"The Matrix" - en film av Wachowski-søstrene - er full av betydninger: filosofisk, religiøs og kulturell, og noen ganger finner de i den . Det er en annen mening - team. Teamet har en erfaren teamleder og en ung spesialist som raskt må trenes opp, integreres i teamet og sendes for å fullføre oppgaven. Ja, det er noe spesifikt med skinnfrakker og solbriller innendørs, men ellers handler filmen om teamarbeid og kunnskap.
Ved å bruke «Matrisen» som eksempel vil jeg fortelle deg hvorfor du trenger å forvalte kunnskap i et team, hvordan du integrerer kunnskapsledelse i arbeidsprosessen, hva «kompetanse» og «kompetansemodeller» er, hvordan evaluere kompetanse og overføring erfaring. Jeg vil også analysere saker: avgang av en verdifull medarbeider, jeg vil tjene mer, kunnskapsledelse i utviklingsprosessen.
Teamledere er bekymret for ulike saker. Hvordan bygge et superlag raskere og bedre? Det ser ut til at det er budsjetter, og det er prosjekter, men det er ingen mennesker eller de lærer sakte. Hvordan ikke miste verdifull kunnskap? Noen ganger går folk eller ledelsen kommer og sier: «Vi må kutte 10 % av de ansatte. Men ikke la noe gå i stykker!» Vil det bli nachspiel? Alle disse spørsmålene besvares av én disiplin – kunnskapsledelse.
Kunnskapsledelse er nøkkelen til svar
Du har sikkert erfaring med hvordan du kan utvikle et team eller sparke folk, men du har ikke erfaring med å organisere fester etter konferanser. Hva er likhetene, spør du? I bevissthet om handlinger.
Jeg tok en mer meningsfull tilnærming til spørsmålet om hvordan man jobber med mennesker etter HRs ord:
— Du trenger seniorutviklere, men la oss ansette juniorer, så oppdrar du seniorene selv?
Hvor lang tid vil det ta å gjøre en senior fra en junior? 2 år, 5 år, 25? Hvor mye koster det å utvikle et konferansenettsted? ? Sannsynligvis ikke mer enn et par måneder. Det viser seg at vi, utviklere, vet hvordan vi skal evaluere funksjoner: vi er dyktige i praksisen med å dekomponere programvaresystemer. Men vi vet ikke hvordan vi skal bryte ned mennesker.
Mennesker kan også brytes ned. Hver av oss kan digitaliseres og brytes ned i "atomer" av kunnskap, ferdigheter og evner. Dette kan enkelt demonstreres ved å bruke eksemplet på en historie fra The Matrix, en film som allerede er 20 år gammel.
Velkommen til Matrix
For de som ikke har sett eller allerede har glemt, en kort ikke-kanonisk oppsummering av handlingen. Møt heltene.
Hovedpersonen er Morpheus. Denne fyren kunne forskjellige typer kampsport og tilbød folk piller.
En merkelig kvinne, Pythia, hun har kaker og hun er et orakel. Men nå i Russland er moten for importsubstitusjon, så hun er en spåmann. Pythia var kjent for å svare på spørsmål med tvetydige fraser.
To dørvakter og teammedlemmer - Neo og Trinity.
En dag ble Morpheus tatt med piller og ble dratt til hovedkvarteret hans av «hemmelig politiagent» Smith med kallesignalet «Elf». Trinity og Neo begynte å dra Morpheus ut av fengselet. De skjønte ikke hvordan de skulle gjøre det, så de bestemte seg for å spørre en smart person. Vi kom til Pythia:
NiT: – Hvordan kan vi få Morpheus?
P: – Hva har du for dette, hva vet du?
For å løse et problem trenger du visse ferdigheter eller kompetanser - evne til å løse en viss klasse problemer. Hvilken kompetanse trenger et team for å nå sine mål?
Kompetanse
Hver av oss har et stort antall kompetanser, som hver er en kombinasjon av tre komponenter.
