1. oppføring
Urettferdighetene er utallige: Ved å korrigere en risikerer du å begå en annen.
Romain Rolland
Etter å ha jobbet som programmerer siden tidlig på 90-tallet, har jeg gjentatte ganger måttet håndtere problemer med undervurdering. For eksempel er jeg så ung, smart, positiv på alle kanter, men av en eller annen grunn beveger jeg meg ikke oppover karrierestigen. Vel, det er ikke det at jeg ikke beveger meg i det hele tatt, men jeg beveger meg på en eller annen måte ikke slik jeg fortjener. Eller arbeidet mitt blir ikke vurdert entusiastisk nok, og merker ikke all skjønnheten i beslutningene og det gigantiske bidraget jeg, nemlig jeg, gir til felles sak. Sammenlignet med andre får jeg tydeligvis ikke nok godbiter og privilegier. Det vil si at jeg klatrer raskt og effektivt på stigen til fagkunnskap, men langs fagstigen blir høyden min vedvarende undervurdert og undertrykt. Er de alle blinde og likegyldige, eller er det en konspirasjon?
Mens du leser og ingen lytter, innrøm ærlig at du har støtt på lignende problemer!
Etter å ha nådd «Argentina-Jamaica»-alderen, etter å ha gått fra en utvikler til en systemanalytiker, en prosjektleder og til direktør og medeier i et IT-selskap, observerte jeg ofte et lignende bilde, men fra den andre siden. Mange scenarier med atferd mellom en undervurdert ansatt og en leder som undervurderte ham ble tydeligere og mer åpenbare. Mange spørsmål som kompliserte livet mitt og hindret meg fra selvrealisering i lang tid fikk endelig svar.
Denne artikkelen kan være nyttig både for undervurderte ansatte selv og for deres ledere.
2. Analyse av årsakene til undervurdering
Livet vårt er definert av muligheter. Selv de vi savner...
(The Curious Case of Benjamin Button).
Som systemanalytiker vil jeg prøve å analysere dette problemet, systematisere årsakene til dets forekomst og foreslå løsninger.
Jeg ble tilskyndet til å tenke på dette emnet ved å lese D. Kahnemans bok «Think Slowly... Decide Fast» [1]. Hvorfor er psykoanalyse nevnt i tittelen på artikkelen? Ja, fordi denne grenen av psykologien ofte kalles ikke-vitenskapelig, samtidig som den stadig husker den som en uforpliktende filosofi. Og derfor vil etterspørselen fra meg for kvakksalveri være minimal. Så, "Psykoanalyse er en teori som hjelper til med å reflektere hvordan ubevisst konfrontasjon påvirker et individs selvtillit og den emosjonelle siden av personligheten, dens interaksjoner med resten av miljøet og andre sosiale institusjoner" [2]. Derfor, la oss prøve å analysere motivene og faktorene som påvirker oppførselen til en spesialist, og er "svært sannsynlig" pålagt av hans tidligere livserfaring.
For ikke å bli lurt av illusjoner, la oss avklare nøkkelpunktet. I vår tid med raske beslutninger blir vurderingen av en ansatt og en søker ofte gitt en eller to ganger, basert på hans presentabilitet. Bildet som er dannet på grunnlag av inntrykket som er gjort, samt meldingene som en person ufrivillig (eller med vilje) overfører til "evaluatoren". Dette er tross alt den lille individuelle tingen som gjenstår etter mal-CV, kliniske spørreskjemaer og stereotype metoder for å vurdere svar.
Som forventet, la oss starte vår gjennomgang med problemene. La oss identifisere faktorer som kan påvirke ytelsen som er nevnt ovenfor negativt. La oss gå fra problemene som kiler nervene til nybegynnere til problemene som strekker årene til erfarne fagfolk.
Et representativt utvalg fra meg inkluderer:
1. Manglende evne til å formulere tankene dine kvalitativt
Evnen til å uttrykke tankene dine er ikke mindre viktig enn selve tankene.
for de fleste har ører som må søtes,
og bare noen få har et sinn som er i stand til å bedømme det som blir sagt.
