Fang meg hvis du kan. Det er det de sier til hverandre. Direktører fanger stedfortrene deres, de fanger vanlige ansatte, hverandre, men ingen kan fange noen. De prøver ikke engang. For dem er det viktigste spillet, prosessen. Dette er spillet de går for å jobbe for. De vil aldri vinne. Jeg vil vinne.
Mer presist, jeg har allerede vunnet. Og jeg fortsetter å vinne. Og jeg vil fortsette å vinne. Jeg laget et unikt forretningsopplegg, en delikat mekanisme som fungerer som en klokke. Det som er viktig er at det ikke bare er jeg som vinner, alle vinner. Ja, jeg lyktes. Jeg er en konge.
Jeg skal umiddelbart forklare opprinnelsen til kallenavnet mitt, slik at du ikke tror at jeg har vrangforestillinger om storhet. Min lille datter elsker å spille dette spillet - hun vil stå i døråpningen, lukke den med hendene, og vil ikke la henne passere og be om passordet. Jeg later som jeg ikke vet passordet, og hun sier: passordet er at kongen sitter på potta. Så betrakt meg som kongen på potten, med normal selvironi, forståelse for dine mangler og din overlegenhet over meg.
Ok, vi setter i gang. Jeg skal fortelle deg kort om meg selv - dette vil gjøre det klarere verktøyene jeg bruker i virksomheten, og konklusjonene som jeg bygde nettopp et slikt opplegg på grunnlag av.
Det skjedde slik at jeg veldig tidlig ble direktør for en stor bedrift. For å være mer presis var det en fjørfefarm. Jeg var 25 år da. Før det drev jeg et markedsføringsbyrå i tre år.
Både etaten og fjørfegården tilhørte samme eier. Jeg kom til markedsføring rett etter college, byrået var en flopp – et standard, ubrukelig sett med tjenester, gjennomsnittlige resultater, mangelfull reklame, tomme markedsundersøkelser, inkompetente artikler og en knapt synlig drypp av penger i lommen til eieren. Først var jeg markedsfører, men... han var ung og het, og begynte, som de sier, å rocke båten. Han snakket åpent om problemene og middelmådigheten i aktivitetene våre, mangelen på ambisjoner fra direktørens side og den ekstremt lave kvaliteten på arbeidet med klienter. Naturligvis bestemte han seg for å sparke meg. Vi hadde en veldig emosjonell "siste samtale", men heldigvis gikk eieren forbi møterommet på det tidspunktet. Han er en grei person, fra 90-tallet, så han var ikke sjenert og kom inn.
Som jeg fant ut senere, hadde han lenge vært hissig mot direktøren, og denne gangen kom han med sitt tradisjonelle mål - å krangle og lytte til nok en løgn om hvordan nye ledelsesmetoder, direktørens personlige initiativ og et samlet team "vil heve bedriften denne gangen." fra mine knær." Eieren holdt kjeft til direktøren og lyttet til meg. Fra den dagen av fikk markedsbyrået ny direktør.
Markedsføringsbyrået ble det første året ledende når det gjelder vekst i relative termer i eiers investeringsportefølje. Det andre året ble vi ledende i regionen når det gjelder salgsvolum og prosjektportefølje. I løpet av det tredje året knuste vi flere naboregioner.
Det kritiske øyeblikket kom - det var nødvendig å flytte selskapet til Moskva. Eieren, som en mann fra 90-tallet, bodde der hans viktigste eiendeler lå, og planla ikke engang å flytte i fremtiden. Generelt ville jeg heller ikke dra til Moskva. Vi hadde en hjerte-til-hjerte-prat med ham og bestemte at jeg skulle overføres til en fjørfefarm og gi slipp på markedsføringsbyrået.
En fjørfefarm har blitt en enda kraftigere utfordring enn et markedsføringsbyrå. For det første lå hun også nesten på siden. For det andre visste jeg ingenting om aktivitetene til fjørfefarmer. For det tredje var det en fundamentalt annen kontingent der – ikke bykontorungdom, men bygdelaugkonger, fyrster og karer uten skjorte.
