kule

Bullet er et godtgjørelsessystem. Ikke noe overnaturlig, ideen er på overflaten, resultatene lar ikke vente på seg. Navnet ble ikke oppfunnet av meg, men av eieren av selskapet der dette systemet ble implementert. Akkurat som det lyttet han til argumentene og trekkene og sa: "Dette er en kule!"

Han mente nok at han likte systemet, ikke at det var en mytisk sølvkule. Faktisk er systemet ganske begrenset, spesielt når det gjelder anvendelse, inkludert eieren og selskapets utviklingsplaner.

Bullet-prinsippet er veldig enkelt: betal folk en del av fortjenesten. Ikke alle, men bare de som er i verdikjeden. Banalt, enkelt og kjedelig. Hele poenget ligger ikke i selve systemet, ikke i fordelingen av overskudd, men i... Vel, du finner ut av det selv.

Jeg påstår ikke den høyeste sannheten. Navnet "Bullet" er ikke et krav på originalitet eller unikhet. Det er bare mer praktisk å diskutere når det heter med ett ord. Jeg implementerte Puli selv og så andre gjøre det. Jeg selger ingenting. Jeg bare forteller deg det. Du kan ikke gjennomføre implementeringen uten en programmerer. Derfor, som de sier, beklager jeg å kontakte deg.

Предпосылки

Kulen ble født i en kamp som var ustanselig og fryktelig utmattende. Denne kampen har mange navn – forretningsutvikling, økende effektivitet, lojalitet og engasjement. Denne kampen er nesten alltid ulik. På den ene siden står eieren og, hvis du er heldig, direktøren. På den annen side alle de andre vennene som jobber i selskapet.

Eieren ønsker å utvikle virksomheten, prøver å gjøre en viss innsats i denne retningen, og møter motstand. Til å begynne med ser det ut til at det ytre miljøet gir motstand - kunder, konkurrenter, staten, etc. Så innser han at hovedhindringen er inne i selskapet - de samme vennene.

Motsetningen er forståelig og forståelig. Folk gjør noe og får betalt. Så kommer eieren og sier at vi må jobbe mer, eller bedre. Til hva? Slik at han tjener mer penger. Og det spiller ingen rolle at han lover å bruke all ekstra fortjeneste på utviklingen av selskapet, slik at alle blir fornøyde. Folk er ikke idioter, og de forstår at han i beste fall vil skalere virksomheten - han vil kjøpe et nytt verksted, eller bygge en butikk. De, folket, vil ikke få økt lønn. Det blir bare flere venner.

Grovt sett må de som jobber i dag anstrenge seg for at de som jobber i morgen skal ha det bra. Besteforeldrene våre gikk gjennom noe lignende i forrige århundre. I prinsippet, etter vurderingene å dømme, har de ingenting imot det - de sier til og med at det var interessant. Men på en eller annen måte vil jeg ha noe for meg selv, og helst her i livet.

Her er det faktisk en selvmotsigelse. Du trenger egentlig ikke å tvinge folk til å jobbe – de kan håndtere det. Men å endre noe, forbedre det, øke hastigheten, øke det eller redusere det – du kommer ingen vei. Og ingen har skylden, det er ingen skurker, alle handler strengt innenfor rammene av sine egne interesser.

Det er imidlertid mange veier ut av situasjonen. En av dem er den samme Bullet. Vi trenger bare å løse hovedproblemet.

Nøkkelspørsmål

Nøkkelspørsmålet er veldig enkelt: er eieren villig til å betale en konstant andel av overskuddet til sine ansatte.

Hvis du ser på det, betaler han allerede en andel til sine ansatte. For enhver periode – måned, kvartal eller år – utgjør lønnsfondet en viss andel. Riktignok når det gjelder kostnader - det er her det vanligvis tilskrives.

Problemet er at denne andelen er i konstant endring fra periode til periode. Og det er en viss sannsynlighet for at denne andelen reduseres. For eksempel ved å gjøre noe nyttig med effektivitet.

Effekten kan være spesielt merkbar der folk får lønn. For eksempel har eieren en forsyningstjeneste som bruker 1 million rubler i måneden, tar hensyn til skatter, avskrivninger, strøm og kaffe og kaker. Hvis salget plutselig, på en eller annen måte på magisk vis, dobles, vil forsyningstjenesten fortsette å konsumere 1 million rubler per måned, og andelen av fortjenesten (eller kostnadene, uansett hva) vil reduseres.

