Nesten hele Skyengs utviklingsteam, som består av mer enn 100 personer, jobber eksternt og kravene til spesialister har alltid vært høye: vi var på utkikk etter seniorer, fullstack-utviklere og mellomstore. Men i begynnelsen av 2019 ansatte vi tre juniorer for første gang. Dette ble gjort av flere grunner: å ansette bare superspesialister løser ikke alle problemer, og for å skape en sunn atmosfære i utviklingen, er det nødvendig med mennesker med ulike nivåer av profesjonalitet.
Når du jobber eksternt, er det ekstremt viktig at en person kommer til prosjektet og umiddelbart begynner å gi fordeler, uten noen lange lærings- og oppbyggingsprosesser. Det fungerer ikke slik med juniorer, pluss, i tillegg til trening, kreves det også en kompetent integrering av en nybegynner i laget, fordi alt er nytt for ham. Og dette er en egen oppgave for teamlederen. Derfor var vi fokusert på å finne og ansette mer erfarne og etablerte utviklere. Men over tid viste det seg at lag som kun består av seniorer og fullstack-utviklere har sine egne problemer. Hvem skal for eksempel være engasjert i rutinemessige, men obligatoriske oppgaver som ikke krever superkvalifikasjoner og noe spesialkunnskap?
Før, i stedet for å ansette juniorer, rotet vi med frilansere
Mens det var få oppgaver, bet våre seniorer på en eller annen måte tennene sammen og tok på seg disse uinteressante oppgavene for seg selv, fordi utviklingen skulle gå fremover. Men dette kunne ikke fortsette lenge: prosjektene vokste, antallet enkle rutineoppgaver økte. Situasjonen begynte å ligne mer og mer på en spøk når spikere blir slått med et mikroskop i stedet for en hammer. For klarhetens skyld kan du vende deg til aritmetikk: Hvis du tiltrekker en person hvis rate er betinget $50/time til jobb som en ansatt med en rate på $10/time kan håndtere, så har du problemer.
Det viktigste vi lærte av denne situasjonen er at dagens paradigme med å ansette kun kule spesialister ikke løser våre problemer med rutineoppgaver. Vi trenger noen som vil være klare til å gjøre jobben som erfarne seniorer oppfatter som en straff, og å overlate det til dem er svært lite effektivt. For eksempel å skrive bots for Slack-chattene til våre lærere og kursforfattere, eller gjøre små interne forbedringsprosjekter som utviklere stadig ikke har nok tid til, men som ville gjort livet mye mer behagelig.
På dette tidspunktet ble det utarbeidet en mellomløsning. Vi begynte å involvere frilansere i prosjektene våre. Det var for slik outsourcing at enkle og ikke-hastende oppgaver begynte å gå: å rette opp noe et sted, å sjekke et sted, å skrive om noe. Frilansfløyen vår vokste ganske aktivt. En av våre prosjektledere samlet oppgaver fra forskjellige prosjekter og distribuerte blant frilansere, veiledet av den eksisterende databasen med utøvere. Da virket det som en god avgjørelse for oss: Vi fjernet byrden fra seniorene og de kunne igjen skape sitt fulle potensiale, i stedet for å fikle med noe elementært. Selvfølgelig var det oppgaver som på grunn av forretningshemmeligheter ikke kunne overføres til eksterne utøvere, men det var mange ganger færre slike saker sammenlignet med massen av oppgaver som gikk til frilans.
Men det kunne ikke fortsette for alltid. Selskapet ble møtt med at frilansdivisjonen har blitt et klønete monster. Antallet enkle rutineoppgaver vokste sammen med prosjektene, og på et tidspunkt var det for mange av dem til å effektivt fordele dem blant eksterne utøvere. I tillegg er en frilanser ikke fordypet i detaljene til prosjekter, noe som er en konstant sløsing med tid på onboarding. Åpenbart, når du har 100+ profesjonelle utviklere i teamet ditt, kan du ikke ansette selv femti frilansere for å hjelpe dem og effektivt administrere aktivitetene deres. I tillegg er interaksjon med frilansere alltid en viss risiko for overskridelser av tidsfrister og andre organisatoriske problemer.
