🥇Jeg har null omsetning

En gang på fabrikken der jeg arbeidet som IT-direktør, ble det laget rapporter til et eller annet kommende arrangement. Jeg måtte beregne og presentere indikatorene i den utarbeidede listen, blant dem var det også omsetning av ansatte. Og så viste det seg at jeg hadde null omsetning.

Som leder var jeg den eneste, og det tiltrakk seg oppmerksomhet. Jeg ble også overrasket – det viser seg at når ansatte ikke forlater deg, er det rart og uvanlig.

Totalt har jeg arbeidet som leder i omtrent 7-10 år (jeg vet ikke nøyaktig hvilke perioder som skal inkluderes), men null omsetning har holdt seg. Ingen har noen gang forlatt meg, og jeg har aldri sparket noen. Jeg har bare ansatt flere.

Null omsetning, som en indikator, har aldri vært mitt mål. Men jeg prøver å sørge for at innsatsen jeg legger i folk ikke går til spille. Nå vil jeg fortelle litt om hvordan jeg leder slik at folk ikke forlater, kanskje du finner noe nyttig for deg selv. Jeg påstår ikke at jeg dekker temaet grundig, siden jeg baserer meg kun på personlig erfaring. Det er fullt mulig at jeg gjør alt feil.

Lederens ansvar

Jeg har alltid ansett at underordnedes feil er lederens feil. Derfor smiler jeg alltid når jeg hører sjefen kritisere sine ansatte i et møte.

Hvis jeg leder en person, og han jobber dårlig, så gjør jeg noe feil, og å løfte ham til det nivået jeg ønsker er mitt ansvar. Det vil si, det er min oppgave å tenke på hvordan jeg kan utvikle ham, ikke hans.

Jeg har snublet over dette punktet flere ganger. En person kommer til meg, og etter en måned ønsker han å si opp. Jeg spør – hvorfor det? Og han sier – jeg oppfyller ikke kravene. Jeg sier – hva bryr det deg? Hvordan kan jeg være dårlig, jeg må bli sparket.

Jeg må forklare at hvis han jobber dårlig, så er det noe galt med mitt ledelsessystem, og jeg vil endre det. Han må bare fokusere og jobbe. Jeg skal finne noe ut.

Hensyn til individuelle egenskaper

Det høres banalt ut, men jeg bruker dette. Folk er veldig forskjellige, og dette må utnyttes. En er en god utvikler, og han trenger ro. Flott, her har du hodetelefoner og et langt hjørne, du vil motta oppgaver på e-post. Den andre liker å snakke og være likbar – perfekt, gå og samle krav og levere oppgaver.

Den tredje er treg – ok, han har ingenting å gjøre på supportlinjen. Den fjerde får 8 av 10 på "Flaks" — det betyr at han får de mest idiotiske oppgavene. Den femte har ikke utviklet abstrakt tenkning, kan ikke visualisere løsninger i hodet – flott, da bruker vi en koreansk frokost.

Og så videre. Det var en tid da jeg prøvde å behandle alle likt – det fungerer ikke, det skaper indre motstand. Alle ønsker å være seg selv.

Mennesker i ansatte roller

Jeg prøver alltid å se mennesker i de ansatte, og snakke med mennesker, ikke med ansatte. Det er helt ulike vesener.

Den ansatte må oppfylle planer, oppføre seg på en bestemt måte, delta på firmaarrangementer, osv.

Mennesket må betale boliglån, kjøre barnet til trening i arbeidstiden, få gråte på skulderen, tjene mer penger, bygge selvtillit, tenke på fremtiden.

Det er med mennesket at jeg prøver å jobbe, og ikke med hans projeksjon på bedriftsstandardene.

Gi slipp fra jobben

Merkelig nok har mange dette problemet – det er vanskelig å få fri fra jobben, spesielt hvis det må gjøres systematisk. Enten må man ta igjen timer, ta ubetalt ferie, eller avtale en individuell arbeidstid.

Jeg har selv barn som alltid går på forskjellige treninger. Og jeg har ikke jobbet en hel dag på fire år.

Jeg gjør det samme med ansatte. Det var en fyr som hadde et barn som gikk i logopedisk barnehage, og man måtte hente det før kl. 17:00 – er det noe å beklage? La ham gå en time tidligere hver dag. Joda, så er det legebesøk, julefeiring på skolen, kjøpe forsikring – det er ingen problemer.

Merkelig nok har ingen noen gang misbrukt dette. De setter stor pris på det.