Naturligvis lo de nesten av meg - en fyr fra byen kom for å "reise oss fra knærne." De første dagene hørte jeg mange setninger som startet med "vet du i det hele tatt, ...", og så var det noe spesifikk informasjon knyttet til kyllinger, deres liv og død, produksjon av fôr og pølser, arbeidet med inkubatoren osv. Gutta håpet åpenlyst at jeg ville bli en "bryllupsgeneral" - en ubetydelig direktør, som er det ledere som kommer til provinsene ofte blir til. De sitter på møter, nikker med hodet, sier noe sånt som «vi må spore kontantstrømmen», men i virkeligheten er de ikke involvert i ledelsen i det hele tatt. De sitter bare vakkert og smiler. Eller de rynker pannen noen ganger.
Men situasjonen min var annerledes - jeg var allerede nesten en venn av eieren. Jeg hadde fullstendig carte blanche. Men jeg ville ikke bare vifte med en sabel - hva er vitsen med å sparke for eksempel fjørfehusledere hvis det ikke er noe sted å ansette nye? Det er bare én landsby i nærheten.
Jeg bestemte meg for å gjøre noe som ingen "nykommer"-direktør ved sitt rette sinn gjør - for å forstå virksomheten jeg leder. Det tok meg et år.
Denne praksisen, så vidt jeg vet, er utbredt utenfor Russland - en leder blir bokstavelig talt drevet gjennom alle stadier, divisjoner og verksteder. Jeg gjorde det samme. Jeg har utviklet følgende tidsplan: i første halvdel av dagen gjennomfører jeg nødvendige lederaktiviteter, som drift, møter, diskusjoner, prosjektkontroll, oppgavesetting, debriefinger. Og etter lunsj drar jeg til der verdi skapes (japanerne ser ut til å kalle det "gemba").
Jeg jobbet i fjørfehus - både de der kyllingene legger egg og de der slaktekyllingen er oppdrettet til slakting. Jeg har flere ganger vært med på å sortere kyllinger som nylig har klekket fra egg. Jeg jobbet motvillig i en fjørfeslakteri. Noen dager - og det var ingen avsky, ingen frykt, ingen avsky igjen. Jeg personlig ga kyllinger injeksjoner med antibiotika og vitaminer. Jeg kjørte med noen menn i en gammel ZIL til et gjødsellager for å begrave kyllingbajs. Jeg tilbrakte flere dager i røykebutikken, hvor de gikk til knærne i fett. Jeg jobbet i ferdigvareverkstedet, hvor de produserer pølser, rundstykker m.m. Sammen med laboratorieassistenter forsket jeg på korn som ble brakt til oss fra hele regionen. Jeg lå under en gammel KAMAZ-lastebil, hjalp mennene med å trimme et T-150-hjul og ble overbevist om tullet i prosedyren for å fylle ut fraktbrev mens jeg deltok i livet til transportverkstedet.
Deretter jobbet han på alle kontorene til anleggsledelsen. Jeg studerte påliteligheten til partnere sammen med advokater. Jeg lærte det grunnleggende om dobbeltregistreringsprinsippet, RAS-kontoplanen, basiskonteringer (vekt på andre stavelse, dette er ikke bokføring for deg), triksene med beskatning, etterligning av kostnader og underverkene ved å bunte sammen med regnskap. . Jeg besøkte personlig kornfarmer, ringte Sør-Afrika for å senke prisene på krydder, og dro for å løse problemer med toll når jeg jobbet med leverandører. Jeg lærte forskjellen mellom tvunnet par STP og UTP da jeg, sammen med systemadministratorer, dro den gjennom loftet på et fjørfehus. Jeg lærte hva «vepeering» er, hvordan man lager makroer, og grunnen til at økonomer bruker så lang tid på å sende inn rapporter («forbannet regnskap, når avslutter de måneden»). Og jeg forlot programmereren til sist.
Det var bare en programmerer på fabrikken, han hadde jobbet lenge, han satt i en egen liten kennel. Jeg satte det ikke på slutten av treningsplanen min fordi jeg trodde det å være programmerer var en dessert. Tvert imot trodde jeg at det ikke ville komme noe nyttig ut av å kommunisere med ham. Som du forstår, er jeg en ivrig humanitær. Jeg forventet at jeg ikke en gang ville vare en dag - jeg ville rett og slett ikke kunne se på programkoden, bibliotekene, databasene og den skitne T-skjorten som jeg ikke forsto lenge.
