Opplæring av ansatte i et eksperimentelt format

Jeg har en venn som er interessert i en ganske merkelig aktivitet: han skriver tekster for ledere og ansatte i selskapet sitt. Jeg vet ikke hvordan jeg skal klassifisere dem riktig - de er ikke en manual, og ikke en veiledning til handling, og ikke en instruksjon, og ikke en prosess. Bare tekst, kort sagt.

Han tok ideen, merkelig nok, fra Boris Berezovsky. Et sted, en gang i tiden, leste han at Berezovsky, mens han fortsatt jobbet i Russland, skrev en manual for ansatte i selskapet hans. Vel, jeg bestemte meg for å prøve det.

Han hevder at disse tekstene gir konkrete fordeler for selskapet. Hovedsakelig fordi de ikke er skrevet formelt, og uten atskillelse fra konteksten. Det handler om virkeligheten som omgir dem hver dag. Og gjennom tekster lærer han ansatte hvordan de skal håndtere denne virkeligheten.

Jeg forplikter meg ikke til å bedømme om han har rett eller galt, så jeg oversender tekstene til din vurdering. Han ga meg to korte kapitler å publisere som forklarer to prinsipper for ledelse. Ikke vær oppmerksom på presentasjonsmåten - jeg gjorde det ikke om for ikke å miste smaken.

Jeg er interessert i din mening om både teksten og sjangeren – oversettelsen av boksannheter til en spesifikk kontekst.

Kontrollere

Det viktigste prinsippet for operativ ledelse som er verdt å mestre, mestre og anvende er å kontrollere. Alt annet er hjelpemetoder for å øke effektiviteten av kontrollen.

Jeg vil merke på en egen linje: det spiller ingen rolle om du leder et lag eller deg selv. Bare antallet kontrollobjekter endres, men essensen forblir den samme. Du forstår at du i ethvert selskap er 90 prosent din egen leder?

Controlling er styring basert på tall.

Tenk deg at kontrollen utføres av en automatisk enhet. For eksempel klimakontroll i en bil. Det fungerer rett og slett. Formålet med enheten er å opprettholde en viss temperatur i kabinen, for eksempel 20 grader Celsius. Temperaturen i kabinen påvirkes av mange faktorer - solen, utetemperaturen, antall personer i bilen, rensligheten til filtrene, effektiviteten til klimaanlegget, motorens driftsmodus (inkludert motoren kan være slått av ).

Klimakontroll har to hovedverktøy: en varmeapparat og et klimaanlegg med forskjellige driftsmoduser, inkludert luftstrømmens retning. For eksempel, når den avkjøles, prøver den å blåse inn i de øvre deflektorene, og ved oppvarming, inn i de nedre, som er under føttene dine.

Det er her ledelsen begynner. Klimakontroll måler temperaturen i hytta - d.v.s. mottar et tall som gjenspeiler den virkelige tilstanden. Sammenligner det reelle tallet med målet (20 grader), og tar en beslutning om hva som skal gjøres.

Hvis det er +40 i kabinen, slår klimakontrollen på klimaanlegget maksimalt, inkl. lukker spjeldet for å utelukke påvirkning fra det ytre miljøet. Hvis det er -20 i kupeen, slår klimakontrollen varmeren på maksimalt for raskt å nå målet.

Klimakontroll handler om å kontrollere – styring basert på tall. Dette er dens direkte, viktigste og nesten eneste formål. Men moroa begynner neste gang.

Klimakontroll overvåker hele tiden resultatet og endrer styrken og noen ganger strukturen til kontrollhandlingen. Han kan øke intensiteten på kjølingen hvis han innser at ingenting fungerer. Kan åpne spjeldet for å slippe inn frisk luft hvis målet er nærme. Kan slå på oppvarming i stedet for kjøling hvis det begynner å regne og temperaturen synker kraftig.

I hovedsak overvåker klimakontroll både oppnåelsen av målet og effektiviteten av kontrollhandlingene. Han styrer både det betrodde systemet og seg selv. Å administrere seg selv basert på tall kalles vanligvis selvkontroll.

Tenk deg nå at klimakontroll, som et kontrollelement, mangler et element av kontroll.

For eksempel er det ingen temperatursensor, noe som betyr at det ikke er tall. Siden det ikke er noen tall, er det ikke klart hva du skal gjøre. Det er umulig å administrere. Det er to alternativer - eller ikke gjøre noe i det hele tatt, dvs. ikke skru på verken komfyren eller klimaanlegget, eller skru alt opp til full guffe, bedre – samtidig, slik at alle tror at klimakontrollen fungerer og styrer situasjonen. Noen ganger kalles dette IBD - imitasjon av kraftig aktivitet.

En lignende situasjon vil oppstå hvis temperatursensoren fungerer, men klimakontrollen bruker ikke avlesningene. Tallene sier at den må avkjøles, men klimakontrollen setter varmeren på full guffe. Hvis han var en mann, ville han ha lagt til "Jeg vet bedre, jeg har mine egne metoder!"

