Du trenger ikke lese hele teksten – det er en oppsummering på slutten. Jeg er den som tar vare på deg fordi jeg er god.
Jeg oppdaget en bemerkelsesverdig ting for lenge siden og brukte den med hell. Men det hjemsøker meg... Hvordan skal jeg si det... Den moralske siden, eller noe. Det er for mye hooligan-greie.
Alt ville vært bra - du vet aldri hvor mange hooligan-ting som er i verden. Men denne er smertelig effektiv. Jeg kan ikke motstå fristelsen og dra nytte når den rette muligheten byr seg.
En gang i tiden jobbet jeg som IT-direktør, og jeg ble tvunget til å skrive enten en uttalelse om avdelingen eller en strategi - jeg husker ikke hva denne lappen het. Heftige byråkrater sjekket det, men de gikk glipp av en setning, og den inneholdt kvintessensen av denne tingen.
Det hørtes noe slikt ut. Hvis Kunden av IT-avdelingens tjenester ønsker å gjøre en feil, vil IT-avdelingen fortelle ham om det. Dersom Kunden insisterer på å gjøre feil, hjelper IT-avdelingen ham gjerne med dette.
Det hendte slik at i bedriften der jeg jobbet, endret ledelsen seg ofte. Fem direktører, fem eller seks regnskapssjefer, flere ledere for forsyning, produksjon og salg. Alle, før eller siden, henvendte seg til meg for automatisering. Med den første av dem utviklet historien seg i henhold til standardscenariet.
Standard scenario
Tenk deg - det er en IT-direktør og det er en regnskapssjef. La oss si at alt er bra med dem. Automatisering utføres på riktig nivå, volumet av manuelle operasjoner er ganske tilfredsstillende, det er ingen utvidelse av personalet, det er ingen hastverk. Alt er gjennomsiktig, forståelig og kontrollerbart. Nesten alt arbeidet utføres av regnskapsførerne selv, programmerere er bare involvert i tilfellet "hør, hvorfor ble hun et offer for selvblokkering, se, vær så snill ...".
Og så bam - og regnskapssjefen skifter, av noen politiske årsaker. Ofte – sammen med et direktørskifte. En ny tante kommer og begynner å laste ned lisensen hennes. Jeg er, sier han, regnskapssjef, og du er en programmerer. Jeg sier - det gjør du.
Vel, jeg prøver å forklare der - de sier, se, alt er allerede satt opp, ikke rør noe, og du vil bli glad. Nei, gi henne en revolusjon innen regnskap. Pass på å gjøre om alt, konfigurere alt på nytt, og viktigst av alt, navnet hennes skal stå på tittelsiden til listen over endringer.
Naturligvis forsvarer jeg det som ble skapt tidligere. Som, alt er bra, alt fungerer, alt er klart og forutsigbart. Utvikling er flott, og det er dette vi må gjøre. Men å bryte alt av hensyn til personlige karriereinteresser er ikke utvikling. Jeg tar med kostnadene, hvor mye det kostet oss, og hvor mye det nye ombyggingsprosjektet vil koste. Og det viktigste er at resultatet blir nøyaktig det samme.
Kort sagt, jeg argumenterer og beviser, og ønsker oppriktig det beste for mitt hjemlige selskap. Hva er resultatet? Hvordan ser denne situasjonen ut sett fra et tredjepartsperspektiv?
En person foreslår endringer. Den andre er imot. Intet mer, intet mindre.
Problemet ble forsterket av at, som jeg nevnte ovenfor, kom regnskapssjefen sammen med den nye direktøren. Selv om det var personer i samtalene som kjente historien og kunne bekrefte mine ord, gjorde de det ikke. Vel, mer presist, de nikket med hodet – men de nikket til både meg og dem. Begge sider var enige. Samtidig, i henhold til matematikkens lover, ble ingen gitt en fordel.
Generelt var jeg til slutt alltid den ekstreme. Jeg vil ikke ha endringer, jeg holder på det gamle, jeg er inert, jeg tenker bare på meg selv, jeg vil bare argumentere og vise meg selv, jeg står i veien for fremgang.
Totalt sett er jeg ikke dum, så jeg gjør ikke motstand i det uendelige. Til slutt sier jeg: ok, ha det på din måte. Jeg er ikke enig, men jeg skal gjøre som du sa. Jeg vil være "dyster og sint, men jeg gikk."
Historien endte alltid på samme måte. Viktig: det endte alltid på samme måte. Alltid.
