artikkelen.

Jeg prøvde, og jeg likte det veldig godt. Men det spiller ingen rolle — det viktigste er at leserne likte det. De som hadde sluttet å lese, kom tilbake, og kalte meg en grafoman. En annen god person anbefalte å skrive et kort sammendrag for hver eldre artikkel. Jeg gikk med på det, og nå, i mellomtiden, skriver jeg disse korte sammendragene. Jeg kalte dem shorts.

Jeg vil gjerne dele noen slike shorts, basert på flere publikasjoner. Kanskje du finner noe nyttig for deg.

Katten døde, halen var slitt.

Møter foregår svært ofte uten resultater. Man samles, prater, og så går man hver til sitt.
Resultatene, eller produktene av møtet — er beslutninger. Og disse finnes vanligvis ikke. Og dersom de finnes, er de ikke alltid av god kvalitet.
Hvis møtet har tidsbegrensning, og beslutningen må fattes, vil beslutningen ofte være av lav kvalitet.
Hvis møtet ikke har tidsbegrensning, og varer til en beslutning fattes, vil enhver beslutning bli tatt, bare for å få møtet overstått.
Hvis beslutningen ble laget i løpet av møtet, vil den bli vedtatt — bare fordi hjernen verdsetter det den selv har funnet på.
Forståelsen av at beslutningen hadde lav kvalitet kommer senere, men da vil det allerede være for sent.
For å ta en effektiv beslutning, er det best å ikke delta i diskusjonen, men stille observere.
For det første, hjernen vil ikke være opptatt med å finne på svar.
For det andre, det er ikke noe press for å ta en beslutning.
Etter møtets slutt kan man i ro og mak tenke over og fatte en beslutning. Den vil være mer kvalitetssikker.
Nøkkelen: vær stille og lytt under møtet. For å unngå at de rundt deg blir nervøse, si at det er en bevisst posisjon.

→ habr.com/ru/post/341654

Latente parasitter

Det finnes prinsipielt to tilnærminger til oppgaveformulering og kontroll av utførelse: parasittisk og symbiotisk.
Den symbiotiske tilnærmingen er å sørge for at oppgaven blir løst.
Den parasittiske tilnærmingen er å sørge for at oppgaven IKKE blir løst.
Den symbiotiske tilnærmingen er direkte og enkel, men vanskelig å gjennomføre. Derfor forekommer den sjeldent.
Oppgaven formuleres slik at alt er tydelig — både mål, ressurser og begrensninger.
Kontroll skjer slik at oppgaven blir løst nøyaktig.
Det symbiotiske tilnærmingen innebærer å overlate en del av ansvaret (også større) for å løse oppgaven til oppdragsgiveren.
Den parasittiske tilnærmingen er svartsyn og finurlig, men enkel å implementere. Derfor er den vanlig.
Oppgaven settes slik at ingenting er forståelig. Jo mindre forståelig, jo bedre.
Kontroll bør helst ikke utføres i det hele tatt.
Det er ingen ansvar på oppdragsgiveren; all 'ape' overføres til utføreren.
Målet med det parasittiske tilnærmingen: manipulering, egosentrisitet, selvhevdelse. Derfor er det ofte sett i arbeidet med mentorer og nyansatte.
Det er selvfølgelig bedre med den symbiotiske tilnærmingen.

→ habr.com/ru/post/343696

Målinger vs Illusjoner

Hvis man vurderer prosessen og resultatene av sitt arbeid uten målinger, vil man hele tiden ta feil.
Vurdering uten tall avhenger av humøret. Dårlig humør — man vil føle at man jobber dårlig. Godt humør — motsatt.
Man kan sitte en hel uke og jobbe dårlig, for så å levere et 'resultat' på fredag, og det vil virke som om hele uken har vært bra.
Prinsipielt er det to typer metrikker: kvantitative og alternative (bedre kjent av programmerere som Boolsk).
"Oppgaven er fullført i tide" — dette er Boolsk. Dette er det samme som "Delen er god" (et alternativt kvalitetskriterium når man ikke kan måle i tall).
"Vi jobber bra", "Vi oppfyller planen", "Jeg er flink" — også Boolsk.
Det er vanskelig å bygge en styringsprosess basert på Boolsk vurderinger. Det anbefales å raskest mulig gå over til kvantitative metrikker.
Boolsk skaper byråkrati og formalisme. For eksempel kan oppnåelse av oppgaver i tide oppnås ved å forlenge tidsfrister, finne på egne oppgaver, utføre unødvendig arbeid.
For å styre basert på Boolsk indikatorer, må man bruke mye tid — på møter, analyser osv. Fordi informasjonen er altfor lite.
Det anbefales å måle både prosessen og resultatet. Så vil bildet være mest komplett.
For programmerere anbefales metoden 'Planlegging Poker' fra Scrum.

