Peterkin S.V., [e-postbeskyttet]
Innledning
Oppgaven med produksjonsplanlegging og -styring er et av de mest presserende og mystiske problemene for innenlandske bedrifter for tiden. Enkelte vellykkede eksempler på IT-applikasjoner i form av ERP-systemer, med utdaterte tradisjonelle MRP-II eller perfekte, men «nervøse» APS-algoritmer, taler mer «mot» enn «for» dem; "Lean produksjon" - implementert i vårt land på en bred front, og hovedsakelig på nivå med 5C, visualisering, kaizens, etc., gir heller ikke bedrifter noe reelt verktøy for planlegging og styring av produksjon.
Nedenfor er en beskrivelse av produksjonsplanleggings- og styringssystemet, det mest populære i sovjettiden - Rodov-systemet, og dets gjenopplivning for å løse dagens produksjonsproblemer.
Novocherkassk Continuous Production Planning System, også kjent som Rodov-systemet, ble opprettet på 60-tallet av forrige århundre. Og etter kort tid ble det frivillig akseptert av det overveldende flertallet av den mest krevende og konservative ledelsen - direktører og produksjonsledere, planleggere, distributører, butikkledere (for sammenligning, ta den utbredte "aksepten" av ERP-systemer på nåtid...).
Dette skjedde på grunn av sin ekstreme enkelhet og effektivitet i å løse grunnleggende produksjonsproblemer: "just in time" produksjon, "just in quantity"; rytmisk; med minimale kostnader; sikre maksimal åpenhet om hva som skjer. Systemets popularitet og utbredelse var så stor at selv nå blir «skår» av systemet, i mangel på bedre alternativer, fortsatt brukt til å kontrollere produksjonen i mange fabrikker. Men, jeg bemerker, ikke de beste "skårene" og uten mye effekt.
Ikke desto mindre kan og bør Rodov-systemet, i det minste dets hovedelementer, brukes under moderne forhold. Hvordan diskuteres nedenfor. Med en beskrivelse av selve Rodov-systemet, dets komponenter, fordeler og begrensninger, og dets gjenoppliving ved bruk av IT og moderne administrasjonsteknologier, inkl. Lean, T.O.C.
Rodov-systemet
1. Produktsammensetning. En sammensetning av "generalisert" eller betinget produkt, som er en kombinasjon av alle produkter produsert av anlegget. I eksemplet med Novocherkassk-anlegget, hvor systemet ble opprettet, ble et elektrisk lokomotiv tatt som et "generalisert" produkt, alle mulige ble lagt til den samme sammensetningen av produktet, i planleggingshorisonten for endringen, reservedeler, enheter og produkter produsert i henhold til deres planer ble lagt til for samarbeid ved andre anlegg, og TNP. For mer komplekse tilfeller ble det tatt daglige sett for betingede produkter.
Kommentar. Et betinget produkt er ikke noe mer enn en planlagt vare eller fremtidig element i moderne ERP-systemer.
2. Utgivelsesplan betinget produkt - produksjonsplan. Det ble fikset i en ganske lang periode (på det tidspunktet systemet ble opprettet - i et år, men med mulighet for kvartalsvise endringer), og publisert i form av betingede maskiner, med deres serienumre fra begynnelsen av året eller fra begynnelsen av produksjonen, og datoer knyttet til hvert produkt - se ris. under.
3. Планирование. Den sykliske tidsplanen for et betinget produkt ble normalisert til startdatoen for montering:
en. Rasjoneringskoeffisienten for hvert verksted var forskjellig (avhengig av ledetiden) og var "Etterslep" i detalj.
b. Etter å ha trukket etterslepet fra hele arbeidet som pågår for anlegget, mottok verkstedet, for hver del, et betinget produktnummer, stengt (fullført).
c. Formålet med workshopen er å jobbe med en gitt rytme, d.v.s. frigivelse av en del for et betinget produkt med et nummer satt sammen i dag.
Under forutsetningen om jevn og konstant produksjon av visse konvensjonelle produkter gjennom året, mottok hvert verksted som en produksjonsplan en plan for produksjon av ferdige produkter, uttrykt i konvensjonelle produkter. I fabrikker som fortsatt prøver å praktisere Rodov-systemet, ble og kalt det annerledes: "seriekonto", "serie", "maskinsett", etc.
