Gratis gjenfortelling av foredraget med våre tidligere QIWI Kjøkken for designere
Livet til klassiske designstudioer begynner på omtrent samme måte: flere designere jobber med omtrent de samme prosjektene, noe som betyr at deres spesialisering er omtrent den samme. Alt er enkelt her – man begynner å lære av den andre, de utveksler erfaring og kunnskap, jobber sammen om ulike prosjekter og er i samme informasjonsfelt.
Vanskeligheter begynner i det øyeblikket nye forretningsenheter dukker opp, studiomodellen endres til en byrå- eller produktteammodell. Antallet spesialister vokser, og kompetansen deres blandes så mye at det nesten blir umulig å holde styr på dem. Vi møtte dette problemet da vi, i tillegg til tradisjonell webdesign, anskaffet tjenestedesign- og merkevareteam, og dannelsen av et utenlandsk UX-team begynte. Spørsmålet dukket opp om hvordan man kan digitalisere kunnskapen sin, bringe den til et enhetlig system og lage en individuell plan for oppgradering av ferdigheter for hver enkelt.
Jeg har jobbet som designer, kreativ og art director, men nå som designdirektør Jeg er engasjert i å sette sammen kreative team innen byrået og på kundesiden, pumpe dem opp og bringe dem til et nytt nivå av effektivitet. I denne artikkelen vil jeg dele vår erfaring og snakke om vellykkede måter å utvikle både enkeltmedarbeidere og teamet som helhet på.
I dag sysselsetter CreativePeoples Moskva-kontor alene 65 personer. Ytterligere 11 er fra Praha-teamet, og rundt 30 jobber med prosjekter. En betydelig del av teamet vårt er designere, og det er lett å forestille seg hvor vanskelig det er å holde styr på hver av dem, utvikle og organisere dem i tide.
Grunnlaget for designernivelleringssystemet er digitaliseringen av hans nåværende ferdigheter. For å få et objektivt bilde har vi undersøkt våre designere om hvordan de faktisk oppfatter stillingene sine og hvordan de ser på fremtidig utvikling, og snakket også med avdelingslederne til våre kunders produktteam. Meningene var delte: designere indikerte harde ferdigheter som grunnleggende ferdigheter for karrierevekst, og avdelingsledere bemerket at de i økende grad trenger myke ferdigheter slik at fordelen for en person blir større. Problemet er at i markedsparadigmet er designlederen/art director vanligvis den kuleste designeren når det gjelder ferdigheter som har de beste programvareferdighetene. Samtidig glemmer mange myke ferdigheter, selv om bedrifter trenger dem fremfor alt. Og tegneferdigheter er langt fra det viktigste.
Og etter vår mening, og etter de byråene vi jobber med i utlandet, er junior personen som bare trenger å bli utdannet. Midten er den som har lært, jeg kan overlate en oppgave til ham om morgenen, komme tilbake om kvelden, hente den og sende den til klienten uten å sjekke ham. Og Senior er en som kan lære andre og gjennomføre et prosjekt ved hjelp av ulike spesialister.
Vi har alltid arbeidet for å sikre at designere vokser i selskapet, så vi har utviklet vårt eget system for vurdering av ansattes kompetanse. Vi kaller det DEMP: design, utdanning, penger, prosess - hovedblokkene av kompetanse som kan utvikles i en designer.
I design pumper vi opp logikk og visuals. I utdanning er det viktigste spørsmålet om hvordan han lærer seg selv og kan lære andre. Penger handler om oppfatningen av økonomi i et prosjekt, et team og din egen. Prosesser viser om designeren er kunnskapsrik om å lage et kreativt produkt og mulighetene for å optimalisere det.
Hver blokk er delt inn i tre nivåer. Den første, grunnleggende er designerens personlige erfaring og personlige ansvarsområde. På neste nivå begynner han å tenke i prosjekter. Og på siste nivå kommer en forståelse av hvordan avdelingen/bedriften fungerer. I forhold til design ser det slik ut: Jeg tegner selv, jeg tegner i samarbeid, jeg tegner med hjelp av andre mennesker (ved å samle et team og formidle til dem min visjon om prosjektet).
Ett trinn er delt inn i 3 deltrinn og den raskeste tiden for en designer å fullføre en deltrinn er omtrent 3-4 måneder.
Men det skjer naturligvis ikke at en spesialist vil ha hver blokk fylt til det maksimale. Og her oppstår spørsmålet. Er en person hvis design er på første nivå, men alt annet ikke er, en god art director eller en dårlig en?
I følge denne matrisen fant vi ut at det er mange gutter hvis visuelle ferdigheter ikke er så utviklet, men det er mange andre ting som kan være veldig nyttige i et team. Dessuten, hvis du ser på de to nederste grafene, danner to personer i et par et veldig kult samarbeid når det gjelder ferdigheter. God kjennskap til prosesser, forståelse på prosjektnivå for hvordan arbeid går med penger, læringsevne, kompetanseutvikling av et team, opplæring, kombinert med en veldig sterk designperson gjør en veldig kul kombinasjon. Og takket være digitalisering kunne vi velge ut noen som kompletterte teamet med sine styrker.
Og da spiller medarbeiderutviklingsplanen inn. Slik ser han ut.