Bedriftens verdier og standarder

Jeg bryr meg ikke i det hele tatt. Tidligere trodde jeg på dette tullet, da jeg jobbet i det første firmaet, men så innså jeg at det var nonsens. Akkurat som butikkinnredning – en er blå, en annen er rød, i den tredje får man smake på pølser, i den fjerde er brødet ferskt. Jeg skal da ikke gå i fornuften og handle bare fordi butikken er rød?

Jeg ser bort fra det, og jeg råder mine underordnede til å gjøre det samme. Jeg forbyr det selvsagt ikke, hvis noen har et stort behov for tilhørighet og ønsker å delta i oppsettet av en musikal, men jeg vil ikke støtte det.

Beskyttelse

Å beskytte ansatte i selskapet skjer ofte fra selve selskapet. For eksempel fra byråkrati. Hvis alle må skrive en eller annen rapport, prøver jeg å frita mine ansatte fra dette, noen ganger tar jeg rapporten på meg selv.

Noen ganger må man beskytte mot mennesker – ledere, kunder, andre sjefene osv. Programvareutviklere er ofte introverte, og har lite erfaring med kontorkonflikter, så jeg tar over konflikten og prøver å løse den.

Inntekter

Det er et problem med programvareutviklere – det er ikke alltid klart hvorfor de får betalt. Derfor er det vanskelig å få dem til å få høyere lønn. Men jeg gjør mitt beste.

Som regel går jeg for å endre motivasjonssystemet – jeg finner på et system som lar dem tjene mer ved å yte mer eller øke effektiviteten. Det vil si at alle har ett motivasjonssystem, mens mine har et annet. Deretter blir jeg bedt om å lage et motivasjonssystem for andre avdelinger når de ser effektiviteten til utviklerne.

Jobb utenom arbeidstid

Jeg hater å jobbe utenom arbeidstiden. Derfor anbefaler jeg sterkt at alle unngår dette. På fabrikken førte det til konstante konflikter med andre ledere.

De er vant til å holde sine ansatte tilbake etter arbeidstid og få dem til å jobbe i helgene. Når de trenger en utvikler på søndag, kommer de og krever det. Men jeg sier nei. Jeg forteller dem at de er dumme hjortene fordi de ikke kan planlegge arbeidet sitt slik at det kan gjøres i en 8-timers arbeidsdag.

Manipulasjon

Enhver kan manipuleres, også en leder. Jeg synes det er frastøtende. Derfor stopper jeg alle forsøk på at noen skal manipulere meg.

Jeg har aldri favoritter, stygge ender, høyre hender eller favoritter. Og enhver som prøver å bli en av dem, får en forelesning om manipulasjon.

Mål

Målene som selskapet setter, supplerer eller erstatter jeg alltid helt. Den endelige målet for meg er alltid høyere og bredere.

Generelt, for å være helt ærlig, er målene til ansatte i ingen selskaper formulert ordentlig. Det finnes noen generelle, meningsløse mål som derfor ikke motiverer.

Men jeg setter ambisiøse mål. Noe som å doble resultatene.

Personlige mål

Jeg prøver å forstå hver enkelts personlige mål og hjelpe dem med å oppnå dem gjennom jobben. Vanligvis er programmereres personlige mål knyttet til yrket eller kan realiseres ved hjelp av det.

For eksempel, hvis en person ønsker å bli leder, så hjelper jeg dem. Jeg har nå åpnet et praksisprogram, en sandkasse for ledere – jeg gir rett og slett en del av teamet i forvaltning, hjelper til, og hvis resultatene er gode, får personen teamet til disposisjon.

Tvangsutvikling

Jeg tvinger folk til å utvikle seg. Siden jeg mener at utvikling kun kan skje gjennom praksis, får personen oppgaver som er utfordrende for dem.

Ikke alt, men omtrent 30% – noe ukjent, nytt, vanskelig. Slik at hjernen stadig blir stimulert, i stedet for å gå på autopilot.

Jeg har nå gjort utvikling til en norm, inkludert det i metrikker. Det vil si at det ikke finnes noe nirvana – hver måned må det være en fremgang. Foreløpig ser det ut til å fungere.

Konflikter

Jeg elsker konflikter, fordi de avdekker problemer. Jeg ignorerer dem ikke, men graver frem og leter etter løsninger. Dette gjelder både interne og eksterne konflikter.

Generelt bør man glede seg over konflikter. Det finnes ikke noe verre enn skjulte problemer som dukker opp i de mest ubeleilige øyeblikkene.

Kontakter utenfor jobben

Jeg reduserer det til null. Ingen firmafester, møter, utflukter eller laser tag. Hvis de møtes uten meg – ikke noe problem, det er deres valg.