Philip D.S. Chesterfield
En gang, under et intervju, ble en ung mann som verdsatte potensialet sitt høyt, likevel ikke var i stand til å svare på noen standardspørsmål og gjorde et svært lite inntrykk i en tematisk diskusjon, veldig indignert over å bli nektet. Basert på min erfaring og intuisjon bestemte jeg meg for at hans forståelse av emnet var dårlig. Jeg var interessert i å vite inntrykkene hans i denne situasjonen. Det viste seg at han følte seg som en person som var godt kjent med dette materialet, alt var klart og forståelig for ham, men samtidig kunne han rett og slett ikke uttrykke tankene sine, formulere svar, formidle sitt synspunkt osv. Jeg kan godta dette alternativet fullt ut. Kanskje intuisjonen min sviktet meg, og han er virkelig veldig talentfull. Men: for det første, hvordan kan jeg få bekreftet dette? Og viktigst av alt, hvordan vil han kommunisere med kolleger mens han oppfyller sine profesjonelle plikter hvis han ikke bare kan kommunisere med mennesker?
Et slags intelligent system, fullstendig blottet for et grensesnitt for overføring av signaler til omverdenen. Hvem er interessert i det?
Som eksperter sier, kan denne oppførselen være forårsaket av en så uskyldig diagnose som sosial fobi. «Sosial fobi (sosial fobi) er en irrasjonell frykt for å komme inn i eller være i ulike situasjoner knyttet til sosial interaksjon. Vi snakker om situasjoner som i en eller annen grad involverer kontakt med andre mennesker: å tale offentlig, utføre sine profesjonelle plikter, til og med bare være i selskap med mennesker.» [3]
For å lette videre analyse vil vi merke psykotypene vi analyserer. Vi vil kalle den første typen "#uformell", og understreker nok en gang at vi ikke kan identifisere den nøyaktig som "#Dunno", og vi kan heller ikke motbevise den.
2. Bias i å vurdere nivået på ens profesjonalitet
Alt avhenger av miljøet.
Solen på himmelen har ikke så høy oppfatning av seg selv som et lys som tennes i en kjeller.
Maria von Ebner-Eschenbach
Det kan sies helt objektivt at enhver vurdering av en spesialists faglige evner er subjektiv. Men det er alltid mulig å etablere visse nivåer av ansattes kvalifikasjoner for ulike nøkkelindikatorer som påvirker arbeidseffektiviteten. For eksempel ferdigheter, evner, livsprinsipper, fysisk og mental tilstand, etc.
Hovedproblemet med en spesialists egenvurdering blir oftest en misforståelse (veldig sterk undervurdering) av mengden kunnskap, ferdighetsnivå og evner som kreves for vurdering.
På begynnelsen av XNUMX-tallet ble jeg uutslettelig imponert over intervjuet av en ung mann for stillingen som Delphi-programmerer, der søkeren uttalte at han fortsatt rett og slett var flytende i språket og utviklingsmiljøet, siden han hadde studert dem for mer enn en måned, men for objektivitetens skyld trengte han fortsatt to eller tre uker til for å forstå alle forviklingene ved instrumentet grundig. Dette er ikke en spøk, det var slik det skjedde.
Sannsynligvis hadde alle sitt eget første program, som viste en slags "Hei" på skjermen. Oftest blir denne begivenheten oppfattet som et pass inn i programmerernes verden, som hever selvtilliten til himmelen. Og der, som torden, dukker den første virkelige oppgaven opp, og bringer deg tilbake til den jordiske jorden.
Dette problemet er uendelig, som evigheten. Oftest forvandles det ganske enkelt med livserfaring, hver gang flyttes det til et høyere nivå av misforståelse. Den første leveransen av prosjektet til kunden, det første distribuerte systemet, den første integrasjonen, og også høy arkitektur, strategisk ledelse, etc.
Dette problemet kan måles ved hjelp av en beregning som "kravnivå". Nivået som en person streber etter å oppnå på ulike områder av livet (karriere, status, velvære, etc.).
En forenklet indikator kan beregnes som følger: Aspirasjonsnivå = Suksessrate - Failurerate. Dessuten kan denne koeffisienten til og med være tom - null.
Fra synspunktet om kognitive forvrengninger [4], er dette åpenbart:
- "Overtillitseffekten" er tendensen til å overvurdere egne evner.
- "Selektiv persepsjon" tar kun hensyn til de fakta som er i samsvar med forventningene.