→ habr.com/ru/post/343910

Dette er Sparta

La oss si at du er programmerer, og du får en alvorlig oppgave. Men du mener at oppgaven ikke må løses — den er dum, den er skadelig.
Typisk oppførsel i en slik situasjon: ta opp oppgaven offentlig. Sende den til godkjenning hos sjefen, starte et internt prosjekt, registrere det i systemet osv.
På dette punktet går alt galt. Personen som har brakt oppgaven, vil ikke bli sett på som en idiot. Og siden det er offentlig, vil de forsvare seg.
Det er viktig for en person å ikke miste ansikt, i politisk forstand. Hovedpoenget i politikk er aldri å innrømme feil. Man kan gjøre ingenting, men det viktigste er å ikke ha anerkjente feil.
En person vil bruke all sin energi på å bevise at programmereren er en skurking, idiot, motstander av endringer. Og programmereren må på en eller annen måte løse oppgaven.
I noen tilfeller vil en person sørge for at programmereren ikke løser oppgaven i det hele tatt. Da vil personen være «hvit», mens programmereren blir helt «svart» (både i motstand og i å ikke klare det til slutt).
Det finnes flere løsninger.
Det første er å bli forretningsprogrammerer, forstå relaterte områder, og selv bestemme hva og hvordan det skal automatiseres.
Det andre er å bli ansvarlig for endringer. For eksempel utviklingsdirektør.
Det tredje er å ikke ta initiativ og bare gjøre det som blir sagt.
Det fjerde er Spartas vei, rask utrensking av løsninger. Mer kjent som fail fast, fail cheap (feil raskt, feil billig).
Det viktigste er å ikke involvere offentligheten. Si til personen — la oss ikke bruke mye tid, vi lager en prototype, og ser om løsningen er levedyktig eller ikke.
En prototype vil ta lite tid. I tilfelle suksess får begge det de vil — en normal løsning og politiske poeng.
I tilfelle av motgang vil ingen lide. Og personen vil være mer positiv til programmereren.

→ habr.com/ru/post/344650

Surrogater

Businessen liker ikke 1C og produktene deres, webutviklere, kvalitetsstyringssystemer, bokføring, økonomer, utviklingsprosjekter, Scrum, TOC, controlling, KPI og belønningssystemer.
Bedrifter er glad i å øke lønnsomheten gjennom automatisering, vekst i omsetning fra online markedsføring, forbedret produktkvalitet, et enkelt og tydelig bilde av virksomheten i tall, prognoser for selskapets tilstand, reell effektivisering, akselerering av prosjektgjennomføring 2-4 ganger, mangedobling av fortjeneste og reduksjon av lagerføring, et presist styringssystem, et klart og forståelig system for vurdering av virksomhetens tilstand, et vurderingssystem for arbeidsinnsats som gjør det mulig å si opp halvparten av lederne.
Bedrifter elsker å oppnå forretningsmål. Bedrifter liker ikke surrogater.
Et surrogat er når man ber om å oppnå et forretningsmål, men får et automatiseringsprosjekt, en hjemmeside, en bunke papir, en horde av uforståelige ansatte eller uleselige rapporter.
Et surrogat er når målet på veien blir byttet ut med et middel for å oppnå det. Og man glemmer kollektivt målet.
Produksjon av surrogater hviler på tre søyler: formaliteter, gradvis utvikling og gjensidig ansvar.
Formalitet er å overføre mål til papir med dekomponering. I bunn og grunn er det en flytting av oppmerksomheten fra det store målet til små detaljer. Ingen husker lenger målet – alle diskuterer detaljene.
Gradvis utvikling er en lav hastighet i overgangen fra mål til midler. I begynnelsen blir målet fortsatt diskutert av og til. Men gradvis, trinn for trinn, blir det nevnt sjeldnere. Inntil bestilleren selv glemmer det, drukner i detaljene.
Gjensidig ansvar er at alle entreprenører handler omtrent likt. Det finnes ikke én automatiseringsleverandør som faktisk øker fortjenesten. Derfor har kunden ikke så mange alternative muligheter.
Hva bør gjøres?
Unngå surrogater og første skritt mot å skape dem: formaliteter. I det minste på interne prosjekter. Sett et mål og snakk med utføreren om det hele tiden. Også om omfang, ressurser, planer osv. – men viktigst av alt – om målet.
Ellers vil oppmerksomheten nødvendigvis flyttes, og du vil få et nytt surrogat.