Kommentar
La oss se på "etterslepet" litt mer detaljert, fordi Det er sannsynligvis ikke noe mer utilstrekkelig oppfattet konsept i russisk produksjonsteori og praksis - baksiden av Rodov-systemets popularitet. "Backlog", i Rodovs idé, er nivået på arbeidet som pågår, eller, mer presist, uttrykt i kvantitative termer, ledetiden som hvert verksted må lansere deler for rettidig fullføring av monteringen. Men denne "hellige" betydningen er nå tapt. "Reslet" for produksjonsarbeidere er et visst nivå av inventar i forbrukerverksteder, som er nødvendig for sistnevnte for kontinuerlig drift, oftest tatt fra luften, eller, enda verre, beregnet ved hjelp av Rodovs metode under forutsetning av en kontinuerlig og stabil produksjon plan. Ja, det stemmer, for kontinuerlig og rytmisk produksjon! Manglende oppfyllelse av planen/ordren/bestillingene i tide, nemlig slik at forbrukerverkstedet har noe å gjøre, d.v.s. ikke stå stille. "Pushing" på sitt verste! Men "etterslepet", slik Rodov mente det, er ikke noe mer enn antall kanban-kort i omløp, dvs. trekker! Flere detaljer nedenfor.
4. lanseringen. For hvert av verkstedene (og videre - seksjoner) for sitt utvalg av deler, en "Kartotek over proporsjonalitet'.
"Proportionalitetens kartotek" var et skap bestående av tre hyller (hver hylle er en måned) med celler, i henhold til antall dager i måneden. Over hver "måned" er kalenderdagene i måneden med en plan knyttet til dem i betingede elementer. Hver celle inneholder kort med deler produsert av verkstedet. Hvert delekort plasseres i en celle som tilsvarer det maksimale antallet av maskinen som er utstyrt med denne delen. Når du produserer et nytt parti med deler, lages et merke på kortet og det flyttes til høyre, i cellen, med nummeret på maskinen som den nye batchen av denne delen gir det komplette settet for.
"Proportionality card index" i Rodovs system er det viktigste, ekstremt enkle og visuelle objektet for synkronisering, butikkadministrasjon og visualisering mellom butikker. Ideologisk tilsvarer kanban-kontrollkortet (merk at Toyota-systemet nettopp ble født):
— hver dag flyttes «i dag»-markøren til høyre;
- kort (kanban) nær "i dag" - tid for lansering (kanban overføres til produksjon), kort til venstre for "i dag" - lansering er sydd.
Kommentar. Ideologien til den proporsjonale kartoteket ligner ideologien til visuelle kanban-kontrolltavler:
1) delkort - det er en kanban i omløp, med den forskjellen at de ikke ble overført til produksjon, bare informasjon ble overført om at det var nødvendig å begynne å produsere;
2) antall kanbaner i omløp - det er en "etterslep" i Rodov-systemet. Eller - nivået på pågående arbeid (ikke standard og ikke-standardisert!), men kun avhengig av ekstern etterspørsel (på det tidspunktet var etterspørselen lik årsplanen) og ledetiden i produksjonen av en spesifikk del.
5. Organisering av produksjonen. Informasjon om kort (om detaljer) nær "i dag" ble overført til mesterne i de tilsvarende seksjonene. Lanseringen av deler direkte på anleggene og fordeling av oppgaver blant arbeidere ble utført på samme måte som forrige punkt.
en. Det ble installert skap for hver seksjon, hver med ti arbeidsstasjoner (10 utøvere). Hver arbeidsplass (hver arbeider) i skapet tilsvarte en hylle med et antall celler lik antall arbeidsdager i en måned. Over hver celle var det festet en produksjonsplan, uttrykt i betingede produkter og knyttet til datoer (til celler). Hver celle inneholdt kort med detaljoperasjoner knyttet til en bestemt arbeidsplass. Prinsippet om å flytte deloperasjonskort ligner prinsippet om å plassere delkort i butikkproporsjonalitetskortregisteret.
b. Hver arbeider gikk til sin hylle hver kveld, (på egen hånd!) laget en oppgave for seg selv for neste dag fra kort nær "i dag" og overleverte den til formannen. Arbeidslederens oppgave var å utstyre arbeidsplassen med alt nødvendig for produksjon av oppgaven: materialer, verktøy, utstyr, tegninger.
Kommentar
1. Det samme visuelle Kanban-tavlen på stedsnivå, pluss "pull" direkte av arbeidere.
2. Det er nødvendig å være oppmerksom på at en slik ordning kan brukes etter å ha balansert kapasitetene og stivt tilordnet deler-operasjoner (ruter) til arbeidsplasser. En annen parallell med TPS...