Hele spørsmålet er inneholdt på denne veldig "magiske" måten. Her kommer en hel leir av informasjonssigøynere til unnsetning, som prøver å selge sin versjon "magisk".
Eieren vil gi etter, lytte til denne "ay-nane-nane", organisere implementeringen av noe som Lean eller CRM, men får ingen resultater. Det vil si at han mottar det, men det motsatte av det som var meningen - regningene fra informasjonssigøynerne kommer inn imponerende, og helt klart, uten tvil, er de inkludert i utgiftsdelen. Men overskuddet vokser ikke.

Dette kan pågå ganske lenge. Noen informasjonssigøynere erstattes av andre, nye metoder, systemer, blokkjeder og kunstig intelligens, og eieren forventer fortsatt at fortjenesten "på magisk vis" vil øke og andelen av fortjenesten som han gir til sine ansatte vil avta.

Eieren ser ikke alltid at informasjonssigøynere ytterligere forverrer motsetningen som han prøver å overvinne med deres hjelp. Han hadde et problem: folk brydde seg ikke om hans ønske om å utvikle sin egen virksomhet. Men «bryr seg ikke» er, som du forstår, likegyldighet, likegyldighet, ingenting og ingenting. Null.

Fordi eieren ba folket selv om å øke effektiviteten til virksomheten sin uten å betale dem penger for det. Og her er hva som skjer: siden du ikke vil ha det gratis, her er noen skrikende kjekke menn som jeg betaler millioner til, og de vil gjøre det for deg. Vel, på deg, som forsøkspersoner.

Folk gjør naturligvis motstand. Hvem ønsker å være grunnlaget for suksessen til infogypsies? Igjen, uten å få noen økning for det. Tross alt er det en mulighet, om enn liten, at infogypsies foreslår en avtale. Men de kan ikke selv implementere og lansere denne virksomheten, de trenger hjelp fra ansatte. Er det minst én grunn til å hjelpe dem? Slik at de da begynner å henvise til deg?

Generelt, jo før eieren forstår at hans andel av overskuddet ikke vil "magisk" øke, jo bedre. Nei, selvfølgelig, hvis eieren er smart, eller informasjonen sigøynere er anstendige, så trengs ingen Bullet.

Men hvis ingenting ordner seg, så kan eieren sette seg ned og tenke seg godt om. Du kan ikke gjøre det på egen hånd. Det samme gjelder informasjonssigøynere. Det er imidlertid en sjanse for at ansatte vil klare seg hvis du gir dem en del av overskuddet.

Sannsynligheten, må jeg si, er ikke særlig stor. Men det kan ikke bli verre, siden du ikke kan gjøre det selv, og dine eksterne venner ikke var i stand til å hjelpe. Du trenger bare å bestemme selv om du er klar til å jobbe med en konstant andel av profitt for deg selv og en konstant andel av profitt for dine ansatte.

I absolutte tall kan selskapets inntekter øke. Dersom aksjene forblir uendret, vil både eiers inntekt og arbeidstakers inntekt øke i absolutte tall. De. Det blir mer penger, men de må deles.

Hvis eieren er klar til å prøve, kan du begynne å implementere Bullet.

Selvforsvar

Forretningsprogrammering lærer at selvforsvar må bygges inn i ethvert system. Risikoen skal være minimal, og i tilfelle feil skal du raskt kunne rulle tilbake til utgangspunktet uten å tape mye penger og forretninger.

I Poole er selvforsvar innebygd i selve prinsippet. Eieren samtykker i at han gir de ansatte en andel av overskuddet, og denne andelen er uendret. Dette betyr at det ved oppstart er nødvendig å avgjøre om eieren er prinsipielt fornøyd med denne andelen.

Det hender at en virksomhet allerede går med tap. I dette tilfellet kan ikke Bullet introduseres, kostnadene må først håndteres.

Hvis delingen frem og tilbake passer deg, kan du begynne. Bare husk å snakke med folk og forklare dem essensen av eksperimentet.

I dette tilfellet er ikke mennesker objektet, men gjenstanden for eksperimentet. Grovt sett tar eieren dem inn i en andel, og de får mulighet til direkte, og i betydelig grad, å påvirke det som skjer. De er nå direkte interessert i selskapets utvikling. Jo mer salg og fortjeneste, jo høyere inntekt. Vel, omvendt.

Og eieren går liksom til side, nesten på lik linje. Nå, hvis et selskap tar en risiko, så er selskapet selv utsatt, det vil si hele selskapet, og ikke bare eieren. Hvis det fungerer, vil alle bli rike. Hvis det ikke fungerer, vil alle stå uten bukser.

Ansattes selvforsvar

Jeg anbefaler å bygge inn ansattes selvbeskyttelse i systemet. På den ene siden lar overskuddsdeling deg tjene mer. På den annen side er det en stor risiko for å tjene ikke bare mindre, men mye mindre.

