En dag, på anlegget der jeg jobbet som IT-direktør, forberedte de rapporter for et vanlig arrangement. Det var nødvendig å beregne og gi indikatorer i henhold til den utstedte listen, blant dem var personalomsetning. Og så viste det seg at for meg var det lik null.
Jeg var den eneste blant lederne, og trakk derved oppmerksomhet til meg selv. Vel, jeg ble overrasket over meg selv - det viser seg at når ansatte ikke forlater deg, er det rart og uvanlig.
Totalt jobbet jeg som leder i 7-10 år (vet ikke helt hvilke perioder jeg skal ta med her), men det var null omsetning. Ingen forlot meg, jeg har aldri sparket noen ut. Jeg bare skrev.
Null omsetning som mål har aldri vært målet mitt i seg selv. Men jeg prøver å sørge for at innsatsen som er investert i mennesker ikke er bortkastet. Nå skal jeg fortelle deg omtrent hvordan jeg klarer meg på en slik måte at folk ikke drar - kanskje du finner noe nyttig for deg selv. Jeg later ikke til å dekke emnet helt, fordi... Jeg er kun basert på personlig erfaring. Det er godt mulig jeg gjør alt feil.
Lederens ansvar
Jeg har alltid trodd at feilene til en underordnet er feilene til lederen hans. Det er derfor jeg alltid smiler når jeg hører en sjef bespotte sine underordnede på et møte.
Hvis jeg styrer en person og han ikke presterer bra, så gjør jeg noe galt, og å bringe ham til det nivået jeg krever er min oppgave. Vel, altså. Jeg må tenke på hvordan jeg skal gjøre en mann ut av ham, ikke ham.
Jeg snublet over dette punktet flere ganger. En mann kommer til meg og vil slutte om en måned. Jeg spør - hva gjør du? Og han – jeg oppfyller ikke kravene. Jeg sier - hvorfor bryr du deg? Vel, sier han, jeg er dårlig, jeg burde få sparken.
Jeg må forklare at hvis det ikke fungerer bra, så er det noe galt med kontrollsystemet mitt, og jeg skal endre det. Men han må slutte å bekymre seg og bare jobbe. Jeg skal finne på noe.
Tar hensyn til individuelle egenskaper
Det høres banalt ut, men jeg bruker det. Folk er veldig forskjellige, og vi må bruke dette. Den ene er en god utvikler og trenger personvern. Flott, her er hodetelefonene dine og det fjerne hjørnet, du vil motta oppgavene dine på post. Den andre personen elsker og vet hvordan man snakker og overvinner folk - flott, fjern kravene og lever inn oppgavene.
Den tredje er treg til å tenke - ok, det er ingenting for ham å gjøre på støttelinjen. Den fjerde har 8 av 10 i "Luck"-indikatoren - noe som betyr at du får de dummeste oppgavene. Den femte personen har ikke utviklet abstrakt tenkning og kan ikke designe en løsning i hodet - flott, la oss bruke koreansk frokost.
Vel, osv. Det var en tid da jeg prøvde å male alle med samme pensel - det fungerte ikke, det forårsaket indre motstand. Alle ønsker å være seg selv.
Personer i ansatte
Jeg prøver alltid å se folk i ansatte og snakke med folk, ikke med ansatte. Dette er helt forskjellige enheter.
En ansatt må følge en plan, oppføre seg på en bestemt måte, gå på bedriftsarrangementer osv.
En person må betale et boliglån, ta med et barn på trening i arbeidstiden, gråte i vesten, få mer penger, få selvtillit og tenke på fremtiden.
Det er med personen jeg prøver å jobbe med, og ikke med hans projeksjon på bedriftens standarder.
Frigjøring fra jobb
Merkelig nok har mange mennesker dette problemet - du vil ikke få fri fra jobben, spesielt hvis det må gjøres systematisk. Enten må du jobbe av det senere, eller du må ta ferie for egen regning, eller du må koordinere en individuell timeplan.
Og jeg har selv barn som går på en eller annen form for trening hele tiden. Og i fire år nå har jeg aldri jobbet hele dagen.
Jeg gjør det samme med mine ansatte. Det var en fyr hvis barn gikk i logopedbarnehage, og han måtte hentes der før kl 17-00 - så synd, la han gå en time tidligere hver dag. Vel, det er alle slags ting å gå til sykehuset, til skolejuletreet, for å løpe ut for å kjøpe forsikring - ikke noe problem i det hele tatt.