Det er viktig å merke seg her at en ekstern ansatt og en frilanser er to forskjellige enheter. En fjernarbeider er fullt registrert i bedriften, har angitt arbeidstid, et team, overordnede og så videre. En frilanser er et prosjektarbeid som i hovedsak er regulert av tidsfrister. En frilanser, i motsetning til en ekstern ansatt, er stort sett overlatt til seg selv og samhandler dårlig med teamet. Derav den potensielle risikoen ved å samhandle med slike utøvere.
Hvordan vi kom til å lage en «avdeling for enkle oppgaver» og hva vi fikk
Etter å ha analysert dagens situasjon kom vi frem til at vi trenger ansatte med lavere kvalifikasjoner. Vi bygde ingen illusjoner om at vi skulle vokse opp til å bli fremtidige superstjerner fra alle juniorene, eller at det å ansette et dusin juniorer ville koste oss tre kopek. Generelt, i henhold til situasjonen med juniorer, er virkeligheten som følger:
- Det er økonomisk ulønnsomt å leie dem på kort avstand. I stedet for fem til ti juns «akkurat nå» er det bedre å ta én underskriver og betale ham millioner av penger for kvalitetsarbeid enn å bruke budsjetter på nykommere.
- Juniorer har lang inntreden i prosjektet og opplæring.
- I det øyeblikket når June har lært noe og ser ut til å måtte begynne å "jobbe av" investeringer i seg selv de første seks månedene av arbeidet, må han forfremmes til midten, eller så slutter han for denne stillingen i et annet selskap. Så å ansette juniorer er kun egnet for modne organisasjoner som er villige til å investere i dem uten garantier for profitt på kort sikt.
Men vi har vokst til det punktet at det ikke er noen vei uten juniorer i laget: Antallet ordinære oppgaver vokser, og det er rett og slett straffbart å bruke dugnadstimer med hardbarkede fagfolk på dem. Derfor opprettet vi en avdeling spesielt for juniorutviklere.
Arbeidsperioden i avdelingen for enkle oppgaver er begrenset til tre måneder - det vil si at dette er en standard prøveperiode. Etter tre måneder med lønnet arbeid på heltid blir en rookie enten sendt til et team som ønsker å se ham i sine rekker som juniorutvikler, eller så skilles vi av med ham.
Avdelingen vi opprettet ledes av en erfaren PM, som har ansvar for fordeling av arbeidsoppgaver blant juniorer og deres samhandling med andre lag. June får en oppgave, fullfører den, får tilbakemelding fra både teamet og lederen sin. På arbeidsstadiet i avdelingen for enkle oppgaver, tildeler vi ikke nybegynnere til spesifikke team og prosjekter - de har tilgang til hele utvalget av oppgaver i henhold til ferdighetene deres (nå ansetter vi AngularJS front-enders, PHP-backers, eller ser for kandidater til stillingen som webutvikler med begge språk) og kan jobbe med flere prosjekter samtidig.
Men alt er ikke begrenset til å ansette juniorer - de må skape akseptable arbeidsforhold, og dette er en oppgave med en helt annen plan.
Det første vi bestemte oss for var frivillig veiledning i rimelige mengder. Det vil si at i tillegg til at vi ikke tvang noen av de eksisterende spesialistene til å veilede, ble det tydelig indikert at opplæringen av en nybegynner ikke skulle bli en erstatning for hovedjobben. Nei "50% av tiden jobber vi, 50% lærer vi junior." For å ha en klar ide om hvor lang tid veiledning vil ta, ble det laget en liten "pensum": en liste over oppgaver som hver mentor måtte fullføre med sin mentee. Det samme ble gjort for prosjektlederen til juniorene, og som et resultat fikk vi et veldig smidig og forståelig scenario for å forberede nykommere og deres inntreden i arbeidet.