Kompetanse er kunnskap, ferdigheter og karakter.
De to første begrepene er våre ferdigheter eller Hard Skills. Vi vet og kan gjøre noe – den ene vet hvordan man kommer seg fra St. Petersburg til Moskva, den andre vet hvorfor lukene er runde. Det er også praktiske ferdigheter, som hurtig skriving eller muligheten til å bruke en klikker. Hver av oss har karaktertrekk er myke ferdigheter. Alt sammen er kompetanse. Neo og Trinity har sine egne kompetanser: Neo kunne fly, og Trinity kunne skyte godt.
Et sett med kompetanse lar deg handle mer meningsfullt, kompetent og vellykket.
Kompetansemodell
Ved å bruke eksempelet med utviklere, la oss se på hva en kompetansemodell består av.
Praksis og verktøy. For å programmere må du kunne minst ett programmeringsspråk, prinsippene for å bygge komplekse systemer, og kunne teste. Vi kan også bruke ulike utviklingsverktøy – versjonskontrollsystemer, IDEer, og er kjent med ledelsespraksis – Scrum eller Kanban.
Personell og arbeid med dem. Dette er kompetanser knyttet til å danne et team og jobbe innenfor det, gi tilbakemeldinger og motivere medarbeidere.
Fagområde. Dette er kunnskap og ferdigheter innen et spesifikt fagområde. Alle har sin egen, stor eller liten: fintech, detaljhandel, blockchain eller utdanning osv.
La oss gå tilbake til The Matrix. All kompetansen som Neo og Trinity-teamet har, svarer på tre enkle spørsmål: hva vi gjør, hvordan vi gjør det и hvem gjør. Da Pythia fortalte Neo og Trinity om dette, bemerket de med rimelighet: "Det er en kul historie, men vi forstår ikke i det hele tatt hvordan vi skal bygge en modell av vår kompetanse."
Hvordan bygge en kompetansemodell
Hvis du ønsker å bygge en kompetansemodell og deretter bruke den i aktivitetene dine, start med å forstå hva du gjør.
Lag en modell fra prosesser. Trinn for trinn, dekomponer hvilke ferdigheter, evner og kunnskap som trengs for å utføre neste trinn i arbeidet ditt.
Hva som trengs for å fullføre prosessen
Kompetansen som Neo og Trinity krevde for å frigjøre Morpheus inkluderte skyteferdigheter, stunts, hopping og å slå vakter med forskjellige gjenstander. Så måtte de finne ut hvor de skulle gå – ferdighetene med å navigere i bygningen og bruke heisen. Til slutt kom det godt med å pilotere et helikopter, skyte et maskingevær og bruke et tau. Steg for steg identifiserte Neo og Trinity de nødvendige ferdighetene og bygde en kompetansemodell.
Alle aktiviteter er delt inn i kunnskap og ferdigheter som trengs for å løse et spesifikt problem.
Men er modellen alene tilstrekkelig til å bruke den i kunnskapsledelse? Selvfølgelig ikke. En liste over nødvendige ferdigheter i seg selv er et ubrukelig tema. Selv på CV.
For å forstå hvordan du forvalter kunnskap bedre, trenger du forstå nivået på denne kunnskapen i teamet ditt.
Vurdering av kunnskapsnivå
For å bestemme hva alle skal gjøre under redningsoppdraget, må Neo og Trinity finne ut hvem som er bedre på hvilke ferdigheter.
Ethvert system er egnet for vurdering. Mål det selv i rosa elefanter, så lenge det bare er ett system. Hvis du på et lag vurderer noen ansatte som boaer og andre som papegøyer, vil det være vanskelig for deg å sammenligne dem med hverandre. Selv med en koeffisient på x38.
Kom opp med et enhetlig rangeringssystem.
Det enkleste systemet vi er kjent med fra skolen er karakterer fra 0 til 5. Null betyr et fullstendig null - hva annet kan det bety? Fem - en person kan lære noe. For eksempel kan jeg lære å bygge kompetansemodeller - jeg fikk A. Mellom disse betydningene ligger andre stadier: deltatt på konferanser, lest en bok, ofte praksis.