En vanlig ansatt har som regel ikke en veldig god ide om forretningsrisiko, fordi... Jeg er vant til å få betalt. Hvis det er en måned med dårlig salg, så må eieren komme seg ut av det for på en eller annen måte å betale tilbake til de ansatte. Han vil selvfølgelig kutte bonuser og avslutte bedriftsprogrammet for å besøke bassenget, men det vil ikke komme til smertepunktet - alle vil få lønnen sin.

Derfor er det for risikabelt å bare overføre til en ren andel av overskuddet. Folk vil bli redde, og hvis noe skjer, vil de løpe og rope mens de går at eieren lurte dem og lot dem stå uten bukser.

Jeg foreslår et enkelt alternativ: en minstelønn. Hvis det på den nye måten, basert på andelen av overskuddet, viser seg å være mer enn lønnen, så betal etter overskuddet. Hvis lønnen er høyere, så betal den.
Men ikke alt er så enkelt - det viser seg å være for praktisk for ansatte. Bedre huske forskjellen.

For eksempel, i den første måneden er overskuddet dårlig, og lønnen ble betalt. Ok, vi overlever. Vi husker kun differansen mellom lønnen og overskuddsandelen, og den skal den ansatte skylde oss. Den neste måneden fungerte de bra - flott, få overskuddet, men minus forskjellen som ble dannet forrige måned.

Vel, grensen for tålmodighet må settes. For eksempel, hvis lønn betales innen tre måneder, kan eksperimentet anses som mislykket og kansellert, og går tilbake til utgangspunktet. I dette tilfellet er risikoen totalt sett kjent på forhånd.

Ja, men det er ikke nødvendig å huske den positive forskjellen mellom beløpet for fortjeneste og lønn. Ansatte må, i likhet med eieren, være i konstant god form, ellers vil fristelsen på et tidspunkt bli for stor til å slappe av og motta lønn uten skyldfølelse.

Innledende beats

Jeg foreslår at du ikke bekymrer deg for det her. Siden eieren i starten bestemte at lønnsandelen passer ham, så ta det som utgangspunkt.

For eksempel, hvis forsyningslønnen faktisk er 5% av overskuddet, bør en slik prosentandel tas som en andel. Gjør det samme med andre posisjoner i verdikjeden.

Den enkleste måten er vanligvis med selgere - de betaler allerede en prosentandel av fortjeneste, inntekt eller betalinger. Vi trenger bare å bringe det til en felles indikator - profitt.

Der kula trengte inn, kom selgere, leverandører, lagerholdere, designere og produksjon inn i kjeden.

Det er klart med selgerne, jeg vil ikke forklare.

Leverandører generelt også. Salg, produksjon og til og med designutvikling avhenger av arbeidet deres - prototyper av deler må bestilles i tide.

Lagerholdere – for ikke å si at de er direkte i verdikjeden, men de ble kastet i bunken fordi de hadde nesten akkordlønn fra før.

Det er også tydelig med produksjonen. Disse karene produserer noe som de så selger.

Designerne ble inkludert slik at de i det minste et sekund i livet skulle tenke på salg, penger, fortjeneste og kunder. Ellers foretrekker de som programmerere å stå på sidelinjen. Ikke glem, selvfølgelig, å klage på at de ikke betaler nok.

Lur

Det er her øyeblikket kommer for et viktig smart triks. Andelen bør fastsettes for funksjonen som helhet, og ikke for den ansatte.

Hvis 5 % er for forsyning, så er 5 % for forsyning, og ikke 0.5 % for forsyning (hvis det var 10 personer i begynnelsen av eksperimentet).

Vel, altså. Det spiller ingen rolle om det er 10 personer der eller 50 – de mottar alltid 5 % av overskuddet, for alle.

For det første er dette et av elementene i systemets selvforsvar mot overbemanning. Ellers vil forsyningssjefen ansette både kona og svigermor for å få en heftig prosentandel av overskuddet.

For det andre er det et insentiv til å forbedre effektiviteten ved å redusere bemanningen. Akk, vakre jenter som bare skjenker kaffe til sjefen og skriver ut møtereferater (med hjelp av systemadministrator) eksisterer fortsatt.

Nå vil en slik jente ikke være en byrde for eieren, men for hele forsyningsavdelingen. Inkludert for sjefen. Nei, hvis hele forsyningsavdelingen ønsker å se en vakker jente ved siden av seg - sparke dem i munnen, bestemmer de selv hvor de skal bruke sin prosentandel av overskuddet.