La oss kalle denne typen "#Münchhausen". Det er som om karakteren generelt er positiv, men han overdriver litt, bare litt.
3. Motvilje mot å investere i utviklingen din for fremtiden
Ikke se etter en nål i en høystakk. Bare kjøp hele høystakken!
John (Jack) Bogle
Et annet typisk tilfelle som fører til effekten av undervurdering er en spesialists motvilje mot å selvstendig fordype seg i noe nytt, studere noe lovende, og resonnere noe sånt som dette: "Hvorfor kaste bort ekstra tid? Hvis jeg får en oppgave som krever ny kompetanse, vil jeg mestre den.»
Men ofte vil en oppgave som krever ny kompetanse tilfalle en som jobber proaktivt. Alle som allerede har prøvd å dykke ned i det og diskuterer et nytt problem, vil kunne beskrive alternativene for løsningen så klart og fullstendig som mulig.
Denne situasjonen kan illustreres med følgende allegori. Du kom til legen for å få en kirurgisk operasjon, og han sier til deg: "Jeg har aldri operert generelt, men jeg er en profesjonell, nå skal jeg raskt gå gjennom "Atlas of Human Anatomy" og klippe alt ut for deg på best mulig måte. Være rolig."
For dette tilfellet er følgende kognitive forvrengninger synlige [4]:
- "Utfallsskjevhet" er tendensen til å dømme avgjørelser etter deres endelige resultater, i stedet for å bedømme kvaliteten på beslutninger etter omstendighetene på det tidspunktet de ble tatt ("vinnere blir ikke dømt").
- "Status quo bias" er tendensen til folk til å ønske at ting skal forbli omtrent det samme.
For denne typen vil vi bruke en relativt fersk etikett - "#Zhdun".
4. Ikke innse dine svakheter og ikke vise dine styrker
Urettferdighet er ikke alltid forbundet med en eller annen handling;
ofte består det nettopp i passivitet.
(Marcus Aurelius)
Et annet viktig problem, etter min mening, både for selvtillit og for å vurdere nivået til en spesialist er forsøket på å danne seg en mening om faglige evner som en enkelt og udelelig helhet. Bra, gjennomsnittlig, dårlig osv. Men det hender også at en tilsynelatende veldig gjennomsnittlig utvikler begynner å utføre en ny funksjon for seg selv, for eksempel å overvåke og motivere et team, og teamets produktivitet går opp. Men det skjer også omvendt - en utmerket utvikler, en smart person, med svært god status, kan ikke bare organisere sine kolleger for den mest vanlige prestasjon under press. Og prosjektet går nedover og tar med seg selvtilliten. Den moralske og psykologiske tilstanden forflates og smøres ut, med alle de påfølgende konsekvenser.
Samtidig er ledelsen, på grunn av sine begrensninger, kanskje forbundet med travelhet, mangel på innsikt eller vantro på mirakler, tilbøyelig til å se hos sine ansatte kun den synlige delen av isfjellet, nemlig resultatet de produserer. Og som et resultat av manglende resultater, etter et fall i selvtillit, går ledelsens vurderinger til helvete, det oppstår ubehag i teamet og "som før vil de ikke lenger ha noe ...".
Selve settet med parametere, for å vurdere en spesialist på forskjellige områder, er mest sannsynlig mer eller mindre universelt. Men vekten av hver spesifikk indikator for forskjellige spesialiseringer og funksjoner varierer betydelig. Og hvor tydelig du viser og demonstrerer dine sterke sider i virksomheten avhenger av hvor positivt bidraget ditt til teamets aktiviteter kan noteres fra utsiden. Tross alt blir du ikke vurdert for styrkene dine som sådan, men for hvordan du effektivt bruker dem. Hvis du ikke viser dem på noen måte, hvordan vil kollegene dine vite om dem? Ikke alle organisasjoner har muligheten til å dykke ned i dypet av din indre verden og avsløre dine talenter.
Her vises slike kognitive forvrengninger [4], som:
- "Craze effekt, konformitet" - frykten for å skille seg ut fra mengden, tendensen til å gjøre (eller tro på) ting fordi mange andre mennesker gjør det (eller tror det). Refererer til gruppetenkning, flokkadferd og vrangforestillinger.
