Er du kjent med situasjonen når behovene til virksomheten din vokser, men det ikke er nok folk til å implementere dem? Hva skal man gjøre i dette tilfellet? Hvor skal man se etter folk med den nødvendige kompetansen og er det i det hele tatt verdt å gjøre det?
Siden problemet ærlig talt ikke er nytt, finnes det allerede måter å løse det på. Noen selskaper tyr til å outbemanne og tiltrekke seg spesialister fra eksterne organisasjoner. Andre utvider søkegeografien sin og bruker tjenestene til rekrutteringsbyråer. Og atter andre finner folk uten erfaring og oppdrar dem til å passe seg selv.
Et av våre mest seriøse prosjekter for opplæring av systemanalytikere fra bunnen av var sannsynligvis School of Systems Analysis, som Kirill Kapranov rapporterte om på arrangementet i november . Men før vi gikk inn i prosjektet bestemte vi oss for å gjennomføre et eksperiment, tok en person uten erfaring og prøvde å utvikle ham til en systemanalytiker som ville oppfylle kravene våre. Under kuttet er hvordan analytikeren ble forberedt og hva som til slutt kom ut av denne satsingen.
Jeg møtte Dasha kl , organisert av ansatte i Alfa-Bank. Samme dag ble jeg tilbudt å bli hennes mentor og gjennomføre onboarding av en analytiker fra bunnen av. Jeg er enig.
Onboarding begynte i oktober. Generelt var det ikke mye forskjellig fra introduksjonen til en systemanalytiker med erfaring (mer detaljer om valg, onboarding og utvikling av systemanalytikere ved Alfa-Bank i Svetlana Mikheevas rapport på ). Dasha og jeg måtte gå gjennom de samme stadiene - danne en "100-dagers plan", bestå en foreløpig vurdering og fullføre prøvetiden. Hvert stadium hadde imidlertid sine egne egenskaper.
100 dagers plan
For hver nye analytiker lager vi en 100-dagers plan. Den registrerer en liste over den nyansattes mål og beregninger for å vurdere deres prestasjoner. Men hvis målene og beregningene er mer eller mindre klare for erfarne spesialister (siden det er en akkumulert base av planer), hvilken analyse bør da settes opp fra bunnen av? Vel, bortsett fra å huske hvem som heter hva, hva vi gjør her uansett, og hvor vi kan få en matbit.
For å svare på dette spørsmålet arrangerte vi et møte med deltakelse av leads. Vi formulerte forventninger fra en ny analytiker om 100 dager. Og de ble registrert i planen i form av tre blokker - Scrum, Architecture, Analytics.
Scrum. Dasha ble opplært for et produktteam, og de fleste av produktteamene våre jobber i henhold til Scrum (selvfølgelig tatt i betraktning våre egenskaper). Som et resultat av planen forventet vi derfor at den nye analytikeren skulle forstå terminologien og den aksepterte tilnærmingen til utviklingen av bankens produkter.
arkitektur. Våre analytikere er "miniarkitekter" og designer arkitekturen til det fremtidige produktet. Det er klart at du ikke blir arkitekt (selv en "mini") på 100 dager. Men for å forstå prinsippene for bedriftsarkitektur, prosessen med å designe applikasjoner for en ny nettbank for juridiske enheter og individuelle gründere (ombordstigning fant sted i teamet som utviklet applikasjoner for denne kanalen), bør strukturen deres ta form.
Analytics. De to første blokkene utgjorde en betinget 10% og 20% av vellykket gjennomføring av 100-dagers planen. Hovedoppmerksomheten ble gitt til utvikling av harde ferdigheter - ferdigheten til å jobbe med individuelle moduler av mastersystemer og utviklede applikasjoner, ferdigheten til å identifisere inkonsekvenser i implementeringen av de oppgitte kravene og skrive uttalelser for å eliminere dem, ferdigheten til å opprettholde struktur av dokumentasjon for prosjekter og vedlikehold av dokumentasjon for ulike lag av søknader. Vi ignorerte heller ikke myke ferdigheter, som spiller en viktig rolle, for eksempel når de søker etter informasjonen teamet trenger. De forsto imidlertid at dette ikke var det raskeste, så det ble lagt mer vekt på den første kategorien ferdigheter.