Merkelig nok har ingen noensinne misbrukt det. Og de er høyt verdsatt.
Bedriftsverdier og standarder
Jeg brydde meg ikke om det høye klokketårnet. Jeg pleide å tro på dette tullet da jeg jobbet på det første kontoret, så skjønte jeg at det var tull. Hvordan butikkene er innredet - en er blå, en annen er rød, i en tredje gir de deg pølse å prøve, i en fjerde er det ferskt brød. Jeg ville ikke med rette gått til en butikk bare fordi den er rød?
Jeg bryr meg ikke, og jeg gir råd til mine underordnede. Jeg vil selvfølgelig ikke forby det hvis noen har et stort behov for tilhørighet og ønsker å være med på produksjonen av en musikal, men jeg vil heller ikke støtte det.
beskyttelse
Beskyttelse av selskapets ansatte krever som regel at de beskyttes mot selskapet selv. For eksempel fra byråkratiet. Hvis alle blir tvunget til å skrive en slags rapport, så prøver jeg å redde folket mitt fra dette, noen ganger tar jeg denne rapporten på meg.
Noen ganger må du beskytte deg mot mennesker - ledere, kunder, andre sjefer osv. Programmerere er ofte introverte, og de har liten erfaring med å banne på kontoret, så jeg overfører konflikten til meg selv og prøver på en eller annen måte å løse den.
Inntekt
Det er et problem med programmerere - det er ikke alltid klart hva de får betalt for. Derfor er det vanskelig å få dem til å betale mer. Men jeg prøver.
Jeg går vanligvis gjennom å endre motivasjonssystemet – jeg kommer opp med et slik at jeg kan tjene mer ved å anstrenge meg mer eller øke effektiviteten. De. Alle har ett motivasjonssystem, men mitt har et annet. Deretter ber de andre avdelinger om å komme med et motivasjonssystem når de ser effektiviteten av det programmerende.
Jobber etter arbeidstid
Jeg hater å jobbe etter arbeidstid. Derfor anbefaler jeg på det sterkeste at alle ikke gjør dette. Ved anlegget var dette grunnlaget for stadige konflikter med andre ledere.
De er vant til å forlate folkene sine etter jobb og ta dem ut i helgene. De trenger en programmerer på søndag – de kommer og krever det. Og jeg sender. Jeg sier at de er dumme rådyr, siden de ikke kan planlegge arbeidet sitt slik at det passer inn i en 8-timers dag.
Manipulasjon
Enhver person kan bli manipulert, inkludert en leder. Jeg synes det er ekkelt. Derfor stopper jeg alle forsøk på å manipulere meg.
Jeg har aldri favoritter, stygge andunger, høyrehender eller favoritter. Og alle som prøver å bli det får et foredrag om manipulasjon.
mål
Jeg kompletterer eller erstatter alltid målene som selskapet setter. Mitt endelige mål er alltid høyere og bredere.
Generelt, for å være ærlig, i ingen bedrift er målene til ansatte riktig formulert. Det er noen generelle som ikke betyr noe og derfor ikke er motiverende.
Og jeg setter ambisiøse. Vel, noe sånt som å doble produktiviteten din.
Personlige mål
Jeg prøver å finne ut alles personlige mål og hjelpe dem å nå dem gjennom jobb. Vanligvis er programmerers personlige mål på en eller annen måte relatert til yrket deres, eller kan realiseres med dens hjelp.
For eksempel, hvis en person ønsker å bli sjef, hjelper jeg ham. Nå har jeg faktisk åpnet et praksisprogram, en sandkasse for ledere - jeg gir rett og slett en del av teamet til ledelsen, hjelper, og med normale resultater får personen teamet til sin permanente disposisjon.
Tvunget utvikling
Jeg tvinger deg til å utvikle deg. Basert på det faktum at jeg gjenkjenner utvikling kun gjennom praksis, får en person rett og slett oppgaver som er vanskelige for ham.
Ikke alle, men 30 prosent – noe ukjent, nytt, komplekst. Slik at hjernen hele tiden er spent, og ikke fungerer automatisk.
Nå har jeg generelt gjort utvikling til normen, og satt det inn i beregninger. De. Det er ikke noe nirvana i det hele tatt - du må vokse hver måned. Det ser ut til å fungere så langt.
Konflikter
Jeg elsker konflikter fordi de avslører problemer. Jeg går ikke forbi, men plukker det fra hverandre og ser etter en løsning. Dette gjelder både interne og eksterne konflikter.