- "Regulering" er fellen med å hele tiden fortelle deg selv å gjøre noe, i stedet for noen ganger å handle impulsivt, spontant, når det er mer passende.
Etter min mening passer etiketten "#Privat" perfekt til denne typen.
5. Tilpassing av dine forpliktelser til din alternative vurdering av bidraget
Urettferdighet er relativt lett å tåle;
Det som virkelig sårer oss er rettferdighet.
Henry Louis Mencken
I min praksis har det også vært tilfeller der en ansatts forsøk på selvstendig å bestemme sin verdi i et team eller på det lokale arbeidsmarkedet førte til konklusjonen at han var betydelig underbetalt sammenlignet med andre kolleger. Her er de, ved siden av hverandre, akkurat det samme, gjør akkurat det samme arbeidet, og de har høyere lønn og mer respekt for dem. Det er en urovekkende følelse av urettferdighet. Ofte er slike konklusjoner assosiert med feilene i selvtillit som er oppført ovenfor, der oppfatningen av ens plass i den globale IT-industrien viser seg å være objektivt forvrengt og ikke mot undervurdering.
Det neste trinnet, en slik ansatt, for på en eller annen måte å gjenopprette rettferdighet på jorden, prøver å gjøre litt mindre arbeid. Vel, omtrent like mye som de ikke betaler ekstra. Han nekter demonstrativt overtid, går inn i konflikter med andre lagmedlemmer som er så ufortjent opphøyet og oppfører seg etter all sannsynlighet på grunn av dette pompøst og pompøst.
Uansett hvordan den «fornærmede» posisjonerer situasjonen: gjenopprettelse av rettferdighet, gjengjeldelse osv., fra utsiden, oppfattes dette utelukkende som konfrontasjon og demarche.
Det er ganske logisk at etter en nedgang i produktiviteten og effektiviteten hans, kan lønningene hans også synke. Og det tristeste i en slik situasjon er at den uheldige ansatte forbinder forverringen av sin situasjon ikke med sine handlinger (eller rettere sagt passivitet og reaksjoner), men med ytterligere diskriminering av sin egen person ved sta ledelse. Harmekomplekset vokser og blir dypere.
Hvis en person ikke er dum, begynner den andre eller tredje gjentakelsen av en lignende situasjon i forskjellige lag å kaste et sideblikk på sitt elskede jeg, og han begynner å ha vage tvil om sin eksklusivitet. Ellers blir slike mennesker evig nomadiske vandrere blant selskaper og lag, og forbanner alle rundt seg.
Typiske kognitive forvrengninger [4] for dette tilfellet:
- "Observatørforventningseffekt" - ubevisst manipulering av opplevelsesforløpet for å oppdage det forventede resultatet (også Rosenthal-effekten);
- "Texas Sharpshooter Fallacy" – velge eller justere en hypotese for å passe måleresultater;
- "Bekreftelsesskjevhet" er tendensen til å søke eller tolke informasjon på en måte som bekrefter tidligere holdt konsepter;
La oss fremheve separat:
- "Motstand" er behovet for en person til å gjøre noe motsatt av det noen oppfordrer ham til å gjøre, på grunn av behovet for å motstå opplevde forsøk på å begrense valgfriheten.
- "Motstand" er en manifestasjon av mental treghet, vantro til trusselen, fortsettelse av forrige handlingsforløp under forhold med et presserende behov for å bytte: når utsettelse av overgangen er full av forverring av tilstanden; når forsinkelse kan føre til tap av en mulighet til å forbedre situasjonen; når de står overfor nødssituasjoner, uventede muligheter og plutselige forstyrrelser.
La oss kalle denne typen "#Wanderer".
6. Formell tilnærming til virksomheten
Formalisme som personlighetskvalitet er en tendens i strid med sunn fornuft
legge overdreven vekt på den ytre siden av saken, oppfylle ens plikter uten å legge hjertet inn i dem.
Ofte i et team kan du møte en person som er svært krevende av alle rundt seg unntatt seg selv. Han kan bli ekstremt irritert, for eksempel av upunktlige mennesker, som han uendelig beklager over, som kommer for sent på jobb med 20-30 minutter. Eller en motbydelig tjeneste som daglig kaster ham ned i et hav av likegyldighet og sjelløshet av uvitende artister som ikke engang prøver å gjette hans ønsker og sørge for hans absolutte behov. Når dere sammen begynner å fordype dere i årsakene til frustrasjon, kommer dere til den konklusjon at dette oftest skyldes en formell tilnærming til problemer, en vegring mot å ta ansvar og en motvilje mot å tenke på det som visstnok ikke er din egen sak.