Å si at jeg tok feil er å si ingenting. Som du kanskje husker, betraktet jeg meg selv som en pioner innen «lær virksomheten fra innsiden»-tilnærmingen. Men det viste seg at jeg bare ble nummer to. Den første var programmereren.
Det viste seg at programmereren også jobbet i nesten alle avdelinger av fabrikken. Han prøvde selvfølgelig ikke å gjøre det samme som de ansatte - programmereren passet på sin egen virksomhet, automatisering. Men ekte, skikkelig automatisering er umulig uten å forstå prosessen du jobber med. På denne måten er profesjonen til en programmerer beslektet med en leders vei, slik det ser ut for meg.
Jeg kjørte rundt i gjødsellageret akkurat som det, og programmereren kalibrerte sensoren og trackeren til posisjoneringssystemet, og samtidig kontrollsensoren for drivstofforbruk. Jeg tok en sprøyte og injiserte kyllingen med medisin, og programmereren så på prosessen fra siden, og visste nøyaktig hvor mange av disse sprøytene som ble bortskjemt, kastet og "forsvant et sted." Jeg fraktet kjøtt og halvfabrikata mellom bearbeidingsstadiene i bearbeidingsbutikken, og programmereren veide dette kjøttet mellom trinnene, og oppdaget og stoppet selve muligheten for tyveri. Jeg beklaget med sjåførene om den komplekse prosessen med å koordinere og utstede et fraktbrev, og programmereren automatiserte opprettelsen ved å koble den til en sporer, samtidig som de oppdaget at sjåførene bar venstrehendte laster. Jeg visste mer om slakteriet enn han - det var en automatisert nederlandsk linje som kjørte der, og programmereren hadde absolutt ingenting å gjøre.
For kontoransatte er situasjonen lik. Jeg sjekket med advokatene påliteligheten til partnerne, og programmereren valgte, konfigurerte, integrerte og implementerte en tjeneste som sjekker nettopp denne påliteligheten og automatisk informerer om endringer i statusen til motpartene. Jeg snakket med regnskapsførere om prinsippet om dobbeltregistrering, og programmereren fortalte meg at dagen før denne samtalen kom regnskapssjefen løpende til ham og ba ham forklare dette prinsippet, fordi moderne regnskapsførere for det meste er dataregistrering. operatører inn i et velkjent program. Økonomene og jeg laget rapporter i Excel, og programmereren viste hvordan disse rapportene bygges inn i systemet på et sekund, og forklarte samtidig hvorfor økonomer fortsetter å jobbe i Excel – de er redde for å få sparken. Men han insisterer ikke, fordi... forstår alt - bortsett fra fjørfegården og kiosken, var det ingen arbeidsgivere i bygda.
Jeg brukte lengre tid med programmereren enn i noen annen avdeling. Jeg fikk ekte og variert glede av å kommunisere med denne fyren.
For det første lærte jeg mye om alle områder av virksomheten jeg drev. Det var ingenting som det jeg så med mine egne øyne. Naturligvis visste alle avdelinger at jeg var direktør og forberedte min ankomst. Jeg la ikke skjul på rekkefølgen med å studere business, og alt var klart for utseendet mitt. Selvfølgelig krøp jeg inn i mørke kroker, uforberedt på nøye gransking - som Elena Letuchaya i "Revizorro", men jeg hørte lite om sannheten. Og hvem ville vært sjenert for en programmerer? Folk fra hans yrke i provinsielle fabrikker har lenge vært ansett som et slags vedlegg til systemet, om ikke til datamaskinen. Du kan til og med danse naken med ham - hvilken forskjell gjør det hva denne raringen tenker?