Deling

Det er viktig å unngå den andre ytterligheten – dumt å gi en prosentandel til en avdeling slik at de kan dele den opp som de vil. I prinsippet er nok dette noen ganger berettiget. Men eksemplene jeg har sett i livet tyder på det motsatte.

Hvis andelen rett og slett gis til avdelingslederen slik at han kan dele den etter eget skjønn, vil resultatet ikke være en effektiv funksjon, men en Overlord med håndlangere. Nøkkelbetingelsen for høy inntekt vil ikke være en god jobb, men et godt forhold til sjefen din.

Anstendige mennesker vil ikke kunne jobbe under slike forhold og vil slutte, selv til tross for deres potensielt høye inntekt. Dessuten snakker vi ikke bare om selgere, for hvem det å bygge relasjoner med hvem som helst er en del av deres yrke, men også om de samme designerne.

Derfor må delingsreglene være transparente – både inne i funksjonen og utenfor den. Og helst automatisert. La meg gi deg noen eksempler.

Eksempler på deling

Alt er enkelt med selgere. Det er en kjøpers ordre, det er en leder i den. Som standard er dette lederen som er tildelt klienten, men det kan også være noen andre (i tilfelle ferie eller oppsigelse av den viktigste).

Hvis det er to typer selgere - aktive og støtte, er prosentandelen av bestillingen delt i den avtalte andelen. Aktiv – den som fant klienten. Eskorte – den som formaliserer og følger transaksjonen.

Hvis to personer jobbet med transaksjonen, bør begge være inkludert i bestillingen. Mer presist, gi dem muligheten til å indikere det selv.

Det er lettere å dele forsyninger etter nomenklatur. Der dette ble implementert delte de det inn i kategorier. For eksempel kjøpes alle smidde og støpte emner av en, alle gir av en annen, valsede produkter av en tredje, etc.

Andel i overskudd beregnes basert på andelen av kostnadene for materialer og deler som leverandørene har kjøpt. Grovt sett er leverandørens andel av overskuddet lik andelen av varene han har kjøpt i kostprisen.

Denne metoden er ikke alltid egnet, fordi... det kan være forvrengninger i kostnadene - for eksempel hvis noen detaljer tar halve kostnaden. Men i sammenhengen hvor dette ble innført, var det få slike forvrengninger – to typer.

Den første er de heftige kroppsdelene. Men alle kom sammen og bestemte at de alltid har så mange hemoroider på grunn av kvaliteten på støping/smiing at det ikke ville være en skam å betale mye penger til personen som har med dem å gjøre. For det var ingen tare uansett.

Den andre er små dyre deler, noen gjenstander med økt hardhet. Så høyt at du ikke kan kjøpe pepperrot noe sted. Det er enda enklere her: de trengs så sjelden, og det er så mange vanskeligheter at det ikke er skummelt å betale mye.

Det er mer interessant med designerne - de ble tildelt en opphavsrettsprosent. Grovt sett er det andel i overskuddet – la det være 5 %. Så en plate er festet til hvert element i nomenklaturen som indikerer deltakelsesandeler til hver designer.

For eksempel tegnet en designer en del fra start til slutt. Det vil være en enkelt oppføring på tallerkenen med hans etternavn og en 100% andel. Dette betyr at ved salg av denne delen - separat eller som en del av et produkt - vil han motta 5% av fortjenesten.

Så har en annen designer gjort forbedringer og utstedt et varsel - en annen linje vises på platen med etternavnet hans og for eksempel en andel på 10 %. Følgelig vil prosentandelen av overskuddet deles i forholdet 9 til 1.

Spørsmålet oppstår - hva skal man gjøre hvis designeren slutter? Vi bestemte at i dette tilfellet «brenner han ut». Hvis han "eide" 90% av opphavsretten til denne detaljen, vil bare 10% bli utbetalt til de som fortsatt jobber. Og når delen er ferdigbehandlet igjen, vil andelene bli beregnet på nytt.

På den tiden hadde lagerholdere allerede et akkordsystem på plass i rubler per kilo deler som de sendte/mottok/flyttet. Dette systemet ble igjen, bare rubler per kg betydde nå ikke absolutt inntekt, men en andel i profitt.

Automatisering

Hele denne greia må automatiseres raskt. Det er ikke noe spesielt komplisert - du trenger bare å legge til de riktige feltene til enheten, for eksempel bestillinger fra kjøpere og leverandører, nomenklatur, automatisere varsler, etc.

Det viktigste er at kostnadene dine beregnes så raskt og nøyaktig som mulig. Vel, og overskudd, tilsvarende. Mens bare eieren var interessert i profitt, var det ingen som brydde seg om at kostnadsberegningen ble avsluttet den 20. i neste måned. Nå er det lurt å ha dette tallet de første dagene i måneden.