Men hvis du ikke stopper der og går videre og blar gjennom arbeidsdagen hans (ansattes) så, herregud, avsløres alle de samme tegnene i oppførselen hans som gjorde andre så rasende. Til å begynne med dukker angsten opp i øynene, noen analogier går gjennom med frysninger, og gjetningen slår ned som lynet om at han er akkurat den samme formalisten. Samtidig, av en eller annen grunn, skylder alle ham alt, men han har bare prinsipper: fra nå til nå er dette jobben min, og så, unnskyld meg, det er ikke mitt ansvar og ikke noe personlig.
For å skissere et typisk portrett av slik oppførsel, kan vi gi følgende historie. En ansatt, etter å ha lest teksten til oppgaven i sporingen og sett i den at problemet på en eller annen måte ikke er dekket i tilstrekkelig detalj og informasjon og ikke lar ham løse det med en gang uten å anstrenge seg, skriver ganske enkelt i kommentaren: "Der er ikke nok informasjon for en løsning." Deretter kaster han seg inn i nyhetsstrømmen med en rolig sjel og en følelse av gjennomføring.
I dynamiske og lavbudsjettprosjekter hender det at i fravær av fullskala byråkratiske beskrivelser, går ikke arbeidseffektiviteten tapt på grunn av konstant tett intern kommunikasjon i teamet. Og viktigst av alt, på grunn av bekymring, partiskhet, ikke-likegyldighet og annet "ikke". En lagspiller deler han ikke ansvaret i sitt eget og andre, men prøver på alle mulige måter å skyve det fastlåste problemet til overflaten. Det er disse menneskene som er de mest verdifulle og har følgelig oftest en høyere prislapp.
Fra synspunktet om kognitive forvrengninger [4], i dette tilfellet vises følgende:
- "Rammeeffekt" er tilstedeværelsen av en avhengighet av valg av løsningsalternativ på formen for presentasjon av den første informasjonen. Dermed kan endring av ordlyden til et spørsmål med semantisk identisk innhold føre til en endring i prosentandelen av positive (negative) svar fra 20 % til 80 % eller mer.
- "En blind flekk i forhold til forvrengninger" er en lettere oppdagelse av mangler hos andre mennesker enn hos en selv (han ser en flekk i andres øye, men legger ikke merke til en stokk i sitt eget).
- "Moralsk tillitseffekt" - en person som tror at han ikke har noen fordommer, har større sjanse for å utvise fordommer. Han oppfatter seg selv som syndfri, han har en illusjon om at enhver av hans handlinger også vil være syndfri.
La oss merke denne typen som "#Official". Å, det holder.
7. Ubesluttsomhet i beslutningstaking
Fryktelig og drømmende ubesluttsomhet kryper bak latskap og innebærer maktesløshet og fattigdom...
William Shakespeare
Noen ganger er en god spesialist oppført i teamet som en outsider. Hvis du ser på resultatene av arbeidet hans på bakgrunn av andre ansatte, ser prestasjonene hans over gjennomsnittet. Men hans mening kan ikke høres. Det er umulig å huske sist gang han insisterte på sitt synspunkt. Mest sannsynlig gikk synspunktet hans inn i sparegrisen til en eller annen høylytt.
Siden han ikke er proaktiv, får han også andrerangsjobber, der det er vanskelig å bevise seg. Det viser seg å være en slags ond sirkel.
Hans konstante tvil og frykt hindrer ham i å vurdere sine egne handlinger tilstrekkelig og presentere dem i forhold til hans bidrag.
I tillegg til bare fobier, fra synspunktet om kognitive forvrengninger [4] i denne typen kan man se:
- "Reversion" er en systematisk tilbakevending til tanker om hypotetiske handlinger i fortiden for å forhindre tap som følge av irreversible hendelser som har skjedd, korrigere det irreversible, endre den irreversible fortiden. Former for tilbakevending er skyld og skam
- "Utsettelse (utsettelse)" er en systematisk uberettiget utsettelse, som forsinker starten på uunngåelig arbeid.