Trinn 1. Ny ansatt
En konsekvens av de raske endringene i vårt fagfelt er hvor ofte en spesialist tar feil i sin egen vurdering på intervjustadiet. Det er ikke uvanlig at en person kommer til oss for et intervju og vurderer seg selv på senior- eller i det minste mellomnivå. Men i kommunikasjonsløpet forstår vi at han ikke kan oppfattes som noe annet enn junior, fordi han ikke har halvparten av de nødvendige ferdighetene. Og dette er ikke en overvurdering av ens egne styrker, men bare et resultat av dynamikken i designutvikling. Dette gjelder ikke bare for nybegynnere som under kurs ble overbevist om at de nå er verdt 100 tusen, men også for personer med lang erfaring. Hvis de for fem år siden kunne søke på stillingen som art director i et lite selskap, vil de nå være helt ineffektive i et produktteam.
På dette stadiet må vi "komme til bunnen av" spesialisten: forstå hans virkelige nivå og korrelere dette med om vi effektivt kan oppgradere ham. For å gjøre dette lager vi et kart over ferdighetene hans.
Se hvordan ferdighetssettet er strukturert på lignende måte i Figma-teamet. Ikke bare er karakteren forskjellig, men det er også antallet ferdigheter du trenger å vite. En perfekt utviklet ferdighet alene er tydeligvis ikke nok for karrierevekst. De deler seg ikke i så store blokker som vi gjør, men de fungerer i samme logikk.
Trinn 2. Synkronisering med teamet
Som regel har vi bare tre måneder til å fordype en person i arbeid, synkronisere med prosessene våre og overføre akkumulert kunnskap. Noen ganger inkluderer dette stadiet også operasjonelle oppgraderinger av hard-skills, når du trenger å forbedre kunnskapen din om bestemt programvare.
På dette stadiet er det veldig viktig ikke bare å overføre alle artefakter og sende nyttige artikler, men også å fordype designeren i prosessene og etablere komfortabelt arbeid i teamet. Og etter tre måneder kan vi begynne å studere den ansattes styrker i et normalt arbeidsmiljø.
Trinn 3: Identifisere styrker
Vi deler betinget alle designere inn i "tre tillitskretser." I den første sirkelen er alle som jobber konstant, i den andre er de som jobber med oss på prosjektbasis og produserer et forutsigbart resultat, og i den tredje sirkelen er personer som vi har jobbet med minst én gang og sjekket nivået. CreativePeople-infrastrukturen er skapt på en slik måte at designere flyter fra en sirkel til en annen, og den enkleste måten å få en fast jobb på er bare å komme inn i den "tredje sirkelen", etter først å ha prøvd å gjøre minst ett prosjekt med oss. Dette er mye raskere og mer effektivt enn å spontant lete etter en ny person på markedet. Folk fra andre og tredje kretser er synkronisert i bakgrunnen - dette hjelper deg med å spare tid når du flytter til den første kretsen.
Trinn 4. Naturlig pumping
Hvis det ikke var noen spesielle problemer med synkronisering, var scenen med naturlig vekst forbundet med vanskeligheter. Designere forsto ikke alltid hvordan en spesialist vokser og hvordan en karriere kan utvikle seg.
Og dette er normalt, for for 5 år siden var det noen regler på markedet, nå er de annerledes, og om 5 år vil de mest sannsynlig også endre seg. Det store spørsmålet er: hva du skal gjøre nå og hvordan du skal svinge for å være så effektiv som mulig over lang avstand.
Trinn 5. Utviklingsprogram
Selvfølgelig er det ingenting bedre for å heve en designer enn en kombinasjon av en mester og en lærling. I ledelse kalles dette Shadowing - en metode når noen "følger skyggen" til en mer erfaren spesialist og lærer ved å gjenta ham. I tillegg er det veiledning, det er coaching, veiledning, og alle disse tingene skiller seg fra hverandre i ansvarsnivået: for eksempel er en mentor ansvarlig for den han underviser, og en mentor overfører rett og slett kunnskap. Inne i byrået bruker vi alle disse alternativene, avhengig av hvordan og hvilke ferdigheter til designere vi ønsker å jobbe med. Men det er mange andre alternativer for hvordan du oppgraderer teamet ditt, det viktigste er å spore ytelsen til hver person på en riktig måte og jobbe med dem.
I vårt ferdighetssett noterer vi vurderingen som designeren ga seg selv og vurderingen til en annen person (leder eller kollega).
Som et resultat lar systemet deg bringe pumpingen til et slikt nivå at du praktisk talt vil slutte å være avhengig av det eksterne arbeidsmarkedet. I løpet av de siste 6-7 årene har alle CreativePeoples art directors blitt avlet internt.
For å oppsummere
Det viktigste, når en designer kommer til teamet ditt, er å bli enige umiddelbart på land om at du vil ha et visst synkroniseringsstadium. I løpet av denne tiden vil du forstå hvordan du vil jobbe med regler og vilkår.
Deretter begynner du å identifisere styrker ved hjelp av en kompetansematrise. Life hack: det er bedre å oppgradere en person i retningen der han allerede er god. Det vil si at hvis han lykkes i "Education"-blokken, er det bedre å styrke denne kompetansen ytterligere og utvikle ham til en god foredragsholder. Og etter at den har nådd maksimumsnivået her, utvikle neste blokk.
Men dette vil allerede være et stadium av naturlig vekst, hvor den ansatte sammen med teamet vil ta til seg ny kunnskap og bli sterkere.
Du kan se videoversjonen av talen .
Kilde: www.habr.com