Et interessant alternativ er at når temperatursensoren fungerer, produserer den tall, men sjelden. En gang hver halvtime, for eksempel. Du satte deg inn i bilen, bestemte klimakontrollen - ja, den må avkjøles, og det haster. Han slår på klimaanlegget for fullt og setter seg ned med armene foldet og venter på neste kommunikasjonsøkt med temperatursensoren. Det er allerede 15 grader i kabinen, du fryser, du kan ikke puste fordi spjeldet er lukket, men - puff... Klimakontrollen mottar data en gang hver halvtime, og kan ikke gi kontrollhandling oftere.

Innen klimakontrollen mottar dataene og innser at den har gjort feil de siste tjue minuttene, vil det være for sent. Du har allerede kommet dit du ville, og i en ekkel stemning, forbannet denne idiotiske automatiseringen, gikk du på jobb. Klimasjefen i en slik situasjon er fullstendig søppel.

Hvis han hadde en bevissthet om klimakontroll, og uten tidsriktige tall, ville han klart seg som de fleste menneskelige ledere – basert på indirekte informasjon.

For eksempel å fokusere ikke på graden av oppnåelse av målet, men på humøret til kunden. I bilen er kunden deg. På jobben er det minst to kunder - klienten og sjefen din. Klimakontrollen kan for eksempel se på huden din. Hvis ansiktet ditt er rødt, må du avkjøle det. Hvis den er blå, er det sannsynligvis på tide å skru opp varmen. Hvis du som kunde ikke tar hensyn til temperaturen i det hele tatt – for eksempel blir du revet med av å kommunisere med passasjerer, så puster klimakontrollen lettet ut og gjør ingenting i det hele tatt.

Bruk nå klimakontrolleksemplet på ditt eget arbeid.

For det første, har du et mål? Vanligvis ja. For eksempel en plan for å løse problemer eller salg.
For det andre, har du tall som viser den virkelige tilstanden for øyeblikket? Vel, egentlig ikke. Noe er lagt inn i regnskapssystemet, noe i hodet mitt, noe i WIP, noe jeg har glemt.

For det tredje, hva er hyppigheten av å oppdatere disse tallene? Et trivielt eksempel: du har en oppgave i 40 timer. La oss si at du ikke gjør noen fremgang før du fullfører oppgaven. Det betyr at du vil leve uten aktuelle tall i en uke. Dette betyr at du ikke vil kunne administrere aktivitetene dine på en uke, fordi... du vil ikke klart forstå din posisjon i forhold til målet.

For det fjerde, styrer du etter tall? De. har du kontroll i det hele tatt? Eller, som klimakontroll, tar du bare hensyn til humøret til dine overordnede?

For eksempel har du en plan på 120 timer, det er midt i måneden, den er stengt den 20. Hva må gjøres? Logikken tilsier at vi må øke hastigheten. Finn deg en jobb og gjør den raskt. Dette er kontrollhandlingen som må gjennomføres.

Vil du få det til? Vil du skru opp klimaanlegget og komfyren? Eller "det vil gjøre"?

I hovedsak er kontrollhandling endring. Hvis alt går etter planen, er det ikke nødvendig å endre noe. Hvis planen er fullført i midten av måneden, kan du gjøre en endring "det er det, jeg skal hjem." Hvis planen går galt, må du gjøre en endring: "fan, det er det, jeg setter meg ned for å jobbe normalt."
På den ene siden er alt veldig enkelt, du må være enig. På den annen side er det ubegripelig vanskelig. Kontroll er en disiplin. Ledelsesdisiplin.

Å holde tall, se på dem hver dag, bestemme posisjonen din, finne på og implementere endringer er veldig vanskelig.

Det er mye lettere å engasjere seg i surrogatbehandling, som jeg vil diskutere nedenfor.

Kontroll har rimelige grenser. Du bør ikke ta hensyn til flere indikatorer samtidig - det er lett å bli forvirret og begynne å gi motstridende effekter. Dette er en annen teknikk, flytstyring, en slags kontrollerende styring.

Det viktigste er balansen i frekvensen av tall og kontroll. Vanligvis kommer tallene for sjeldent.

Det er en enkel regel her: du kan ikke utøve kontrollhandling oftere enn du mottar tall. Vi snakker selvfølgelig om tilstrekkelig påvirkning, og ikke "åh, skapninger, la oss jobbe normalt!"

Kan du tallene en gang i måneden, klarer du en gang i måneden. Fordi Vår rapporteringsperiode er en måned, så er du i denne tilstanden ikke lenger en leder, men en patolog. Måneden er over, ingenting kan gjøres, de brakte deg en kropp - resultatene av arbeidet. Åpne og nyt, det er ingenting annet igjen.

Hvis programmererne dine bidrar med fremgang til systemet en gang i uken, administrerer du en gang i uken. Grovt sett er du kaptein på skipet, men du kan bare komme til roret 4 ganger i måneden.

Det er en annen ekstrem - kontrolloverskridelse, når du trenger tall hvert 5. minutt. På et atomkraftverk, eller i klimakontroll er dette berettiget, men du er bare en person. Du er ikke i stand til å gi tilstrekkelige kommandoer hvert 5. minutt, så du bør ikke torturere folk av hensyn til ditt eget ego.