For det andre viste programmereren seg å være en veldig smart og allsidig person. På den tiden trodde jeg det var akkurat denne fyren, men jeg ble senere overbevist om at de fleste fabrikkprogrammerere er vidsynte, og ikke bare i håndverket sitt. Blant alle spesialitetene som er representert ved anlegget, er det kun programmerere som har fagmiljøer hvor de kommuniserer, deler erfaringer og diskuterer spørsmål som kun indirekte er knyttet til automatisering. Resten leser bare nyheter, latter og Instagram fra stjerner. Vel, med sjeldne unntak, som regnskapssjef og finner, som overvåker endringer i lovgivning, refinansieringsrenter og tilbakekall av banklisenser.
For det tredje ble jeg overrasket over egenskapene til informasjonssystemet som fungerte for oss. To aspekter slo meg: dataene og endringshastigheten.
Da jeg drev et markedsføringsbyrå, måtte vi ofte jobbe med kundedata. Men vi har aldri vært spesielt interessert i hvordan disse dataene er innhentet. Vi sendte ganske enkelt en forespørsel som inneholdt noe sånt som "la oss få alt vi har, i form av tabeller koblet sammen med unike identifikatorer, i et hvilket som helst format fra listen," og mottok som svar et stort utvalg informasjon, som analytikerne vridd som best de kunne. Nå så jeg disse dataene i en strukturert, primær form.
Programmereren sa ærlig at ingen trenger disse dataene. Og arbeidet hans for å sikre kvaliteten på disse dataene er enda mer. Dessuten gjorde programmereren dette ikke bare da han kom inn i hodet hans, men ifølge vitenskapen. Jeg hadde hørt ordet "kontrollere" før, men jeg trodde det var en slags kontroll (som Present Continuous fra ordet "kontroll"). Det viste seg at dette er en hel vitenskap, og programmereren tok hensyn til kravene til data på grunnlag av hvilken ledelse skulle utføres. For at du ikke trenger å stå opp to ganger, dette er kravene (hentet fra ):
Informasjonsstøtte:
- riktighet faktisk (det som rapporteres tilsvarer det som er forespurt)
- riktighet i form (meldingen tilsvarer den forhåndsdefinerte formen for meldingen)
- pålitelighet (det som rapporteres tilsvarer faktum)
- nøyaktighet (feilen i meldingen er kjent)
- aktualitet (i tide)
Overføring og/eller transformasjon av informasjon:
- autentisiteten til faktum (faktumet har ikke blitt endret)
- autentisiteten til kilden (kilden er ikke endret)
- riktigheten av informasjonstransformasjoner (rapporten er korrekt i hierarkisk overføring)
- arkivbevaring av originaler (analyse av drift og feil)
- administrasjon av tilgangsrettigheter (dokumentinnhold)
- registrering av endringer (manipulasjoner)
Programmereren ga bedriften data av høy kvalitet, som skulle ha fungert som grunnlag for ledelsen, men gjorde det ikke. Ledelsen ble utført, som alle andre steder - manuelt, basert på personlig kontakt og inngnidning. Det som kalles «fang meg hvis du kan».
Det andre aspektet som slo meg var hastigheten på å lage og implementere endringer i systemet. Jeg spurte programmereren flere ganger om å vise meg hvordan han gjør det, og jeg ble overrasket hver gang.
For eksempel ber jeg ham om å beregne og registrere en indikator i systemet, for eksempel "Prosentandel av forsyningsmangel," etter mengde eller i rubler, i forhold til det totale volumet av behov. Vet du hvor lang tid det tok programmereren å gjøre dette arbeidet? Ti minutter. Han gjorde det foran meg - jeg så det virkelige tallet på skjermen. I mellomtiden dro jeg til kontoret mitt for å hente en notisblokk for å skrive ned nummeret og komme til bunns i det på møtet med forsyningssjefen, nummeret klarte å endre seg, og programmereren viste meg en graf med to punkter.
Jo lenger jeg jobbet med programmereren, desto sterkere ble den merkelige, motstridende følelsen – en blanding av glede og sinne.
Vel, spenningen er forståelig, jeg har allerede snakket mye om ham.
Og sinne skyldes den utrolig lave bruken av systemfunksjoner og data fra avdelingsledere og ansatte. Det var en følelse av at automatisering levde sitt eget liv, uforståelig for noen, og bedriften levde sitt eget. Først hadde jeg et håp om at lederne rett og slett ikke visste hva de gikk glipp av. Men programmereren viste meg hvor blind jeg er.