6. Regnskap. Regnskapssystemet bestod i å samle informasjon om gjennomføring av deloperasjoner, flytte deler fra verksted til verksted og legge inn, selvfølgelig manuelt, denne informasjonen i kortene for regnskapsføring av deloperasjoner og deler. Samtidig var hovedinformasjonen som ble oppbevart i kortene ikke informasjon om varelager, men informasjon om serienummeret til neste lukkede betingede produkt. Generelt var regnskapsprosedyrer "vanlige", med tanke på implementering i moderne IT-regnskapssystemer. Men disse "vanlige" prosedyrene ble utviklet i 1961!
7. Generell overvåking arbeidet til hovedproduksjonsverkstedene ble utført ved hjelp av en enkel og logisk visuell form, "Proporsjonalitetsgrafikk" Hovedmålet er å vise hvor synkront hovedproduksjonsbutikkene og "hjelpeavdelingene" fungerer i forhold til rytmen til monteringsbutikkene. Hvert verksted bør tilstrebe «Just-in-Time»-produksjon, dvs. den grå stripen på hvert verksted, eller de konvensjonelle produktene lukket av det, må hvile på "i dag". I dette tilfellet er det ekstreme ulukkede produktet et produkt som er kortbemannet av verkstedet for minst én del. Etterslepet til hver enhet fra "i dag" er estimert i daglige etterslepposisjoner - Fig. under.
Hentet fra "Plan-Flow-Rhythm", A. Rodov, D. Krutyansky. Rostov Book Publishing House, 1964.
Lignende grafer ble konstruert for hvert sted.
8. Det siste viktige elementet i systemet er endring lønn og motivasjon for produksjon synkront med monteringsplanen. Endringene er enkle, men grunnleggende: Den totale lønnen til verkstedet reduseres i forhold til dagene etter planen. For eksempel: 1 dag med forsinkelse – 1 % reduksjon. Deretter reduseres lønnssummen for områder som er forsinket, og deretter reduseres lønnen til en spesifikk entreprenør. En stor fordel med denne endringen var dens enkelhet og visualisering - både ingeniører og operative avdelinger på verkstedet kunne hver dag se hvor mye de kunne tape i lønn.
Nedgang i Rodov-systemet
Rodov-systemet, eller Novocherkassk System of Continuous Operational Planning, ble veldig raskt utbredt i hele Sovjetunionen - ifølge noen data brukte minst 1500 bedrifter detTil sammenligning, ta våre fabrikker som nå bruker MRP-II eller TPS produksjonsstyringsprinsipper for å planlegge og kontrollere produksjonen!) Og dette er ikke overraskende, fordi Rodov-systemet ble laget under hensyntagen til styringsfunksjonene til fabrikkene våre og egenskapene til ekstern etterspørsel. Samtidig, i en tid da TPS bare begynte å utvikle seg, og det var vanskelig å forestille seg ERP-systemer, nådde Rodov uavhengig av de beste Lean-planleggingsprinsippene og bygde (uten datamaskin!) den "riktige" ideologien for regnskap for moderne ERP. Ja, Rodov kjempet ikke målrettet mot det ubrukelige, men hvor ellers er det slike "avsetninger" av de ubrukelige som i den uregelmessige planleggingen og produksjonen fra periodevis? "Innskudd"¸ har ikke mistet sin relevans selv nå.
Men Rodov-systemet, som et helhetlig og brukt til produksjonsstyring, har ikke overlevd til i dag. Systemet ble «skjerpet» og fungerte ekstremt effektivt under disse forholdene: for etablerte bransjer, med strømlinjeformede og lite raske prosesser for utvikling og lansering av nye produkter på markedet; med ekstern, veldig stabil og viss etterspørsel. I sammenheng med krisen etter perestroika av industri og tap hjerner ledere og ingeniører begynte Rodov-systemet å jobbe i stikk motsatt retning: mot produksjon. Og selv om mange reserver ble bygget inn i systemet, var det ingen "ny Rodov" for å tilpasse systemet til nye forhold på den tiden. Men forholdene har faktisk endret seg fundamentalt.
- Markedsetterspørselen dukket opp, og med det umuligheten av å forutsi en fast og noe stabil produksjonsplan.