Til hver etter evne - få tall så ofte du klarer. Dette er hvordan det er å administrere. Det må gjøres, det har også lønnskostnader, vanskeligheter og kvalitet.

Hope Management

Tenk deg at du styrer etterretning på fronten av den store patriotiske krigen. Du har flere rekognoseringsgrupper under din kommando. Din oppgave er å sende disse fryktløse menneskene bak frontlinjen for å utføre ulike oppgaver. La oss si at det er 1943. Det er ingen mobiltelefoner, e-post eller telegram. Det er walkie-talkies, men ingen bærer dem på rekognoseringsoppdrag - det er for tungt.

Hvordan vil ledelsen være strukturert? Mens rekognoseringsgruppen er på basen forbereder du aksjonen nøye. Sammen med gutta, se på kartet, diskuter de beste mulighetene for å komme til målet og returnere, velg våpen og ammunisjon, bli enige om kontrollpunkter, tenk på hva som kan gå galt og hva du skal gjøre med det. Og så kom dagen og timen da operasjonen skulle begynne.

Gutta krøp stille bort over frontlinjen, og du ble igjen. La meg minne deg på at det ikke er noen sammenheng. Du kan ikke utøve noen kontrollpåvirkning - bortsett fra kanskje å organisere en distraherende artilleribeskytning for å gjøre det lettere for rekognoseringsgruppen å nå fiendens bakkant.

Nå er det bare å håpe at alt ordner seg. Det er ingenting du kan gjøre. Du bare venter og håper at alt ordner seg. Du bekymrer deg for om operasjonen ble utarbeidet i detalj. Sa du alt du kunne, visste og ville? Gir du nok ammunisjon? Har du samlet de rette menneskene til en gruppe? Gikk du glipp av noe?

Alt du har igjen er håp, og du lever etter det. Du klarer deg sjelden. Nesten all din tid er opptatt av håp.

Gå nå tilbake og forestill deg at du er leder for noe. Utviklingsgruppe, prosjekt, støtteavdeling, avdeling, kontor - det spiller ingen rolle.

Folket ditt drar ikke på rekognoseringsoppdrag. De forsvinner vanligvis ikke lenge. De er nesten alltid i kontakt, gjennom flere kanaler samtidig. Inkludert verbale. De sitter i nærheten, kort sagt.

Men du oppfører deg som om du styrer spaningsgrupper.

Du fordeler oppgaver, tildeler tidsfrister, de ansvarlige og... Du går. En time, to, en dag, to – og fortsatt er du ikke der. Du sitter et sted og håper at alt skal ordne seg, problemer blir løst, vi holder tidsfristene, folk vil ikke svikte deg.

Du skaper utviklingsmuligheter – karakterer, kurs, forteller alle om å studere rammer, forbedrer ferdighetene deres og... Du drar. Har du ikke vært interessert i hvordan det går i flere måneder? Du bare sitter, bry deg om dine egne saker og håper at folk bare tenker på hvordan de skal oppfylle budskapet ditt.

Du forteller programmereren - gjør denne oppgaven, beregnet til 40 timer, om 20 eller 30. Prøv, det er ikke noe komplisert der. Og du drar igjen. Du er ikke i prosessen. Du bare sitter der og håper at programmereren blir inspirert av forespørselen din.

Du setter et mål for måneden – å øke produksjonen, eller konvertering, eller noe annet. Du gir instruksjoner, metoder, eksempler og forsvinner igjen. Du sitter i en måned og håper at alt skal skje. Og så kommer du og innser at håpene dine var forgjeves.

Dette er alt håp ledelse. Ikke klare seg med håp, men klare seg med håp. Jeg pyntet selvfølgelig på dette.

Ofte er det ikke noe håp. Lederen bare ga ordren, dro og glemte det. Han bryr seg ikke om det går eller ikke. Jobben hans er å sette en oppgave og si om den er fullført eller ikke. Alle. Men dette handler selvfølgelig ikke om deg. Du har i det minste håp.

Som en ukjent kilde sa: Mellomledere bekymrer seg for "har det blitt gjort før" og "hva folk vil tenke." For de flinke er det viktig at problemet løses.

For ikke å drive med håpstyring, må du drive med å kontrollere - se teksten over. Håper ledelsen er et surrogat. Ikke engang ledelse, for å være ærlig.

Datteren min er involvert i håpshåndtering. En dag spurte hun hvorfor jeg tjente så lite (jeg var IT-direktør på den tiden). Jeg sier jeg vet ikke. Hun spurte – hva gjør du på jobben? Jeg svarte - jeg skriver programmer, brev, administrerer folk. Hun forsto ikke alt - bare at jeg jobbet ved datamaskinen.

Og hun ga en utmerket kontrollhandling i håpets ledelsesånd: Pappa, du trykker bare på knappene raskere og du vil tjene mer.

Det hjalp ikke, dessverre. Det motsatte hjalp - trykk på færre knapper, kommuniser mer med folk, inkl. - å utøve kontroll. Men det spiller nok ingen rolle for datteren. Dette er ledelse av håp.

Kilde: www.habr.com