Generelt skal vi glede oss over konflikter. Det er ingenting verre enn skjulte problemer som dukker opp i det mest uleilige øyeblikk.
Kontakter utenfor jobben
Jeg reduserer det til null. Ingen firmaarrangementer, møter, utflukter eller turer til laser tag. Hvis de møtes et sted uten meg, spiller det ingen rolle, det er deres sak.
Det virker for meg som et møte mellom et team og en leder i en uformell setting er selvbedrag. Det virker som om alle forstår at sjefen der ikke lenger er sjefen. Men alle husker at i morgen drar de på jobb. Og de kan ikke slappe helt av. Det betyr at atmosfæren ikke lenger er helt uformell.
atmosfære
Det er her det er vanskelig å forklare. Det er alltid en viss atmosfære, humør, holdning, spenning, avslapning, elektrisitet, sløvhet osv. i et lag. Atmosfæren, kort sagt.
Sjefen bør være ansvarlig for denne atmosfæren, d.v.s. JEG. Jeg overvåker hele tiden denne atmosfæren. Ikke engang det: Jeg lager det. Og så overvåker og korrigerer jeg. De. Jeg jobber som en animatør, klovn eller toastmaster.
Jeg la akkurat merke til at atmosfæren har en magisk effekt på effektiviteten. Jeg har til og med tall om dette emnet, samlet over to år, jeg skal skrive om det en dag. Med riktig atmosfære kan veksten dobles eller tredobles uten å bruke andre metoder.
I prinsippet er det nok å ta atmosfæren inn i ditt ansvarsområde, og så begynner det på en eller annen måte å løse seg av seg selv. Jeg vet ikke hvordan jeg skal forklare ellers.
Uten seremoni
Jeg prøver å minimere eventuelle rettsseremonier og sosial etikette. For å gjøre kommunikasjonen så enkel og effektiv som mulig.
Til å begynne med, når en ansatt nettopp har kommet, er det veldig vanskelig. Det er uvanlig for folk når uttrykket "hvilket tull du skrev" ikke er en forbannelse, men bare en vurdering av koden. Vi må forklare, for å fange opp de på vei ut som trodde at de antydet behovet for å slutte.
Den virkelige spenningen kommer senere, når alle blir vant til det. Det er ingen grunn til å tygge snørr og kle opp tale i en slags standard. Er koden dritt? Det er det vi sier. Er du dum? Dum. Og gikk ikke i feil retning.
Ubetinget underkastelse
Jeg søker alltid ubetinget underkastelse. Hvis jeg sa ikke å jobbe i dag, betyr det å ikke jobbe i dag. Hvis jeg ber deg skrive kode i én time og gå utenfor en time til, gjør det. Han ba meg fjerne den andre skjermen - den må fjernes. Jeg krever at vi bytter plass – det er ingen vits i å mase.
Dette er ikke dumskap, men eksperimenter og testing av hypoteser. Alle vet dette, så de gjør ikke motstand. De, som de sier, er for alt annet enn en sultestreik. Fordi resultatene av disse eksperimentene øker deres effektivitet, inntekt og utvikler kompetanse. Derfor er ingen forklaring nødvendig.
Spesiell
Jeg har lagt merke til at folk liker å føle seg spesielle sammenlignet med resten av selskapet. Det er derfor jeg gjør dem spesielle.
Vi har nesten alltid vårt eget motivasjonssystem, våre egne mål, våre egne metoder, våre egne prestasjoner, våre egne tilnærminger og vår egen filosofi.
Folk liker det spesielt når denne funksjonen deres blir observert fra siden, eller til og med ovenfra. Jeg prøver å gjøre det slik. Vel, slik at direktøren vet at vi øker effektiviteten her, og vi lykkes, og han tjener mer penger. Da oppfordrer jeg ham til å komme og rose folk. Vel, de gleder seg som barn og fortsetter å prøve.
Kvalitetskrav
Jeg har høye krav til kvalitet. Vel, du husker - slik at guttene ikke skulle skamme seg over å vise det frem. Jeg utvider disse kravene til mine underordnede.
Rett og slett fordi jeg synes det er en nyttig ferdighet. Vel, fordi jeg er ansvarlig for hva mine underordnede gjør.
Jeg tvinger den ofte til å bli gjenskapt hvis mulig. Men oftere prøver jeg å være tilstede på designstadiet slik at alt blir normalt med en gang.
Men folk blir vant til det, og de begynner å like det. Først og fremst fordi andre har lavere krav, noe som betyr at mine har et konkurransefortrinn.