Hvis ikke alltid, ville jeg ikke ha lagt merke til gjentakelsen av scenariet.
Så historien endte alltid på samme måte. Vi gjorde som den nye regnskapssjefen (eller en hvilken som helst annen sjef) ba om. Noen ganger nådde de slutten, noen ganger stoppet de på midten. Men de var alltid overbevist om at jeg hadde rett og at han tok feil.
I begynnelsen kastet vi og sluttet å bruke noen av verktøyene og prosessene. Til slutt kastet vi ut alt vi hadde gjort under "reformene" og la tilbake det som var der før starten av "reformene".
Det begynte å bli latterlig. Det var en prosess og automatisering av lagerregnskap som konsekvent brakte det ønskede resultatet. Hver nye regnskapssjef angrep dette systemet rasende. Den ble slått av. Umiddelbart begynte avvikene å snike seg opp. De skrudde den på igjen. Regnskapssjefen argumenterte hardt for at systemet er brann, og det er ikke noe liv uten det.
Og vi ble venner, som med forrige regnskapssjef, sjef for forsyning, produksjon, salg m.m.
Etter å ha observert dette bildet og lagt merke til dets repeterbarhet, bestemte jeg meg for å eksperimentere.
Sint bjørn
Så en annen regnskapssjef sto på terskelen. Tidligere beklaget jeg at føttene mine ville være i munnen min, og måtte gå gjennom all denne djevelskapen igjen. Nå ble jeg henrykt, og spurte umiddelbart, rett og slett, hvilke revolusjonerende transformasjoner vil du gjennomføre? Vel, hun ga bort planen sin.
Jeg tenkte: hvorfor skulle jeg motstå, bevise, hvis resultatet i alle fall vil være det samme? Hvis jeg argumenterer, gjør vi det uansett, men jeg vil igjen bli stemplet som motstander av endring. Hvis vi hypotetisk gjør det på min måte, dvs. Hvis vi ikke endrer noe, vil jeg ikke ha noen utmattelse i det hele tatt.
Jeg bestemte meg for ikke å gjøre motstand, men å støtte og hjelpe. Men med et lite forbehold: på et møte med eieren og direktøren nevnte jeg tilfeldig at jeg anser transformasjonene som upassende. Men jeg hjelper deg gjerne med å implementere dem. Jeg trodde de ikke ville ta hensyn. Selvfølgelig.
Vi begynte å spørre oss selv – hva slags dritt er dette? Hvorfor er du ikke enig, men vil du gjøre det, og med glede? Vel, jeg begynte å veve noe igjen om det faktum at vi gikk gjennom alt dette, og resultatet er kjent på forhånd, og det vil være null fornuft, vi vil fortsatt gå tilbake til det gamle systemet. Men jeg vil ikke kaste bort mer tid på å krangle. Jeg skal hjelpe den nye lederen med å forsikre seg om at han tar feil.
Han ble selvfølgelig rød som en hummer og overøste meg igjen med forbannelser, den mest ufarlige var "Hvem tror du du er, *****?" Jeg sier, jeg tror ikke jeg er noen. Jeg vil bare hjelpe deg, kjære venn.
Kort sagt, regnskapssjefen forble sint, men fortsatte å insistere på planen sin. Direktøren støttet regnskapssjefen sin, men ikke så heftig som de forrige gjorde. Eieren opprettholdt åpent og smilende sin nøytralitet. Jeg vil, sier han, se hva som vil skje.
Resultatet var merkelig. For det første mislyktes selvfølgelig endringene, akkurat som tidligere iterasjoner. Men hovedsaken er at regnskapssjefen fikk sparken for dette.
Tidligere ble de sparket senere, da vi allerede var blitt venner, og av årsaker som ikke var relatert til meg. Og her er det veldig spesifikt - de sparket meg for å ha foreslått en slags kjetteri, brukte mye tid og penger og vendte til slutt tilbake til det gamle systemet. Dessuten «ble det sagt».
Jeg ble helt sjokkert. Jeg ble syk med depresjon i et par dager - jeg liker i prinsippet ikke permitteringer. Og her, ser det ut til, på grunn av meg. Men så ingenting, han gikk bort. Og han begynte å yte bjørnetjenester igjen.
Jeg synes det er vanskelig å si nøyaktig hvor mange som ble sagt opp på denne måten. Men det var flere av dem, fra ulike enheter og tjenester. Og alltid etter samme scenario.