→ habr.com/ru/post/344844

Wladimir Klitsjko

Det finnes en bokser - Wladimir Klitsjko. Han har en spesiell egenskap - konstant bruk av jabben. Altså, mer konstant enn andre bokse.
Jabben holder alltid motstanderen i spenning, og sliter dem ut.
De viktigste egenskapene ved Klitsjkos jab: enkel utførelse (relativt, selvsagt) og konstanthet.
Mange forfattere påpeker at vedvarende, nyttige, men enkle handlinger kan gi mye nytte.
Jeg bestemte meg også for å prøve. Lagde et enkelt system for å holde oversikt over hvilke jabber jeg har gjort i dag.
Det skjedde på fabrikken. Jeg jabber i lunsjen (jeg spiser ikke lunsj), det vil si 1 time om dagen. Jeg gjorde det som andre ikke gjør (de sier at dette fører til suksess).
Jeg satte opp sjekker for det selv-lærende systemet, fant på utviklingsideer, implementerte andres utviklingsideer, satte opp automatiske oppgaver, refaktorerte og optimaliserte koden.
Hver dag — hvilken som helst oppgave fra denne listen. Fikk gjort én oppgave — bra jobba. Kan gjøre flere.
Jeg observerte i 3 måneder. I løpet av denne tiden gjorde jeg 30 sjekker, kom opp med 200 ideer, implementerte 80 andres ideer, bygde automatiserte prosesser for to avdelinger, og gjorde tre kule optimeringer.
Kult, ikke sant? Dette er jo «i mellomtiden». Anbefales sterkt.

→ habr.com/ru/post/344934

Fleksibel surrogat

Begrepet «Scrum» refererer til minst to konsepter: filosofi og rammeverk.
Filosofien, eller tilnærmingen til arbeid, er beskrevet i Jeff Sutherland sin bok.
Rammeverket, det vil si handlingsalgoritmen, er beskrevet i dokumentet kalt Scrum Guide.
Filosofien ble til et rammeverk fordi forfatterne av filosofien ville tjene penger på det (ifølge dem selv).
Rammeverket er sterkt forenklet sammenlignet med filosofien. Hovedsakelig er målet forenklet, eller rettere sagt, fjernet.
Målet med filosofien: å akselerere oppnåelsen av resultater. Faktisk, mange ganger. I boken finnes det eksempler på akselerasjon i 8 ganger.
Målet med rammeverket: for at du skal ha Scrum. Der står det: følger du instruksjonen — har du Scrum, bryter du instruksjonen — har du ikke Scrum.
Rammeverket forutsetter ikke akselerering av resultater i det hele tatt.
Folk som underviser eller implementerer Scrum, jobber med rammeverket. De forklarer og implementerer algoritmen, som ikke fører til noen resultater, bortsett fra «nå har vi Scrum».
Essensen er klar. Det er veldig vanskelig å selge filosofien. Rammeverket er enklere.
Rammeverket er et produkt. Det har, som det skal, gått gjennom en «innpakning». Det er enkelt, forståelig, det finnes støtte og mange spesialister. Ligner det på noe?
Alt er bra, bortsett fra resultatet — det er ikke noe.
Hvis kunden ikke er kjent med Scrum-filosofien, vil implementeringen av rammeverket være helt tilfredsstillende for ham.
Dersom kunden er kjent med Scrum-filosofien, vil implementeringen av rammeverket føre til skuffelse — det vil ikke bli noen akselerasjon i resultatoppnåelsen.
Det vil være kult, trendy, moderne, men ingen forretningsmål vil bli nådd (bortsett fra å bruke budsjettet på «noe nytt»).
Hva bør man gjøre? Studere Scrum-filosofien. Den er basert på japansk kvalitetsledelse, hvor essensen er: måling og kontinuerlige forbedringer.
Dessverre må man tenke mye, eksperimentere, observere og, desverre, jobbe. Hvis dette ikke passer for deg — ta rammeverket.

→ habr.com/ru/post/345540

Kilde: habr.com