Første plugg

Den første flaskehalsen som lanseringen av Bullet møter er jobbansvar. Og dette er en av de viktigste fordelene med kulen.

La oss gå litt tilbake til vår mørke fortid. Det var noen avdelinger og ansatte. De gjorde alle noe - en hel haug med ansvar. Noen foreskrevne forskrifter, instrukser og prosesser. Folk kom på den andre delen for seg selv. Den tredje delen besto av alle slags bestillinger fra overordnede og parallelle overordnede og ansatte.

Folk gjør noe, og et eller annet resultat oppnås. Koble det folk gjør til utfallet, dvs. profitt var umulig. Bortsett fra selgerne, selvfølgelig. Men dette spilte ingen rolle for noen - tross alt betalte de lønnen.

Leverandøren satt og bestilte nødvendige deler og materialer. Behovet for disse detaljene ble bestemt av en plan, rapport, eller Gud vet hva mer. I tillegg har han også utarbeidet en slags rapport, som en underskuddsoppgave. De tvang ham også til å ta et bilde av arbeidsdagen hans noen ganger. Han skal også svare på brev, gå på møter osv.

Og nå - bdyms, og de betaler for profitt. Kognitiv dissonans oppstår. Hvorfor lage et debetark? Hvordan hjelper det deg å tjene mer? Hvorfor svare på brev fra regnskapsavdelinger, økonomer, programmerere osv.?

De første dagene fortsetter folk ved treghet å jobbe som de alltid har gjort. Men så dukker det opp spørsmål – fra dem, fra sjefen deres, fra andre avdelinger: hvorfor i helvete gjør du dette?

Og det er her moroa begynner. Ofte er det ingen som kan huske hvorfor en viss plikt utføres, hvem det blir utarbeidet en rapport for, hvem som leser brev eller overvåker en eller annen dum indikator.

Det begynner å bli latterlig. Leverandøren sitter og stiller spørsmålet - hvorfor skal jeg koordinere med designerne hvert kjøp av noen del? Han stiller dette spørsmålet til sjefen sin. Han er indignert - og egentlig, for hva? Han begynner å løpe, rope og spørre hvem som kom på dette tullet. Søket fører til kvalitetstjenesten, som har ansvaret for prosessene, og det ligger et stykke papir - det viser seg at forsyningssjefen selv har funnet på dette tullet for å beskytte seg mot krav fra kvalitetskontrollavdelingen i løpet av godkjennelse.

Det er en hard og rask revisjon av jobbansvar, som minner om det italienske nyttåret. Her er det viktig å holde balansen. Tull som en gang ble oppfunnet av de ansatte som utfører funksjonen selv, kan trygt kastes ut. Men pliktene som er oppfunnet av "seriøse" tjenester, som regnskap eller advokater, bør ikke kastes ut så lett - du må fortsatt se nærmere. Ellers kan forretningsrisikoen øke kraftig.

Og selgerne vil gå rundt og gjenta "vi fortalte deg det." Tross alt var de alltid på tå hev, og de sutret hele tiden, og sparket til det siste fra de uforståelige pliktene som ble tillagt andre tjenester. Ingen hørte på dem i de dager, selvfølgelig, fordi de ikke forsto.

Rett til utvikling

Eieren eller direktøren må beholde retten til å bestemme vektorer og metoder for utvikling av selskapet. Det er tydelig at han allerede har denne rettigheten, men dette må fremgå tydelig i begynnelsen av forsøket.

Ellers kan folk få inntrykk av at det har begynt en form for selvstyre, og nå bestemmer de selv hva de skal gjøre med overskuddet. Dessverre har de fleste ansatte aldri vært i virksomhet og har ingen forståelse for viktigheten av investeringer.

Folk vil først og fremst ønske å tjene mer med et minimum av innsats. Det er lettere for dem å betjene dagens system enn å gjøre endringer av noe slag i det. De vil oppføre seg som dårlige eiere (eller vanlige eiere, hva som helst) - prøv å ta så mye penger som mulig fra virksomheten.

Pengene deres trengs i prinsippet ikke til utvikling, dvs. det er ikke nødvendig å prøve å ta deler av deres andel av fortjenesten på investeringen. Retten til å gjøre endringer er tilstrekkelig. Og folk er allerede fanget.

felle

Hvis du husker, startet vi med at ingen ønsker å utvikle bedriften, introdusere nye arbeidsmetoder eller øke effektiviteten. Folk trenger rett og slett ikke dette, fordi de betaler det samme – både nå, og hvis endringene lykkes, og hvis de mislykkes.

