Teorien om "ledelse" har gjort store fremskritt i å analysere ledernes atferd, i å studere årsakene til deres suksesser og fiaskoer, i å systematisere kunnskap om hvordan man kan utvikle sine sterke egenskaper og håndtere svake.
Vi legger spesielt vekt på utenlandske teoretikere. Spør sjefen din hva du skal lese om dette emnet, eller be ham om å navngi "favorittboken". Du vil sannsynligvis høre navnene Goldratt, Adizes, Machiavelli... Jeg har gjentatte ganger blitt personlig overbevist om at den "uvurderlige kunnskapen" hentet fra disse bøkene for alltid fortrenger skolepensum fra bevisstheten til "ledere." En person har problemer og svarer feil på spørsmålet "Hva er roten til 9 og -9?"... Men dette er en egen samtale.
Etter min mening avslørte den innenlandske klassikeren til ledelsen Vladimir Tarasov, som studerte dette emnet siden den sene sovjettiden, det perfekt i sitt arbeid, spesielt i bøkene "Personal Management Art", "Eight Stages of Managerial Mastery". Begynn å bli kjent med "ledelse", som per definisjon er "Kunsten å gjøre arbeid med andres hender” (sic), vil anbefale med sistnevnte.
Men hvis du ikke kommer deg rundt til seriøs litteratur, og du trenger å forstå emnet for en "rask start" eller bare av interesse, bør du trekke ut et klart bilde fra et emne som er forvirrende ved første øyekast. Dette er hva vi skal gjøre.
La oss vurdere bare to "ledere". Den første er den "ideelle lederen" Tarasov, som bare én ting er kjent om - at han eksisterer. Den andre typen, la oss kalle ham vaktmesteren, er antipoden til den første. Ved å kontrastere dem, studere dem motiver - Vi skal bygge en teori, og etter å ha forstått dem verdier – la oss finne ut årsaken til forskjellene deres.
Så. Begge forstår at stillingen er midlertidig. Enten vil de forlate/fjerne den, eller så vil de heve den høyere. Men den første er trygg på seg selv, noe som betyr at han vil bli oppdratt, så han setter seg i oppgave å etterlate seg en tydelig fungerende struktur der det ikke vil være noe umiddelbar behov for ham. Den andre er redd for at dette er taket, eller er rett og slett sliten og vil dvele ved det. Derav den store forskjellen i tilnærminger.
Til delegering. Hensikten med den første er ikke bli uunnværlig. Og han delegerer, og sørger for å gi sine underordnede et reelt ansvar. Delegater delegering - lager organisasjonsstrukturer. Hans endelige mål er å delegere ALT. Han vil være ansvarlig for det endelige resultatet, men han vil motta det gjennom andres hender. I tilfelle seier vil en slik leder fortelle laget: DU vant. Og han vil være oppriktig.
Den andre kan delegere utførelse, men ikke ansvar. Han vil gå gjennom alle papirene og fordype seg i hver minste detalj. Vel, som en typisk forsyningssjef. Han vil ubevisst være uunnværlig!
For trening direkte underordnede. Den første lærer seg selv og streber etter å lære andre. Fordi kvalifiserte underordnede er helt nødvendige for virksomhet og karriere. I første omgang er overføring av personlig erfaring, systematiske møter, debriefing.
Vaktmesteren selv har ikke åpnet boken på lenge. Kanskje tilbøyelig til å være sjalu på suksess. Han tror nok at hans underordnede allerede vet alt nå som de er i stillingene sine. Hvis han organiserer et møte, er det mer sannsynlig at han ikke lærer, men viser seg selv!
Til frihet ta ledelsesbeslutninger. Underordnede jobber selvstendig, uten hensyn til lederen, selv om de godt vet at hvis det oppstår betydelige avvik, vil han fordype seg i arbeidet deres og gjøre det profesjonelt. Driftsspørsmål, inkl. økonomisk – de bestemmer selv.
For vaktmesteren er det omvendt. Et minimum av uavhengighet; han godkjenner alle beslutninger. Prøv å ikke ta det med for signatur og ikke enig i avgjørelsen, kjøpet, bonusen!
Til ansvar for dine egne og andres feil. Først: vi mislyktes, men det er min feil. Han vil heller ikke straffe den skyldige selv, men hans leder.
Den andre organiserer en kommisjon, og når han utnevner gjerningsmennene, inkluderer den ikke seg selv i rekkefølgen av straff.
Til dokumentasjon. Den første bekjenner prinsippet "kunnskap bør tilhøre selskapet." Teknologiske og organisatoriske prosesser er dokumentert. Ikke formelt, men på ekte. En kunnskapsbase og kvalitetsposter opprettholdes...
Vaktmesteren har en veldig formell holdning til dokumentasjon. De. Hun kan være der bare for å vise frem. Teamets arbeidskultur "i henhold til standarder" er svak (virkelig arbeid kan avvike fra det dokumenterte arbeidet).
Til folk. Og dette er det viktigste. Selv om begge streber etter å omgi seg med de rette menneskene, har ikke den første et kompleks hvis han møter noen smartere/mer talentfulle. Tross alt er det lettere å finne en etterfølger og løse hovedproblemet! Han vil si: "Personal bestemmer alt" (C). Han vil si det oppriktig, fordi han verdsetter alle, verdsetter dem og stoler på tillit. Hvis du bestemmer deg for å sparke, med et tungt hjerte, vil du gjøre det PERSONLIG.
Den andre krever lojalitet. Du kan høre fra ham - "det er ingen uerstattelige mennesker", "finn noen som er uerstattelig og brann", etc. Og det er meget mulig at han vil prøve å skyve oppsigelsesbyrden over på skuldrene til sin underordnede. Det kan hende at han vil hinte: "en underordnet bør ikke være smartere enn sjefen" (en stille drift mot fullstendig uærlighet). Derfor er det ofte ingen erstatning i nærheten. Han ville være uunnværlig, og det ble han!
... Vi kan fortsette videre. Når GRUNNENE er klare, er det ikke vanskelig å se for seg mulige konsekvenser. Jeg tror du forstår alt perfekt. Karakterene er idealiserte, kanskje bare funnet i litteraturen. Å nå N. nivå av lederskap ifølge Tarasov er fantastisk, men å være en vaktmester er ikke dårlig, og noen ganger er det viktig. Til slutt blir arbeidet til en "leder" vurdert av resultat arbeidet til teamet hans: produksjonsvolum, selskapets fortjeneste ...
Men en anstendig person som er helt ærlig med seg selv vil mest sannsynlig ta den første veien. Det vanskeligste i ledelsen er å utføre rollen som leder og forbli skikkelig person. Stillingen tas selvstendig, dersom akseptert. Anstendighet er gitt ovenfra, hvis gitt. (MED)
Kilde: www.habr.com