Manuset er enkelt. En person kommer til en stilling og foreslår endringer knyttet til automatisering eller prosesser (dvs. mitt ansvarsområde). De spør om min mening. Jeg sier at endringene er feil, og i beste fall vil det ikke være noen skade av dem. Og jeg legger alltid til: men jeg hjelper gjerne til med å implementere dem. Den nye personen faller i stupor, men kan ikke lenger trekke seg tilbake. Vi gjør endringer, han får sparken.
Først var det kult. Da ble jeg redd.
Snill bjørn
Jeg leste en gang om konseptet fail fast, fail cheap. Poenget er enkelt: du trenger ikke å starte kolossale endringer, men legge frem hypoteser og raskt teste dem, uten å bruke mye penger og tid. Hvis hypotesen viser seg å være feil, vil den bli kjent raskt, og ingen vil lide mye.
Og så dukket en mulighet opp. En ny forsyningssjef kom inn og foreslo endringer. Han var den første som tenkte på å komme til meg personlig, og ikke holde et møte med direktør og eier.
Vel, jeg ga ham den samme tiraden - at han bød på dritt, og det ville ikke komme en ting ut av det. Jeg trodde han skulle løpe for å klage nå. Men han sitter og går ingen steder. La oss tenke på noe, sier han.
Det er her jeg husket fail fast, fail cheap. La oss, sier jeg, teste hypotesen din på et lokalt nettsted. Han var virkelig glad. De tok en jente fra alle hans ansatte, endret prosessen hennes, automatiserte den litt og observerte den i et par uker. Det viktigste er at de ikke fortalte det til noen bortsett fra denne jenta.
Resultatet var forventet – endringene ga ikke den effekten som den nye sjefen forventet. Men et annet resultat var helt uventet for meg - denne fyren ble umiddelbart min venn. Spesielt etter at jeg fortalte ham om veien som alle hans forgjengere fulgte. Vel, vi begynte på en måte å få synergi.
Det tok også slutt, og fyren ble sparket ut. Men han var den første som ble sparket ut, ikke på grunn av dårlige resultater, men av svært prosaiske personlige årsaker.
Så skjedde en lignende hendelse med den nye direktøren. Det var vanskeligheter med stillingen til produksjonssjefen, og han bestemte seg for å ta med sin egen mann. Jeg ba ham om å vurdere kandidaten og generelt si sin mening. Uten å se på kandidaten, sier jeg - du vil ikke lykkes med noe, fordi årsaken ikke er i denne stillingen, men i dens miljø. Så lenge miljøet og relaterte prosesser fungerer slik de gjør, vil ingen person bli i denne stillingen lenge.
Samtalen var igjen én til én. Regissøren lyttet til meg, smilte og sa at han ville gjøre det på sin måte. Jeg smilte tilbake, trakk på skuldrene og gikk bort.
Fire måneder senere, da han selv sparket ut denne produksjonssjefen, ringte han meg og fortalte om årsakene. Jeg husket vår forrige samtale, han nikket og sa at han husket. Og krysser høytidelig av for "du hadde rett". Vi begynte å diskutere endringer i miljøet rundt produksjonslederen. Ja, og vi ble venner – vel, så langt det er mulig.
Det viste seg å være en slags bjørnetjeneste. Den eneste forskjellen fra den onde er at det ikke er noen tredjeparter. Ellers er alt det samme: en ny person kommer, foreslår endringer, jeg sier at ingenting vil fungere, men jeg vil gjerne hjelpe, jeg hjelper, ingenting fungerer.
Ja, resultatene er også forskjellige. Ond bjørnetjeneste resulterer i at personen får sparken. Vennlighet gjør en person til din venn.
Bjørneprovokatør
Dette er absolutt en bombe. Han jobber ikke med nyankomne, men med gamle ansatte. Så kraftig at jeg allerede er redd.
Manuset er enkelt. Vi ser etter en sjef som gjør noe galt. Vi tar opp dette problemet i flere iterasjoner. Først diskuterer vi det med ham, enten er han enig eller gjør motstand. Neste er gaffelen.
Hvis han er enig, så melder vi oss frivillig til å hjelpe. Vi tilbyr metoder, automatisering eller direkte personlig deltakelse. Han tar gjerne imot. Ved personlig deltakelse viser vi at metodene fungerer – vi viser det lokale resultatet. Så gir vi det til ham for å følge ham - som, her, ta det og gjør det som jeg gjorde.