Etter lanseringen av Puli endrer situasjonen seg dramatisk. Hvis du lar alt være som det er, vil du ikke tjene mer penger. Du kan sitte slik en stund og øke inntekten din bare ved å si at "nå skal vi jobbe normalt, siden dette er tilfelle." Men snart, og uunngåelig, vil et tak nås når det gamle systemet slutter å vokse.

Forskjellen er at nå ser folk dette taket, forstår det og vil ikke ha det. Tross alt får de en del av overskuddet, men overskuddet vokser ikke. Og de vil akseptere behovet for endring. Vel, du må delta, kanskje til og med med lyst.

Folk vil heller ikke lenger være likegyldige til resultatene av endringene. Suksessen til endringene vil øke inntekten deres - positiv motivasjon. Unnlatelse av å endre vil redusere inntekten deres - negativ motivasjon. Folk bryr seg om begge resultatene av endring. Det var det som krevdes.

Dessuten er det ikke engang nødvendig å oppnå folks samtykke med metodene og verktøyene som utgjør essensen av endringene. Direktøren ønsker for eksempel å implementere CRM (og vi husker at han har rett til å velge). Folk vil ikke bare måtte delta i disse endringene, men det vil være i deres egeninteresser å lede disse endringene til suksess. Det er klart at en feil implementert CRM rett og slett er en byrde, et dødt system der du må legge inn en haug med data uten utdata.

Stakhanov

Etter å ha lansert Bullet, vil det først bli observert et merkelig bilde. Det ser ut til at du nå kan tjene mer, men dette skjer ikke. Alle viser omtrent samme resultat som før, på lønn. Som om de ventet på noe.

De venter på et eksempel. I årevis har folk fått begrepene «norm» og «plan» hamret inn i hodet, og de, bevisst eller ubevisst, stoler på dem. Nå, etter å ha lansert Bullet, ser det ut til at vi har fjernet konseptet om normen - det er ikke noe tak. Men folk vil finne sin egen norm – «slik det var før».

Du kan selvfølgelig prøve å forklare dem og fortelle dem hvilke fantastiske muligheter de har nå. Men det er bedre å vise med et eksempel.

For eksempel slik de gjorde i USSR. De tok en mann ved navn Stakhanov, sendte ham til gruven (etter å ha utvist alle derfra), ga ham assistenter (for å gjøre mindre arbeid) og beordret ham til å sette rekord. Han etablerte det - han laget 14 standarder per skift, hvis jeg ikke tar feil (beskrivelsen av metoden for å implementere denne hendelsen ble hentet fra boken "Russian Model of Management" av Prokhorov).

Poenget er klart – et levende, ekte demonstrativt eksempel skapes. Ny normal. La det være uoppnåelig foreløpig, eller virke slik, men i det minste noen anelse om intensjon.

Det hender at en Stakhanovitt dannes av seg selv. Vanligvis er dette en ny medarbeider som ennå ikke har blitt vant til systemet, ikke har rukket å venne seg til det og ikke har fått næring av de gamle reglene. For eksempel, i et av selskapene der Puli-prototypen fungerte, tok en slik Stakhanovitte og laget 4 normer, og endret virkeligheten og holdningen til det som skjedde fullstendig. Ingen jobbet på samme måte lenger.

Kanskje vi kan vente en måned, og hvis Stakhanovisten selv ikke dukker opp, skap ham kunstig. Enig med en god person, hjelp ham, organiser en "bragd", støtt ham. Bedre i hemmelighet, selvfølgelig. Vel, det virker slik for meg.

Cork

I eksemplet jeg snakker om var Bullet aktivert for hele verdikjeden samtidig. Dette er både bra og dårlig.

Bra - for det er ingen annen måte. Faktisk, før lanseringen av Puli, opererte den allerede i ett ledd i hele kjeden – salg. Som et resultat brydde ett ledd seg om salg og fortjeneste, men resten gjorde det ikke. Derfor fungerte ingenting, hvis du ser på hele kjeden.

Det er dårlig - fordi på grunn av feil i ett ledd, vil hele kjeden kollapse. Unntaket er konstruktører, fordi de er ikke i hovedstrømmen, men i forsyningsstrømmen - de utvikler nye produkter, dvs. De jobber, kan man si, for utvikling, eller for fremtidig salg.

Hvis det under implementeringen av Puli skjer at alle funksjonene blir forstått og akseptert, de endrer driftsmodus, men de samme leverandørene gjør det ikke, vil det umiddelbart oppstå en trafikkork. Den klassiske Goldratt-teorien om begrensninger vil være i bruk her, og den totale hastigheten/ytelsen til kjeden vil bli bestemt av hastigheten/ytelsen til det tregeste leddet.