Det kan være andre vurderingssystemer. Du kan godt velge en enklere.
Det er bare 4 alternativer, det er vanskelig å bli forvirret.
- Ingen kunnskap, ingen praksis – dette er ikke vår mann, han deler neppe kunnskapen sin.
- Det er kunnskap og praksis — kan godt dele kunnskap. La oss ta det!
- To mellompunkter - du må tenke på hvor du skal bruke en person.
Det kan være komplisert. Mål dybde og bredde, slik vi gjør i Cloveri.
Har du bestemt deg for skalaen? Men hvordan vurdere nivået av kompetanse som du eller teamet ditt besitter?
Vanlige vurderingsmetoder
Selvoppfatning. Den enkleste måten ble oppfunnet av Neo. Han sa: "Jeg vet kung fu!", og mange trodde - siden han sa det, betyr det at han vet - han er tross alt den utvalgte.
Selvevalueringsmetoden fungerer, men det er nyanser. En ansatt kan bli bedt om å vurdere hvor dyktig han er i en bestemt ferdighet. Men så snart virkningen av denne vurderingen på noe monetært vises - Av en eller annen grunn øker kunnskapsnivået. Whoosh! Og alle ekspertene. Så snart penger dukker opp i nærheten av vurderingen din, bør du umiddelbart legge bort selvtilliten din.
Andre punkt - Dunning-Kruger-effekt.
De inkompetente forstår ikke sin inkompetanse på grunn av sin inkompetanse.
Intervjuer med eksperter. Selskapet kaller oss for å evaluere nivået på ansatte for å bygge videre utviklingsplaner. Ansatte fyller ut selvspørreskjemaer om sine , ser vi på dem: «Kul, en annen ekspert, la oss snakke nå.» Men når han snakker, slutter en person raskt å se ut som en ekspert. Oftest skjer denne historien med juniorer, noen ganger med midterste. Bare på et visst utviklingsnivå av en spesialist kan man trygt stole på selvtillit.
Da Neo sa at han kan kung fu, foreslo Morpheus å sjekke hvis kung fu er kulere på praksis. Det ble umiddelbart klart at Neo var Bruce Lee bare i ord eller i handling.
Øvelse er den vanskeligste måten. Å fastsette kompetansenivået gjennom praktiske saker er vanskeligere og lengre enn et intervju. For eksempel deltok jeg i konkurransen "Leaders of Russia", og totalt ble vi testet i 5 dager for å bestemme nivået vårt i 10 kompetanser.
Det er dyrt å utvikle praktiske saker, så de er ofte begrenset til de to første metodene: selvtillit и intervjuer med eksperter. Dette kan være eksterne eksperter, eller de kan være fra ditt eget team. Tross alt er hvert teammedlem ekspert på noe.
Kompetansematrise
Så da Neo og Trinity forberedte seg på å redde Morpheus, fant de først ut hvilken kompetanse som var nødvendig for å gjennomføre arbeidsprosessen. Så vurderte de hverandre og bestemte at Neo skulle skyte. Trinity vil hjelpe ham først, men et helikopter vil lede ham videre, siden Neo ikke er venn med helikoptre.
Modellen, sammen med vurderingene, gir oss en kompetansematrise.
Slik førte kompetent kunnskapsledelse Neo og Trinity til seier, og de reddet Morpheus.
Hvordan håndtere modeller
Historien om små menn i briller og skinnbukser er interessant, men hva har utviklingen med det å gjøre? La oss gå videre til tilfeller av anvendelse i det virkelige liv av en kompetansemodell bygget fra prosessene dine.
utvalg
Alle som henvender seg til HR for en ny ansatt hører spørsmålet: "Hvem trenger du?" For et raskt svar tar vi stillingsbeskrivelsen til forrige person og sender dem for å se etter den samme. Er det riktig å gjøre dette? Nei.