Hvis han først gjør motstand, fortsetter vi gjentakelsene av diskusjonen, men i nærvær av tredjeparter. Mannen fortsetter å gjøre motstand. La oss legge til en nøkkelfrase: metodene er ikke viktige, resultatene er viktige. Som om alt er dårlig med deg og du må fikse det. Du kan bruke metodene dine, eller du kan bruke mine. Mine ble testet, resultatene var slik. Din - jeg vet ikke, men jeg respekterer ønsket ditt om å gjøre alt selv. Og selvfølgelig hjelper jeg deg gjerne.
Her kommer gaffelen sammen igjen. Det spiller ingen rolle om en person handler ved å bruke dine metoder eller sine egne. Resultatet er nesten alltid det samme - han feiler. Og han blir enten sparket eller fjernet, eller noe annet ekkelt blir gjort mot ham.
Og hvis han lykkes, så er utfallet for meg alltid positivt. Hvis han handlet ved å bruke metodene mine, så er fordelen tredelt: Resultatet ble oppnådd på foranledning av meg, og de samme tredjepartene var overbevist om effektiviteten til metodene mine, og jeg testet selv en annen hypotese. Hvis han handlet ved hjelp av sine egne metoder, så er fordelen enkel: Resultatet ble oppnådd på min foranledning.
Metoden lukter selvfølgelig av styggedom. Men under forhold når det ikke er utvikling, ingen trenger noe, ingen vil flytte og prøve noe nytt, hjelper det veldig.
Ja, og det gir en god formell grunn til å si opp en dårlig leder. Akk, noen ganger mangler en slik grunn i stor grad. Men her er alt enkelt: du øker kunstig forventningene fra sjefen din, han oppfyller dem ikke, og ingen ønsker å vurdere ham etter de samme kriteriene.
Totalt
Metodene er faktisk skumle. Både i dens effektivitet og i dens umenneskelighet. Du bare tar det og begynner åpent å hjelpe de som vil gjøre en feil. Uten å skjule hans holdning til selve ideen om endring.
Vanligvis, uansett, er det en slags bedriftsetikk, ingen ønsker å rocke båten. Den forventede atferden er enten uenighet og motstand, eller uenighet og likegyldighet, eller enighet og likegyldighet, eller enighet og deltakelse.
Og her – uenighet og deltakelse. Og ikke bare deltakelse - en person løper foran lokomotivet, som ifølge prognosen skulle sabotere prosessen. Endringens initiativtakers stupor er garantert.
Det er også et forventet resultat: etter flere iterasjoner begynner de å lytte mer nøye til deg.
De som var tredje part - fordi du har rett for ofte.
De som fikk en god bjørn – fordi du hjalp dem og ikke ga dem bort.
De som fikk en sint bjørn – for ikke å bli brent igjen (hvis de ikke ble sparket ut, selvfølgelig).
Bare de som fikk en provokatørbjørn prøver å ikke ha noe med deg å gjøre lenger. Skjønt, når som helst.
Sammendrag av artikkelen
De prøver å presse deg til å delta i endringene. Eller deres fulle implementering, for eksempel automatisering. Endringene, etter din mening, er dumme og skadelige.
Prøv å ikke gjøre motstand, ikke være stille, men å si - jeg synes endringene er fullstendig dritt, men jeg vil gjerne implementere dem.
De vil falle i stupor, men vil fortsatt fortsette å handle. Implementer endringene oppriktig og med glede.
Når alt høytidelig mislykkes, si - jeg sa det til deg. Det vil ikke være noen klager mot deg, fordi... du prøvde. Dessuten, mer enn noen andre - dette vil være åpenbart. Dette er en sint bjørn.
Hvis du forteller en person personlig, og ikke offentlig, at du ikke er enig, men du vil gjerne gjennomføre planen hans, så er dette en god bjørn. Endringene vil mislykkes, og personen vil bli din venn.
Hvis en person har problemer, kan du vise det – enten til ham eller til tredjeparter. Foreslå endringer og din aktive deltakelse i dem. Hvis en person gjør som du sier, så blir det bra. Hvis han ikke gjør det, vil alt være dårlig for ham. Og det er bra for deg, fordi du tilbød en idé, en plan og hjelp. Dette er en provokatørbjørn.
Forsiktig. Disservices er en veldig effektiv metode. Foreløpig i alle fall. På grunn av uvanlig presentasjon, oppførsel og mønsterbrudd.
Kilde: www.habr.com