- "Undervurdering av unnlatelse" er preferansen for større skade på grunn av unnlatelse enn skade på grunn av handling, på grunn av å ikke innrømme skyld i unnlatelsen.
- "Lydighet mot autoritet" er folks tendens til å adlyde autoritet, ignorerer sine egne vurderinger om hensiktsmessigheten av handlingen.
Disse ufarlige menneskene imponerer oftest og forårsaker ikke irritasjon. Derfor vil vi introdusere en kjærlig etikett for dem - "#Avoska" (fra ordet Avos). Ja, de er heller ikke representative, men ekstremt pålitelige.
8. Overvurdering (overdrivelse) av rollen til tidligere erfaring
Erfaring øker vår visdom, men reduserer ikke vår dumhet.
G. Shaw
Noen ganger kan en positiv opplevelse også spille en grusom spøk. Dette fenomenet manifesterer seg for eksempel i det øyeblikket de prøver å speile den vellykkede bruken av en "enkel" metodikk i et større prosjekt.
En spesialist ser ut til å ha gått gjennom prosessen med å produsere noe flere ganger. Veien er vanskelig, og krever maksimal innsats for første gang, analyser, konsultasjoner og utvikling av visse løsninger. Hvert påfølgende lignende prosjekt foregikk lettere og mer effektivt og gled langs det riflede sporet. Ro oppstår. Kroppen slapper av, øyelokkene blir tyngre, en behagelig varme renner gjennom hendene, en søt døsighet omslutter deg, fred og ro fyller deg...
Og her er et nytt prosjekt. Og wow, det er større og mer komplekst. Jeg vil snart ut i kamp. Vel, hva er vitsen med å kaste bort tid igjen på sin detaljerte studie, hvis alt allerede ruller godt langs allfarvei.
Dessverre, i en slik situasjon, tror de fleste spesialister, noen ganger veldig smarte og flittige, ikke engang at deres tidligere erfaring under nye forhold ikke fungerer i det hele tatt. Eller rettere sagt, det kan fungere på enkeltdeler av prosjektet, men også med nyanser.
Denne innsikten kommer vanligvis i det øyeblikket alle fristene er overskredet, det nødvendige produktet ikke er i sikte, og klienten mildt sagt begynner å bekymre seg. På sin side gjør denne spenningen ganske mye prosjektledelsen syk, og tvinger dem til å finne på alle slags unnskyldninger og blåse i hodet på utøverne. Oljemaleri.
Men det mest støtende er at den påfølgende gjentakelsen av en lignende situasjon, er det samme bildet reprodusert og fortsatt i samme olje. Det vil si at på den ene siden forble en positiv opplevelse en standard, og på den andre en negativ, bare et monstrøst sammentreff av omstendigheter som raskt bør glemmes, som en dårlig drøm.
Denne situasjonen er en manifestasjon av følgende kognitive forvrengninger [4]:
- "Generalisering av spesielle tilfeller" er en ubegrunnet overføring av kjennetegn ved spesielle eller til og med isolerte tilfeller til deres enorme aggregater.
- "Fokuseffekten" er en prediksjonsfeil som oppstår når folk tar for mye oppmerksomhet til ett aspekt av et fenomen; forårsaker feil ved riktig forutsigelse av nytten av et fremtidig utfall.
- "Kontrollillusjonen" er folks tendens til å tro at de kan kontrollere, eller i det minste påvirke, utfallet av hendelser som de faktisk ikke kan påvirke.
Etiketten er "#WeKnow-Swim", etter min mening passer den.
Vanligvis blir tidligere #Munchhausens #Know-Swim. Vel, her foreslår selve setningen seg selv: "#Munchhausens er aldri tidligere."
9. Uvilje hos en dyktig profesjonell til å starte på nytt
Vi kunne alle klare oss med en ny start, gjerne i barnehagen.
Kurt Vonnegut (Cat's Cradle)
Det er også interessant å observere allerede etablerte spesialister, som livet har presset til kantene av IT-bransjen og tvunget dem til å se etter et nytt arbeidssted. Etter å ha ristet av seg skallene av skuffelse og usikkerhet, passerer de det første intervjuet med et smell. Imponerte HR-folk viser entusiastisk frem CV-ene sine til hverandre, og sier at det er slik det skal skrives. Alle er på vei oppover, og forventer i det minste opprettelsen av et eller annet mirakel, og i svært nær fremtid.