- Kunden dukket opp, med sine spesifikke krav, og med ham - en økning i utvalget av ferdige produkter og deres modifikasjoner, behovet for å bytte til små serier eller stykkeproduksjon og produksjon av modifiserte basisprodukter på bestilling.
- Konkurrenter har dukket opp, inkl. Vestlige og østlige, med dem - behovet for en rask endring i produktgenerasjoner, rask utvikling og lansering av nye produkter på markedet.
- Som en konsekvens av disse usikkerhetene er det en "bølge" av modifikasjoner og designendringer
- Som en konsekvens er det umulig å bestemme et fast konvensjonelt produkt for den nødvendige planleggingshorisonten, formulere og knytte en produksjonsplan for konvensjonelle produkter til bestemte datoer.
Under de endrede forholdene førte arbeid i henhold til Rodov-systemet til at 90 % av de innkjøpte/produserte reservene havnet i MTS-lagre/i verksteder, og gjorde sitt bidrag, for mange - til et fatalt bidrag til "aktiva"-elementene til balansene, med samtidig svikt i ordreoppfyllelsesfrister .
Kommentar. Rodovskaya-systemets "etterslep" er så dypt inngrodd i hodene til våre produksjonsarbeidere at selv nå prøver mange fabrikker å standardisere, skape, spore "etterslep" i produksjonen, jobbe "til grunnen", "lukke serien" , stemple upersonlige maskinsett til PUD/PROSK monteringslagerverksteder Og den innenlandske "vitenskapen" om produksjonsstyring fortsetter fortsatt å lage lærebøker (og tilsynelatende kunnskap) med samletittelen "Styring av (moderne) produksjon", der reserver og metoder for deres beregning får en stor rolle.
Nok en gang: "etterslepet" til Rodov-systemet er ikke et etterslep, det er ikke en standard for arbeid, en minimumsbalanse. Dette er den kvantifiserte ledetiden for en spesifikk del, beregnet til å gå foran den for å levere den "akkurat i tide" for montering!
Det var på dette tidspunktet, etter å ha mistet det de hadde og uten å lage noe nytt, produksjonsplanleggingssystemer døde og har fortsatt ikke dukket opp i det store flertallet av våre fabrikker, spesielt tradisjonelle, post-sovjetiske. I stedet: noen prøver å presse seg inn i Procrustean-sengen til MRP-II ved hjelp av ERP-systemer, noen ser med misunnelse på Kanban og just-in-time-administrasjonsmetoden, og innser at dette ikke kan oppnås, noen er ikke alltid uten hell, prøver å administrere ved hjelp av sine egne systemer, noen - disse er flertallet så langt - har gitt all ledelse til salgsavdelingen og arbeidere - for sistnevnte - gjennom akkordlønn.
Rodov-systemet. Andre fødsel.
Men situasjonen, inkl. marked, i endring. Nå vellykkede bedrifter, inkl. statseide virksomheter har stabil etterspørsel etter produktene sine og kan leve ikke bare for morgendagen. Spredningen av Lean-ideer og kampen for effektivitet fører til at bedrifter begynner å fokusere på å kun produsere de produktene de er mest kompetente til å produsere. Og selv om antallet modifikasjoner ikke blir mindre, er disse i det minste ikke lenger «jern og helikoptre».
Og hvis Rodov-systemet er så genialt, og jeg tør påstå at det er det, hvorfor ikke oppdatere det og bruke det til å administrere visse typer produksjon? Dessuten inkluderte Rodov ganske mange utviklingsreserver i den, inkl. mulighet for bruk i en tilstand med stor ustabilitet i det interne og eksterne produksjonsmiljøet.
Utviklingen av Rodov-systemet, med utvidelse av dets evner med IT-teknologier og Lean/TOC-verktøy, er nedenfor.
1. Betinget produkt. Fra et betinget produkt, i tradisjonell forstand, må du slå ut. I stedet er det et bestillingsvare (laget på bestilling) produkt, med sin egen spesifikke tilpassede struktur. Enten, eller samtidig (dette avhenger av etterspørselskonfigurasjonen og produktene produsert av bedriften), kan defineres og brukes som et betinget produkt og daglig sett (daglig utgave) eller takto kit. De. et produkt (gruppe av produkter) produsert daglig eller i henhold til en syklus spesifisert for en gitt virksomhet.
2. Som produksjonsplan Det vil være en tidsplan for forsendelse av bestillinger - en bestilling (produkt til bestilling) pluss en beredskapsdato. Eller et daglig (takto) sett knyttet til datoen for beredskap.