Lederens oppgave er å redusere antall flaskehalser i teamet. Jo færre kompetanser du har som bare én person har, jo bedre er teamet. Færre flaskehalser = større teamgjennomstrømning = arbeidet går raskere. Når du søker etter en person, bruk derfor kompetansematrisen.
Hovedkriteriet ved valg er hvilke ferdigheter denne personen trenger for teamet ditt.
Dette vil øke teamets gjennomstrømning.
Hovedspørsmålet å svare på når du oppretter en ny ledig stilling er: "WHO faktisk vi trenger?" Det åpenbare svaret er ikke alltid det rette. Når vi sier at vi har problemer med systemytelsen, er det nødvendig å ansette en arkitekt for å løse det? Nei, noen ganger er det nok å kjøpe og konfigurere maskinvare. Og dette er helt andre ferdigheter.
tilpasning
Hvordan raskt tilpasse spesialister som nylig har sluttet seg til teamet og fortsatt er på prøvetid? Det er bra når det er en kunnskapsbase, og når det er relevant, er det generelt bra. Men det er en nyanse. Det er knyttet til det faktum at en person lærer på tre måter.
- Gjennom teori — leser bøker, artikler om Habré, går på konferanser.
- Gjennom observasjoner. I utgangspunktet er vi flokkdyr - den første apen tok en pinne, slo den andre med den, og den tredje organiserte et kurs om "Syv effektive måter å bruke en pinne på." Derfor er det å observere noen en vanlig måte å lære på.
- Gjennom praksis. Forskere som studerer kognitive systemer sier at den første måten er god, den andre er flott, men den mest effektive er gjennom praksis. Uten øvelse går tilpasningen tregere.
Øve på? Skal vi kaste en mann rett i kamp? Men han kan kanskje ikke klare det alene.
Så vi pleier å gi ham en mentor. Noen ganger fungerer ikke dette:
"Jeg har mange ting å gjøre, og de har også lagt denne byrden på meg." Du er en teamleder, du får betalt for dette, jobb med ham selv!
Derfor er alternativet vi bruker når vi bygger en teamutviklingsplan mange ulike veiledere for ulike ferdigheter. En ekspert på prototyping hjelper en front-end-utvikler med å lære å lage prototyper, en ekspert på testing lærer hvordan man skriver tester, eller viser i det minste hva han vanligvis gjør, med hvilke verktøy og sjekklister.
Mikrotrening og veiledning av et stort antall spesialister fungerer bedre enn én mentor.
Det fungerer også bedre fordi de fleste problemene i bedrifter er relatert til kommunikasjon. Hvis du umiddelbart lærer en person å kommunisere mye og utveksle informasjon, vil det kanskje ikke være noen problemer med kommunikasjonen i selskapet. Derfor, jo flere som er involvert i menneskelig tilpasning, jo bedre.
utvikling
– Hvor kan jeg finne tid til å studere? Ingen tid til å jobbe!
Når du bruker kompetansemodeller, er det lettere å forstå hvordan du lærer på jobben. Hvilken praktisk oppgave å gi slik at en person får kunnskap.
Mange av dere vet om Eisenhower matrise, som forteller deg hva du kan delegere og hva du kan gjøre selv. Her er analogen for kunnskapshåndtering.
Når du hele tiden ønsker å dyrke kunnskap i et team, gjør det i det minste noen ganger i par - få folk til å gjøre én ting om gangen. Selv om det haster og er viktig, la nybegynneren ta seg av det sammen med eksperten - skriv i det minste ned hvorfor eksperten løser dette problemet på denne spesielle måten, la ham spørre hva som ikke er klart - hvorfor serveren ble startet på nytt denne gangen, men ikke forrige gang.
I hver rute i matrisen er det alltid noe å gjøre for den andre personen. En nybegynner kan nesten alltid gjøre alt på egen hånd, men noen ganger trenger han å bli overvåket, og noen ganger aktivt hjulpet.