Vi sørget for følgende punkter: sjekke teoretisk kunnskap, utarbeidet et sett med materialer hvis en junior trenger å fullføre å lære noe, godkjent et enkelt prinsipp for gjennomføring av kodegjennomganger for mentorer. På hvert trinn gir ledere tilbakemelding til nykommeren, noe som er ekstremt viktig for sistnevnte. En ung ansatt forstår hvilke aspekter han er sterk, og i hvilke han må være mer forsiktig. For å forenkle læringsprosessen for juniorer og erfarne utviklere er det opprettet en felles chat i Slack, slik at andre medlemmer av teamet kan bli med i læringsprosessen og svare på et spørsmål i stedet for en mentor. Alt dette gjør arbeidet med juniorer til en fullstendig forutsigbar og, viktigere, kontrollerbar prosess.
Ved slutten av den tre måneder lange prøveperioden gjennomfører mentor en avsluttende teknisk samtale med junior, på bakgrunn av resultatet avgjøres det om junior kan gå over til fast jobb i et av lagene eller ikke.
Totalt
Ved første øyekast ser junioravdelingen vår ut som en inkubator eller en slags spesiallaget sandkasse. Men faktisk er dette en ekte avdeling med alle egenskapene til et fullverdig kamplag som løser ekte, ikke treningsoppgaver.
Men det viktigste er at vi gir folk en konkret horisont. Easy Tasks-avdelingen er ikke et endeløst limbo som du kan sitte fast i for alltid. Det er en klar frist på tre måneder, der junior løser enkle oppgaver på prosjekter, men samtidig kan han bevise seg selv og flytte til et eller annet team. Nykommerne vi ansetter vet at de vil ha en egen prosjektleder, en mentor fra seniorer (eller kanskje flere) og mulighet til å integrere seg fullt ut i teamet, hvor de vil være glade og vente på ham.
Siden starten av året er det ansatt 12 juniorer i avdelingen enkle oppgaver, kun to har ikke bestått prøvetiden. En annen fyr slo ikke rot i laget, men siden han er veldig dyktig arbeidsmessig, ble han returnert til avdelingen for enkle oppgaver for en ny periode, hvor vi håper han finner seg et nytt team. Arbeidet med juniorer hadde også en positiv effekt på våre erfarne utviklere. Noen av dem, etter en periode med veiledning, oppdaget i seg selv styrken og lysten til å prøve rollen som lagledere, noen, som så på juniorene, forbedret sin egen kunnskap og gikk fra stillingen som middels til stillingen som senior.
Vi vil bare utvide praksisen vår med å ansette unge utviklere, fordi det gir mange fordeler for teamet. Junes får fullverdig ekstern ansettelse, uavhengig av bostedsregionen: medlemmer av utviklingsteamene våre bor fra Riga til Vladivostok og takler tidsforskjeller godt takket være strømlinjeformede prosesser i selskapet. Alt dette åpner veien for talentfulle mennesker som bor i avsidesliggende byer og landsbyer. Og vi snakker ikke bare om gårsdagens skoleelever og elever, men også om folk som av en eller annen grunn bestemte seg for å bytte yrke. Vår junior med samme suksess kan være både 18 og 35 år, for en junior handler om erfaring og ferdigheter, men ikke om alder.
Vi er sikre på at vår tilnærming lett kan utvides til andre selskaper som bruker fjernutviklingsmodellen. Samtidig lar det deg selektivt ansette talentfulle juniorer fra hvor som helst i Russland eller CIS, og samtidig oppgradere mentorferdighetene til erfarne utviklere. I økonomiske termer er denne historien ekstremt billig, så alle vinner: selskapet, våre utviklere og selvfølgelig juniorer som ikke trenger å flytte til store byer eller hovedsteder for å bli en del av et erfarent team og jobbe med interessante prosjekter .
Kilde: www.habr.com