Tidligere spilte det ingen rolle, fordi ytelsen til hver lenke ikke ble spesielt målt. Vel, det var en trafikkork, vel, vi kranglet på et møte, vel, vi skrev et notat "for å fikse det umiddelbart." Tre spiker fungerte og alle glemte korken.

Nå er trafikkork i ferd med å bli et reelt problem. Spesielt hvis trafikkorken ikke er engangs, tilfeldig, men systematisk. Noen karer sitter der og vil ikke leve på en ny måte. Enten passivt, eller aktivt, eller aktivt-passivt, som den italienske streiken.

Dette må selvfølgelig ordnes. Det hender at en trafikkork blir skapt av en person - lederen av funksjonen. Han er imot det, det er alt. Og han leder folket sitt på den måten «jeg synes er rett». I prinsippet er det ikke noe dårlig her - en person tar et valg. Først nå blander han seg inn i andre – både kolleger og næringsliv. Det er bedre å gjøre noe med ham.

Du trenger ikke å sparke ham, du kan isolere ham. Sett en annen person på plass, og ordne nedgiring for korkemakeren. Vel, det virker som, siden du er en så god fyr, og du vet hvordan du jobber riktig, sett deg ned og jobb, slutt å administrere.

Den enkleste måten å spore trafikkork på er ved uferdig arbeid - alt er i samsvar med TOC. Der det har samlet seg flest oppgaver, er det trafikkork. Og her kan du ikke klare deg uten anstendig automatisering.

For eksempel ser vi på forsyningsmangel, d.v.s. udekkede salgs-/produksjonsbehov er et arbeid som pågår. Ikke glem isfjellet, dvs. måle varigheten av dette arbeidet som pågår (for eksempel "denne varen har vært mangelvare i en måned nå").

Hjerneeksplosjon

Til å begynne med vil folk oppleve kognitiv dissonans ved å bruke essensen av Bullet på arbeidet sitt. De vil ikke forstå/akseptere at de får betalt for det som selges.

Her er en leverandør som alltid kjøpte bolter og muttere. Han fikk en liste over varer og mengder, han bestilte, sporet betaling og levering og ventet på neste oppgave. Han var ikke spesielt interessert i hvem som trengte bolter og muttere, hvorfor eller når. Arbeidet er separat, lønnen er separat, det er ikke mye sammenheng mellom dem.

Og så - bam, og bare det som selges betales for. Du kjøpte bolter, men de selges ikke, verken i form av varer eller i form av produktkomponenter, og du får ikke penger. Spørsmålet om hvorfor jeg kjøpte disse boltene oppstår naturlig, selv om det ikke eksisterte før.

Samtidig kan det være en nærliggende oppgave med å kjøpe varer, uten noe som ikke kan selges. For eksempel har en klient bestilt 40 varer og ønsker ikke å motta dem i deler - bare alle på en gang. En vare er utsolgt, og hele bestillingen ligger i esken, i påvente av våren. Eller, for å sette sammen det ferdige produktet, er det ikke nok FUM-tape, hvis kjøpet noen feilet.

Nå, med introduksjonen av Bullet, må vi tenke. Det er selvfølgelig ønskelig at sjefen tenker – i hvert fall for hans underordnede. Det er bare mer vanlig på denne måten. Men noen ganger må du tenke selv.
Prinsippet er enkelt: du må gjøre det som hjelper salget. Det høres banalt ut, men ingen har gjort dette før. Det er dette som forårsaker en hjerneeksplosjon.

Dette prinsippet er enda vanskeligere for designere å forstå. De satt alltid på sidelinjen av salget, og det bevisst. Vel, vi er ikke handelsmenn, men ingeniører. Og så er det en slags Bullet, og nå avhenger lønnen din av hvordan det du tegnet/utviklet/modifisert selges.

Designernes hjerner koker rett og slett. De tenkte aldri i slike kategorier, jobbet ikke mot et slikt mål. Alt de var interessert i i salg var om kundens maskinvare ville gå i stykker eller ikke. Dessuten var interessen ikke ingeniørkunst, men egoistisk - de vil skjelle ut deg.

Ingen av dem vil lenger endre deler som folk ikke kjøper uansett. Og før de var ferdig med det fordi det var en slik oppgave i planen som ble laget av noen for et år siden.

Det jeg mener er at du må være forberedt på en hjerneeksplosjon, følge den og lede den i en positiv retning. Ellers vil det gå i det negative - sabotasje, oppsigelser, åpen motstand.