Dette er en måte å lære folk når det ikke er tid til å studere, men bare tid til å jobbe. Engasjer medarbeiderne i det de er i stand til i dag og utvikler dem i prosessen.
karriere
En ansatt kommer en gang til hver teamleder og stiller spørsmålet: "Hvordan kan jeg få mer? Og vi må raskt finne ut hva den ansatte må gjøre for at lønnen hans skal heves om tre måneder.
Med kompetansematrisen har du svarene i lomma. Vi husker at teamet må dupliseres og kunnskap spres så mye som mulig blant ulike personer. Hvis vi forstår hvor problemet er i teamet, er selvfølgelig den første oppgaven for spørsmålsstilleren å forbedre dette området.
Når du bruker en kompetansebasert tilnærming, begynner en mer meningsfull retning for medarbeiderutvikling umiddelbart. Med en kompetansematrise er det alltid svar på spørsmålet om hvordan man kan få mer.
For å tjene mer, utvikle kompetansen teamet ditt trenger.
Men vær forsiktig. En vanlig feil vi ser når vi gir råd til selskaper er å sette en bevegelsesretning uten å spørre personens ønske om å reise dit. Er det motivasjon? Ønsker han å utvikle seg innen lasttesting eller gjøre testautomatisering?
Et viktig poeng når vi snakker om menneskelig utvikling er forstå motivasjonen hans: hva han vil lære, hva interesserer ham. Hvis en person ikke er interessert, kommer ikke kunnskap inn. Hjernen vår er utformet på en slik måte at den er veldig redd for endringer. Endring er dyrt, smertefullt og krever energiforbruk. Hjernen ønsker å overleve, så den prøver på noen måte å flykte fra ny kunnskap. Gå til lunsj eller røyk. Eller lek. Eller les sosiale nettverk. Ja, ja, gjør det vi pleier å gjøre når vi trenger å lære noe.
Hvis det ikke er motivasjon, er undervisning ubrukelig. Derfor er det bedre å lære litt, men bare det som er interessant. Når hjernen er interessert, har den ikke noe imot å dele energi for ny kunnskaps skyld.
omsorg
Hva skal man gjøre med kunnskapen til ansatte som slutter? Det er tider når en person forlater et selskap. Ofte, etter at han har signert søknaden og slengt igjen, viser det seg at han gjorde noe viktig, men det ble glemt. Dette er et problem.
Når du har en kompetansematrise forstår du hvor flaskehalsene er i den, hvem er den eneste du har som kan skyte eller kjøre helikopter. Som teamleder bør du løse problemer før de oppstår: Hvis du bare har én person som vet hvordan man flyr et helikopter, lær noen andre å gjøre det.
Dupliser folk før de drar eller de blir påkjørt av en buss. Viktigst av alt, ikke glem at du også må duplisere deg selv. En god teamleder er en som kan slutte og teamet vil fortsette å jobbe.
Og til slutt.
Det vi ikke forstår skremmer oss. Det som skremmer oss, prøver vi så godt vi kan å ikke gjøre.
Det finnes verktøy som lar deg engasjere deg mer meningsfullt i ledelsen i en organisasjon. En av dem er ledelsesmodell basert digitalisering av prosess og mennesker for mer meningsfulle handlinger fra ledere. Basert på denne modellen ansetter, utvikler og leder vi mennesker bedre, og lager produkter og tjenester.
Bruk kompetansemodeller, vær mer meningsfulle ledere.
Hvis du er interessert i artikkelens tema og føler behov for strukturert kunnskapsledelse i bedriften, inviterer jeg deg til å — den første konferansen i Russland om kunnskapsledelse innen IT. Vi har samlet inn Det er mange viktige temaer: Onboarding av nykommere, arbeid med kunnskapsbaser, involvering av ansatte i kunnskapsdeling og mye mer. Kom for arbeidserfaring med å løse hverdagslige problemer.
Kilde: www.habr.com