En av hans egne oppfinnelser var den såkalte. CIFA – Statistikk over bruk av automatiseringsfunksjonalitet. Et elementært (ifølge programmereren) universelt system som sporer hvilken person som bruker hva - dokumenter, rapporter, skjemaer, indikatorer, etc. Jeg gikk for å se på indikatorene og SIFA husket dem. Hvem startet verktøyet, når, hvor lenge ble han i det, når han forlot det. Programmereren genererte data om ledere - og jeg ble forferdet.
Regnskapssjefen ser kun på balansen, noe kontrollrapport på skatter, og flere deklarasjoner (moms, overskudd, noe annet). Men han ser ikke på regnskapsmessige kostnadsberegninger, rapporter med jambs og deres levetid, analyseavvik osv. Findir ser på to rapporter – om pengestrømmen og det utvidede budsjettet. Men han ser ikke på prognosen for kontanthull og kostnadsstrukturen. Forsyningssjefen kontrollerer utbetalinger, holder øye med saldoer, men vet ingenting om underskuddslisten og tidspunkt for krav.
Programmereren la frem sin teori om hvorfor dette skjer. Han kalte det ledere bruker primærinformasjon - analytiske rapporter laget på grunnlag av transaksjoner. Inntekten av penger, pengebruken er primærinformasjon. En rapport som viser mottak og bruk av penger er også primærinformasjon, ganske enkelt samlet i ett skjema. Den primære informasjonen er enkel og forståelig; du trenger ikke mye intelligens for å bruke den. Men…
Men primærinformasjon er ikke nok for ledelsen. Prøv å ta en ledelsesbeslutning basert på følgende informasjon: "Betalinger for 1 million rubler kom i går," "Det er 10 bøssinger på lageret," eller "Programmereren løste 3 problemer på en uke." Føler du hva som mangler? "Hvor mye skal det være?"
Dette er "Hvor mye skal det være?" alle ledere foretrekker å ha det i hodet. Ellers, som programmereren sa, kan de erstattes med et script. Det var faktisk det han prøvde å gjøre - han utviklet andre- og tredjeordens administrasjonsverktøy (sin egen klassifisering).
Den første ordren er "hva er." Den andre er "hva er og hvordan det skal være." Den tredje er "hva er, hvordan det skal være, og hva du skal gjøre." Det samme manuset som erstatter manageren, i hvert fall delvis. Dessuten er tredje-ordens verktøy ikke bare foot wraps med tall, de er oppgaver opprettet i systemet, med automatisk kontroll over utførelse. I minnelighet ignorert av alle selskapets ansatte. Ledere ignorerte frivillig, deres underordnede ignorerte dem etter ordre fra sine ledere.
Like morsomt som det var å sitte med en programmerer, bestemte jeg meg for å fullføre treningen. Jeg hadde et brennende ønske om å raskt heve denne fyrens rangering i selskapet - det er umulig for slike kunnskaper, ferdigheter og ønske om forbedring å råtne i en liten kennel. Men etter seriøs refleksjon, og etter å ha konsultert med programmereren selv, bestemte jeg meg for å la det være der. Det var en veldig stor risiko for at han selv, etter å ha reist seg, ville bli en vanlig leder. Programmereren selv var redd for dette - han sa at han allerede hadde slik erfaring i sin forrige jobb.
Derfor forble programmereren i kennelen. Vi holdt vårt nære bekjentskap og videre nære samhandling hemmelig. For alle kollegene hans fortsatte programmereren å være programmerer. Og jeg økte inntekten hans fire ganger - fra min egen, slik at ingen skulle få vite det.
Etter å ha kommet tilbake til stillingen som direktør, som de sier, på heltid, begynte jeg å riste selskapet som en pære. Jeg rystet alle, fra topp til bunn og venstre til høyre. Ingen kunne spille "fang meg hvis du kan"-spillet med meg lenger - jeg visste alt.