3. Følgende forbedringer – "grunnarbeid" Vi nekter å etterslep, samt å normalisere utgivelsesplanen til startdatoen for montering. Vi erstatter dem med dynamiske (dvs. permanente) planlegger, hvis hovedoppgave er å beregne den dynamiske ledetiden (når planlegging tar hensyn til begrensninger), utgivelsesplan, lansering. Det var praktisk talt ingen planlegging i Rodov-systemet, fordi ytre og indre forhold endret seg sakte. Derfor, etter å ha installert strømmen, var hovedoppgaven å støtte og overvåke den. Den nåværende situasjonen er annerledes. Situasjonen, både intern og ekstern, er i endring, og det er veldig raskt. Og (re)planlegging må gjøres hver dag. Hvilken programvare og maskinvare gjør det veldig bra.
Konseptet med planlegging avhenger av forretningsbehovene til hver bedrift, men de generelle elementene er omtrent som følgende.
en. Hvert element i produksjonsplanen - en bestilling (bestillingsvare) planlegges separat, fra det ferdige produktet, "ned" og "til venstre", i henhold til spesifikasjonen og den sykliske monteringsplanen. Med bevaring av tilkoblingen av hver del, montering eller arbeidsstykke, med hoderekkefølgen (se figuren nedenfor). I dette tilfellet vil hvert verksted kunne se rekkefølgen de må produsere deler for, og omvendt "ser" hver ordre hvordan spesifikke deler for den produseres. Dette er en "direktiv" (i henhold til kundeordrer) produksjonsplan.
Kommentar til kapasitetsregnskap. Avhengig av bedriftens egenskaper kan det hende at kapasitet ikke tas i betraktning under planleggingen (i dette tilfellet beregnes takttid for produktgrupper og kapasitet balanseres for takt, inkludert Lean-verktøy), eller planlegging utføres under hensyntagen til tilgjengelige ressurser , bruker, inkl. optimeringsalgoritmer.
b. Ved utgivelse av samme type produkt og en tilnærmet stabil produksjonsplan, er det mulig å administrere "etterslep" med organisering av en uttrekkbar lanseringsplan ved hjelp av elektroniske kanbaner. Dette er en implementering av "pull-pull"-planleggingsskjemaet, forbedret av "tromme-buffer-tau" og TOC-fargesignaleringsalgoritmer. Se fig. under.
4. Kartotek over proporsjonalitet. Etter automatisk planlegging (eller etter automatisk generering av "kanban" for lansering for å fylle på mellomlageret), mottar hvert verksted/sted/arbeidsplass både en produksjonsplan og en lanseringsplan for spesifikke deler for spesifikke bestillinger - et "proporsjonalitetskort" i elektronisk skjema (lanseringen - se nedenfor). For å begrense lanseringen av mer enn nødvendig kvantum (spesielt relevant når det gjelder akkordlønn), er lanseringsplanen "åpen" for visning av hvert verksted/område kun i en fast periode - "lanseringsvinduet" - definert for hver verksted/område. Ved automatisk generering av pull-signaler begrenses lanseringsplanen kun av kanban generert for påfyll av mellomlageret. I dette "elektroniske arkivskapet" spilles rollen som "produktkort" av et elektronisk "kanban"-kort, trykt (med en strekkode) og som både er et signal om å lansere og et tilhørende dokument og et analogt (eller fullstendig korrespondanse) av rutekartet.
5. Organisering av produksjonen. I beste fall kan det implementeres på samme måte som Rodov-systemet: for hver arbeidsplass/melking av hver arbeider genereres en lanseringsplan som publiseres elektronisk. Lanseringsplanen er lik den som er presentert ovenfor, men med en indikasjon på deloperasjoner (eller - stedsoppføringer, dvs. - grupper av operasjoner), med et fargesignal om produksjonsberedskap (tilgjengelighet av en teknisk prosess / CNC-program, verktøy, utstyr, materialer / arbeidsstykker eller halvfabrikata med forrige avsnitt). Deretter skriver enten stedsformannen eller eksekutøren direkte kanban (eller den sovjetiske analogen av kanban - et rutekart) fra den som er tilgjengelig i henhold til lanseringsvinduet og tilgjengeligheten, og begynner produksjonen. I denne versjonen publiseres «Launch by workplace» på en flat skjerm av verkstedet/stedet, eller, ved hjelp av berøringsskjermer, analogt med betalingsterminaler for mobil- og hjelpetjenester i supermarkeder. I sistnevnte tilfelle får arbeideren tilgang til dataene sine ved hjelp av sitt magnetiske pass.