Innenfor hver blokk ble mål og forventede resultater formulert. For hvert mål ble det tilbudt materiell for å bidra til å nå det (anbefalt litteratur, interne opplæringer og andre nyttige ting). Det ble formulert kriterier for å vurdere oppnåelse av forventede resultater.
Midlertidig vurdering
Etter halvannen måned summerer vi delresultater. Målet er å samle tilbakemeldinger, evaluere fremgangen til den nye analytikeren og foreta justeringer av deres onboarding om nødvendig. Det ble også utført en foreløpig vurdering for Dasha.
Fem personer deltok i vurderingen, alle fra teamet der onboardingen fant sted. Hver deltaker ble bedt om å gi frie tilbakemeldinger ved å svare på en rekke spørsmål. Spørsmålene var ganske grunnleggende - «Hvordan vurderer du Dasha som analytiker? Hva gjør hun bra og hva gjør hun ikke så bra? Hvor skal det utvikle seg?»
Interessant nok var fire av fem personer ikke i stand til å gi en vurdering. Så vi identifiserte følgende problem. Alle analytiske oppgaver ble tildelt meg først, og deretter overførte jeg noen av dem til Dasha. Resultatene av Dashas arbeid ble først gjennomgått av meg og deretter formidlet til teamet. Som et resultat var all kommunikasjon mellom teamet og vår nye analytiker fokusert på meg; teamet så ikke på Dasha som en analytiker og kunne ikke gi tilbakemelding på henne. Derfor, i andre halvdel av onboarding, fokuserte vi på å bygge direkte kommunikasjon mellom den nye analytikeren og teammedlemmene (hei myke ferdigheter).
Gjennomføring av prøvetiden
Og nå har det gått 100 dager, vi oppsummerer resultatene. Klarte Dasha å oppfylle planen og oppnå alle målene sine? Klarte vi å vokse en analytiker fra bunnen av?
100-dagersplanen ble 80 % oppfylt. Tilbakemeldinger ble samlet inn fra fem teammedlemmer. Denne gangen kunne de notere seg de positive sidene i arbeidet til vår nye analytiker og gi ham anbefalinger for videre utvikling. Det er interessant hva Dasha la merke til da han oppsummerte resultatene. Etter hennes mening kunne en erfaren spesialist fullføre planen som ble tildelt henne i løpet av et par uker. Etter min mening er dette en indikator på at Dasha har gått inn i arbeidsprosessen og tydelig forstår hvilke kunnskaper og ferdigheter hun tilegnet seg under onboarding.
Etter ett år
Et år har gått siden prøvetidens utløp. Dasha viser utmerkede resultater. Hun har allerede vært med på lanseringen av to nye produkter. Og nå analyserer han en av nøkkelmodulene i den nye nettbanken for juridiske personer og individuelle gründere - korrespondansemodulen. Dessuten er Dasha en mentor og gjennomfører onboarding av en ny analytiker med erfaring.
Delvis takket være erfaringen med å utvikle en systemanalytiker fra bunnen av, kunne vi lansere School of Systems Analysis, lære opp og ansette ytterligere syv personer. Har du hatt lignende erfaring med opplæring av spesialister fra bunnen av? Og i hvilken grad, etter din mening, er denne tilnærmingen til å velge personer med den nødvendige kompetansen berettiget?
Kun registrerte brukere kan delta i undersøkelsen. , vær så snill.
Utvikle spesialister fra bunnen av:
-
80,0%foretrukket praksis8
-
20,0%ikke verdt det, de vil bruke selskapet som et springbrett2
-
0,0%lang og dyr, uteansatte er bedre0
-
0,0%overlate rekruttering til rekrutteringsbyråer0
10 brukere stemte. 3 brukere avsto.
Kilde: www.habr.com