Det var ikke lenger noen tvil om min kompetanse, fordi... Jeg kunne erstatte, om ikke alle vanlige ansatte, så en hvilken som helst leder – helt sikkert. Ingen kunne tulle med meg når ting gikk galt. Jeg kjente nøkkeldetaljene og parametrene for alle prosesser. Jeg forårsaket veldig motstridende følelser blant mine underordnede. På den ene siden ble jeg respektert og fryktet – ikke på grunn av lederutbrudd eller uforutsigbar karakter, men på grunn av min kompetanse. På den annen side hatet de meg fordi jeg måtte jobbe på ordentlig. For noen, for første gang i livet.
Jeg implementerte andre- og tredjeordens verktøy veldig enkelt: Jeg begynte å bruke dem selv. Og jeg snakket med ledere gjennom prismen til disse verktøyene.
Jeg ringer for eksempel en finner og sier – om en uke vil du ha et usikret kontantgap. Får øynene til å rulle – hvor kommer informasjonen fra? Jeg åpner systemet og viser det. Det er tydelig at han ser det for første gang. Han sier at dette ikke tar hensyn til valutainnskudd, som vi bruker for å forsikre mot slike situasjoner i ekstreme tilfeller. Jeg begynner å grave og finner ut at en betydelig del av omsetningen er frosset på disse innskuddene – til tross for at jeg har satt i gang svært aktive investeringsaktiviteter. Findir blir truffet og ønsker å stikke av, men jeg gir meg ikke - jeg sier å returnere innskuddene, spesielt siden de er kortsiktige, men ikke for å dekke kontanthull med dem, men for å lede dem til budsjettet for bygging av ny fôrbutikk. Kontantgapet er derfor fortsatt et problem. Findir slipper unna og sier at systemet produserer merkelige data. Jeg stiller et direkte spørsmål - kjenner du til dette verktøyet? Han sier han vet. Jeg åpner SIFA - pfft, findir har aldri vært der. Jeg minner deg om at jeg ikke trenger å vise deg frem. Hendene ned - og til programmereren, og om en uke vil det ikke være noen unnskyldninger for at systemet produserer feil tall. Etter 5 minutter skriver programmereren at finneren har kommet. To timer senere skriver han at alt er gjort. Og slik er det med alle.
I løpet av flere måneder nedgraderte jeg femten ledere, inkludert tre underdirektører. Alle var fra en nabolandsby og, merkelig nok, gikk de med på å bli degradert til ledende spesialister. Jeg sparket fem – de som reiste hit fra byen.
Jeg hadde selskapet, som Bill Gates sa, til fingerspissene. Jeg visste om alt som skjedde - suksesser, problemer, nedetid, effektivitet, kostnadsstruktur og årsakene til dets forvrengninger, kontantstrømmer, utviklingsplaner.
På to år gjorde jeg fjørfegården om til en jordbruksbedrift. Vi har nå en moderne fôrbutikk, et grisekompleks, et annet dypforedlingssted (de laget svinepølse der), vårt eget detaljhandelsnettverk, et merke som er gjenkjennelig i flere regioner, en normal logistikktjeneste (ikke de gamle KAMAZ-lastebilene), vår eget areal for korn, mottok vi flere prestisjetunge føderale og regionale priser innen kvalitet og HR.
Tror du det er her kongen ble født? Nei. Jeg var rett og slett en vellykket direktør for en jordbruksbedrift. Og en tidligere suksessfull leder for et markedsføringsbyrå.
Kongen ble født da jeg skjønte hvor forskjellig jeg var fra andre ledere. Jeg analyserte min vei, suksesser og fiaskoer, tilnærminger til ledelse, holdning til automatisering og programmerer, nivå av forståelse av virksomheten og måter å oppnå dette nivået på, og var i stand til å sammenligne alt dette med erfaringene til mine kolleger.
Resultatene av denne analysen overrasket meg. Så mye at jeg bestemte meg for å trekke meg fra stillingen min. Jeg så nøyaktig og tydelig hva jeg trengte å gjøre. Hvor nøyaktig vil jeg bli konge.
Samtalen med eieren var ikke den letteste, men han lot meg gå. En flink fyr, om enn litt tøff. Han betalte meg et enormt sluttvederlag, selv om jeg ikke ba om det. Deretter hjalp disse pengene meg mye i kongens himmelfart.
Kilde: www.habr.com