6. Regnskap lansering-utgivelse, regnskap for operasjoner (hvis absolutt nødvendig); videre bevegelse av deler på tvers av seksjoner/butikker utføres ved bruk av strekkoding, skanning av kanbaner eller rutekort som går gjennom seksjonen. Enten/og - gjennom informasjon som legges inn av mester/utfører/kontrollør av BTK gjennom "betalingsterminaler". Dette reduserer lønnskostnadene for regnskap betydelig og sikrer høy effektivitet og pålitelighet av informasjon om gjennomføringen av produksjonsplanen som helhet - i det øyeblikket informasjon legges inn, beregnes "dekningen" av bestillinger/syklussett automatisk med visualisering av informasjon om "Launch" (se ovenfor) og "Synchronicity" " (se nedenfor). Også i dette tilfellet ser enhver utøver umiddelbart hva som ble gjort i løpet av skiftet, og derfor pengene tjent i løpet av dagen (i tilfelle av et ferdig eller tidsbasert bonusbetalingssystem).
7. overvåking.
en. Hver dag, basert på at produksjonsoppgaver er fullført, dannes en "kalkulert" versjon av produksjonsplanen, i henhold til prinsippet: faktum + gjenværende volum (tid) med arbeid.
b. "Proportionalitetsdiagrammet", det er "Synkronisitet", hovedverktøyet for å overvåke arbeidssyklusen til verksteder, er konstruert gjennom en sammenligning av "direktivet" og "kalkulert" plan for "proporsjonalitetsdiagrammet" (nedenfor).
c. Og, som et mer subtilt verktøy for generell analyse av forsyninger, inkl. og hverandre, interne leverandører av produksjonsforsyningskjeden - "Leverandørstatus".
Konklusjon
Dette systemet, kalt planleggings- og overvåkingssystemet, ble opprettet av teamet vårt i flere år og fikk en komplett form og metodikk innen 2009. Året etter, i vår kontinuerlige søken etter bedre løsninger på produksjonsplanleggingsproblemer, gjenoppdaget vi Rodov-systemet. Deretter utvidet vi konseptet med prinsippene for lansering og overvåking: «Launch» («Proportionality Card»), butikk og distrikt, «Synchronicity» («Proportionality Chart»). I løpet av denne tiden ble det beskrevne konseptet implementert både på tidligere serieanlegg og på nye: NAZ im. V.P. Chkalov og KnAAZ oppkalt etter Yu.A. Gagarin ("Sukhoi"), KVZ ("Russian Helicopters"), "GSS" (når det gjelder planlegging og overvåking av forsyning og forsyningskjede på flere nivåer), og noen andre. Den første som aktivt brukte Rodov-systemet.
Praksis har vist at konseptet ovenfor med planlegging og overvåking, med elementer av Rodov-systemet, nylig forstått og basert på nye styringsmetoder, raskt kan implementeres og brukes med suksess for de mest komplekse bransjene. For enklere vil løsningen være enklere, raskere og ideelt sett "rett ut av boksen" (vi beveger oss nå mot dette målet). Og dessuten kan det godt implementeres av bedriftene selv - akkurat som det originale Rodov-systemet. Men bremsen her er tradisjonelt sett tilstedeværelsen av en kunde i bedriften med makt og forståelse, tilstedeværelsen av hjerner og gode ambisjoner på mellomledernivå, og sist, det generelle nivået av produksjonskultur. De to første betingelsene er nødvendige og tilstrekkelige for suksess, den siste bestemmer tidspunktet for overgang til et nytt system.
Dessverre er nivået på den første, andre og tredje for tiden mye lavere enn nivået beskrevet (mellom linjene) av Rodov og Krutyansky i 1961. Mange av dem har selvsagt nytt utstyr, men det er en alvorlig mangel på hjerner og kompetente ledere. Akkurat som det mangler triviell produksjonskultur, fra vedlikehold av produktsammensetninger og basisregnskap på lager/i produksjon til metoder for verksted og generell produksjonsstyring. La oss håpe og jobbe i denne retningen at denne situasjonen vil endre seg til det bedre. Inkludert gjenoppliving av metodene beskrevet ovenfor.
Kilde: www.habr.com