Utviklingsideer

Noen ganger ser det ut til at folk er fulle av fantastiske ideer for utviklingen av selskapet, og med normal motivasjon vil de ikke bare uttrykke disse ideene, men også implementere dem. Dette gjelder spesielt for folk selv.

Mest sannsynlig, etter å ha byttet til Bullet, vil det faktisk være flere ideer og forslag. Men det er ett "men": jo mindre tid som har gått siden overgangen, jo dårligere er ideene.

Her fungerer det omtrent på samme måte som vann i en kran etter at en vannledning er reparert - først renner det en slags grums. De første ideene som uttrykkes av ansatte vil forholde seg til en tidligere virkelighet, et annet nivå av tenkning. Som Einstein sa, problemer kan ikke løses ved å være på samme nivå som de ble skapt på.

Du trenger bare å forstå: en person har hatt lønn hele livet. Han tenker i lønn, små bonuser, oppgaver fra sjefen, planer og uansvarlighet. Etter å ha byttet til Bullet, vil han, ved treghet, tenke på nøyaktig samme måte. Han omformulerer ganske enkelt ideene sine i nye termer.

Du bør spesielt være forsiktig med ideer som begynner med ordene "Jeg har lenge foreslått ..." eller "Hele verden gjør dette: ...". Hvis det ble foreslått for lenge siden, tilhørte ideen en annen kontekst. Hvis hele verden gjør dette, så blir tanken en helt annen, for hele verden sitter på lønn.

La folk venne seg til den nye virkeligheten, bli vant til den, se nærmere, se de virkelige problemene – de som ikke var synlige før. Drammen av gamle ideer vil smelte sammen, og en normal, ren flyt av nyttige forslag vil åpne.

matematikk

Du har sikkert et spørsmål – hvilket overskudd skal du legge til grunn? Marginal? EBITDA? Ren?

Det finnes ikke noe eksakt svar, du må se på situasjonen. Personlig ser det ut til at vi må ta en formel som tar hensyn til maksimalkostnadene. I tillegg til eierens utbytte, selvfølgelig - hvis de eksisterer, som en enhet.

Hvis vi for eksempel tar marginal profitt, kan du stå uten bukser - inntekten til ansatte vil ikke avhenge av "tunge" kostnader, som kapitalinvesteringer, avskrivninger eller anskaffelse av anleggsmidler. Da vil spørsmålet om å kjøpe en ny maskin bli en hodepine bare for eieren.

Eiers ansvar

Det skjer ikke ofte, men det hender at introduksjonen av Puli fører til en uventet effekt - eieren forsvinner. Ikke fra næringslivet generelt, men fra implementeringen av Puli.

Mens alle fikk lønn, kunne eieren eller direktøren late som om han var den eneste som brydde seg om utviklingen av virksomheten, gjorde noe, og resten var sluttere. Han foreslo, tvang, ba om å endre noe, men ingenting virket. Vel, han var veldig stolt av denne rollen som den fornærmede.

Etter introduksjonen av Puli kan situasjonen endre seg. For eksempel blir det åpenbart for alle hvilke endringer som må gjøres. Og dessverre faller en del av ansvaret for å implementere endringer på denne eieren/direktøren.

Bildet er fundamentalt i endring. Han pleide å fortelle alle hva de skulle gjøre. Og så begynner de å fortelle ham hva han skal gjøre. Bare gjør det, ikke kom med ideer. Det er her eieren forsvinner.

Det er en slik effekt, jeg vet ikke hva den heter: folk tilbyr en haug med ideer for utvikling, men bare fordi de vet at ingen vil implementere dem. Regissører oppfører seg på samme måte – de er bare mennesker.

Mens eieren visste at ingen ville, kunne eller ønsket å implementere ideene hans, fosset han av disse ideene. Så snart omgivelsene blir fleksible og smidige, klar for endring, blir han redd – hva om han tilbød tull? Og han blir stille.

Og når miljøet kommer til ham med tilbud, slår han seg sammen. Og implementeringen av Puli stoppes etter initiativ fra eieren. Grovt sett blir det trafikkork, selv uten å være et ledd i verdikjeden.

De kaster alle ut kula, alle glemmer eksperimentet, alle får betalt, alle jobber på en eller annen måte, og regissøren fortsetter å sutre om at ingen trenger noe annet enn ham.

Oppsummering

Det er fortsatt mye jeg vil skrive, men allerede er det nesten 30 tusen brev. Emnet er sannsynligvis for bredt for én artikkel.

Bullet-betalingssystemet er effektivt, men komplisert. Først og fremst mentalt, fordi er basert på prinsipper som ikke er i nærheten av folk flest. Derfor må den implementeres nøye, følge prosessen tett og raskt reagere på nye problemer.

Kilde: www.habr.com