Jeg hjelper mye
Vel, jeg slutter ikke. Hvis en oppgave må gjøres, så gjør vi den, ikke han. De. Hele laget svarer, og siden jeg er en del av dette laget, så gjelder denne regelen for meg.
Hvis noe må gjøres akutt, men personen ikke orker, setter jeg meg ned og hjelper til. Hvis jeg ikke skynder meg, og fristene renner ut, sparker jeg ham ut og setter meg ned for å gjøre det selv. Så, når vi passerer den, forklarer jeg hvordan og hva som burde vært gjort, hva feilen var osv.
Jeg tvinger dere til å hjelpe hverandre
Igjen, av en grunn. Innen vårt fagfelt er kompetanser svært viktig, spesielt innenfor fag- og metodiske områder. Og de er alltid spredt blant folk. Derfor varierer effektiviteten av å løse ethvert problem betydelig fra utøver til utøver.
Generelt er det nok å sørge for at alle kjenner alles oppgaver. Om morgenen snakket vi raskt høyt, og umiddelbart fant vi kontakt. En sier - åh, jeg gjorde noe lignende. Flott, du vil hjelpe.
Slik. En fyr gjorde oppgaven, ingen kunne hjelpe, han brukte 10 timer. Den andre gangen vil gjøre det på 1 time. Den andre fyren, hvis du ikke hjelper ham, vil også bruke 10 timer. Og hvis du hjelper ham, vil han bruke 2 timer. Og det vil ta 5-10 minutter å hjelpe. Som et resultat sparer vi tid og får to karer som vet hvordan de skal løse dette problemet.
Ja, men du må definitivt tvinge det. Programmerere liker ikke å snakke med hverandre.
Oppsigelsessett
Jeg har allerede skrevet en artikkel et sted om oppsigelsessettet, jeg vil ikke gjenta det. Dette er det jeg alltid sier til folk: du er her midlertidig, så ta alt du kan fra jobben. Det eneste de ikke vil kunne ta fra deg er din kompetanse, erfaring, forbindelser og ferdigheter. Det er dette du bør fokusere på.
Det er ikke nødvendig å prøve å integrere seg i selskapet, studere dets historie, prospekter, hvem som sover med hvem, hvem tjener hvor mye osv. Dette er meningsløs informasjon fordi den ikke kan brukes på noen måte etter oppsigelse. Derfor bør du ikke kaste bort tid på det.
Hovedtrekket ved oppsigelsespakken er at personen som jobber for den gir mer fordel for bedriften enn fyren som nettopp kom på jobb. For det å være nyttig for bedriften er også en del av oppsigelsespakken. En veldig nyttig ferdighet.
Vis verden
Nei, jeg arrangerer ikke bussturer for ansatte. Jeg prøver bare å snakke mer om hva som gjøres i bransjen som helhet, i andre virksomheter, med andre mennesker. Bare slik at folk forstår deres nåværende posisjon.
I en persons selvtillit og målsetting er konteksten, skalaen eller standardene han sammenligner seg med ekstremt viktig. Hvis han bare ser på to kolleger, så kan det godt vise seg at han er den beste programmereren i denne verden. Og hvis du ser på hva gutta fra nabobedriften driver med, vil vurderingen din umiddelbart skifte.
Jeg vil at min skal ha en best mulig vurdering. Slik at de tenker i hele landet, og ikke en IT-avdeling eller en landsby. Da vil de utvikle seg.
Funn
Det er opp til deg å trekke konklusjoner. Jeg har skissert inngangen og utgangen, men jeg aner ikke om det ene er betinget av det andre.
Logg inn – hvordan leder jeg.
Løsningen er null omsetning.
Det er godt mulig at folk ikke drar, ikke på grunn av, men på tross av måten jeg leder på. Da er jeg bare usikker på hvorfor de sitter her.
Men det er markører som jeg nøye samler på.
Den første er at når jeg slutter, sprer laget nesten alltid. De kan ikke jobbe med den nye sjefen.
For det andre, nylig gikk en av mine ekser til et intervju på et stort anlegg, og direktøren var klar til å ansette ham bare fordi fyren jobbet på laget mitt.
For det tredje begynte det å komme fullstendig fremmede til meg, som kom spesifikt til meg, og ikke til selskapet.
For det fjerde skriver fremmede med jevne mellomrom til meg på Internett og ber om å få komme til meg.
For det femte begynte folk fra nabolagene å komme til meg. I slike tall at laget vokser eksponentielt.
Hva tror du?
Kilde: www.habr.com