Men arbeidshverdagen begynner, dag etter dag går, men magien skjer fortsatt ikke.
Dette er et ensidig syn. På den annen side har en etablert spesialist, på det underbevisste nivået, allerede utviklet sine egne vaner og ideer om hvordan alt rundt ham skal snu. Og det er ikke et faktum at det sammenfaller med det etablerte grunnlaget for det nye selskapet. Og skal det passe? Ofte har en spesialist lei av brann og vann ikke lenger styrken eller lysten til å diskutere, for å bevise noe med ører slitt av kobberrør. Jeg vil heller ikke endre vanene mine, og det er på en eller annen måte uverdig, jeg er tross alt ikke en gutt lenger.
Alle sammen befinner seg i en sone med turbulens og ubehag, uoppfylte forhåpninger og uoppfylte forventninger.
For erfarne mennesker vil buketten av kognitive forvrengninger [4] selvfølgelig være rikere:
- "Forvrengning i oppfatningen av valget som er tatt" er overdreven utholdenhet, tilknytning til ens valg, å oppfatte dem som mer korrekte enn de faktisk er, med ytterligere begrunnelse for dem.
- "Gjenstandskjennskapseffekten" er folks tendens til å uttrykke urimelig å like et objekt bare fordi de er kjent med det.
- Irrasjonell eskalering er tendensen til å huske ens valg som bedre enn de faktisk var.
- "Kunnskapens forbannelse" er vanskeligheten som informerte mennesker har når de prøver å vurdere ethvert problem fra synspunktet til mindre informerte mennesker.
Og til slutt - kreativitetens krone:
- "Profesjonell deformasjon" er den psykologiske desorienteringen til et individ i løpet av profesjonell aktivitet. Tendensen til å se ting etter de regler som er allment akseptert for ens yrke, med unntak av et mer generelt synspunkt.
Det er ingenting å finne på med en etikett for denne typen; den har lenge vært kjent - "#Okello". Den som bommet. Vel, ja, ja, de hjalp ham å savne. Men han er en moralsk leder, han burde liksom unngått å komme i en slik situasjon.
10. Seksjonssammendrag
Det er vegger som du kan klatre over, grave under, gå rundt eller til og med sprenge. Men hvis veggen eksisterer i tankene dine, vil den vise seg å være umåtelig mer pålitelig enn noe høyeste gjerde.
Chiun, kongelig mester i Sinanju
For å oppsummere det ovenstående.
Ofte er en spesialists idé om hans plass, rolle og betydning i et team eller et prosjekt betydelig forvrengt. Mer korrekt kan vi si dette: Hva han ser og hva de fleste rundt ham ser, er veldig forskjellige i vurderingen. Enten har han vokst ut av de andre, eller så har han ikke modnet nok, eller deres vurderingsprioriteringer er fra forskjellige liv, men én ting er klart - det er dissonans i samarbeid.
For unge fagfolk er slike problemer oftest forbundet med en utilstrekkelig forståelse av kriteriene for deres vurdering, samt en forvrengt forståelse av volumet og kvaliteten på kravene til kunnskap, ferdigheter og evner.
Modne spesialister bygger ofte gjerder i tankene deres fra ideer om hvordan alt skal ordnes og undertrykker manifestasjoner av enhver dissens, enda mer å foretrekke og progressive.
Etter å ha identifisert motivene som forårsaker negative atferdsmønstre hos ansatte som hindrer karrierevekst, vil vi forsøke å finne scenarier som vil bidra til å nøytralisere deres innflytelse. Hvis mulig, medikamentfri.
Referanser[1] D. Kahneman, Tenk sakte...bestem deg raskt, ACT, 2013.
[2] Z. Freud, Introduksjon til psykoanalyse, St. Petersburg: Aletheia St. Petersburg, 1999.
[3] "Sosial fobi," Wikipedia, [Online]. Tilgjengelig: .
[4] "Liste over kognitive skjevheter," Wikipedia, [Online]. Tilgjengelig: .
Kilde: www.habr.com