Jeg mener at et møte mellom teamet og lederen i en uformell setting er selvbedrag. Det virker som om alle forstår at sjefen der ikke er sjefen lenger. Men alle husker at de må på jobb i morgen. Og de kan ikke slappe helt av. Så atmosfæren er faktisk ikke helt uformell.

Atmosfære

Dette er vanskelig å forklare. I et team er det alltid en viss atmosfære, stemning, innstilling, spenning, avslapning, elektrisitet, sløvhet, osv. Atmosfæren, kort sagt.

Det er lederens ansvar å sørge for denne atmosfæren, det vil si jeg. Jeg overvåker denne atmosfæren kontinuerlig. Nei, jeg skaper den. Og så overvåker jeg den og justerer den. Jeg fungerer omtrent som en animator, klovn eller toastmaster.

Eg ser at atmosfæren har en magisk effekt på effektiviteten. Eg har faktisk tall på dette, samla over to år; ein gong skal eg skrive om det. Med den rette atmosfæren kan ein vokse både to og tre gonger utan å bruke andre metoder.
Eg er ganske enkelt nøgd med å ta atmosfæren inn under mitt ansvarsområde, og så begynner alt å ordne seg av seg sjølv. Eg veit ikkje korleis eg skal forklare det annaleis.

Uten formaliteter

Eg prøver å redusere alle former for formaliteter og kommunikasjonsetikette til eit minimum. Målet er at kommunikasjonen skal vere så enkel og effektiv som mogleg.

I byrjinga, når ein ny medarbeidar kjem, kan dette være veldig utfordrande. Det er uvant for folk når frasen «det du skreiv er heilt på bærtur» ikkje er ein fornærming, men berre ei vurdering av koden. Eg må forklare det, og vere oppmerksom på at dei som trur dei blir oppfordra til å si opp, ikkje er det.

Den største gleda kjem seinare, når alle har blitt vant til det. Ein treng ikkje å smøre ordet inn i dilemmaer og standardar. Er koden dårleg? Det seier vi. Er fyren treg? Han er treg. Og han har ikkje gått i feil retning.

Uforbeholdent underordning

Eg krever alltid uforbeholden underordning. Om eg seier at vi ikkje skal arbeide i dag – så skal vi ikkje arbeide. Om eg seier at vi skal skrive kode i ein time og deretter gå på tur ein annan time – så er det slik vi gjer det. Eg sa å flytte bort den andre skjermen – då skal den flyttast. Eg ber om å bytte plasser – det er ikkje tid for sutring.

Dette er ikkje sprøyt, men eksperimentering og testing av hypoteser. Alle veit dette, så dei motset seg ikkje. Som dei seier: 'Dei støtter alt unntatt sultestreik.' For fordi resultata av desse eksperimenta aukar deira effektivitet, inntekt og utviklar kompetanse. Så forklaringer er ikkje nødvendig.

Spesielle

Eg har lagt merke til at folk likar å føle seg spesielle, i sammenlikning med dei andre ansatte. Så eg får dei til å føle seg spesielle.

Vi har nesten alltid vårt eiget motiveringssystem, eigne mål, eigne metodar, eigne resultat og vår eigen filosofi.

Folk likar spesielt godt når de blir sett på av andre, eller til og med ovenfra. Eg prøver å sørge for at det skjer. Til dømes, at direktøren veit at vi aukar effektiviteten, og at han tener meir pengar. Så gir eg han eit lite dytt til å kome og rose folka. Dei blir glade som barn, og dermed fortsetter dei å gjere sitt beste.

Kvalitetskrav

Jeg har høye krav til kvaliteten. Nå, husker du – så det ikke skal være flaut for gutta å vise fram. Jeg sprer disse kravene til mine underordnede.

Bare fordi jeg mener det er en nyttig ferdighet. Vel, og fordi jeg er ansvarlig for hva de underordnede gjør.

Jeg får ofte folk til å gjøre om, hvis det er mulig. Men oftere prøver jeg å være til stede i designfasen, så det blir bra fra starten av.

Folk venner seg til det, og de begynner å like det. Først og fremst fordi andre har lavere krav, og dermed har mine et konkurransefortrinn.

Jeg hjelper veldig mye

Vel, jeg gir dem ikke bare opp. Hvis en oppgave må gjøres, så gjør vi den, ikke han. Det vil si, hele teamet er ansvarlig, og siden jeg er en del av dette teamet, gjelder denne regelen også for meg.

Hvis noe må gjøres raskt, og en person sliter – setter jeg meg ned og hjelper. Hvis det ikke flyter, og fristen nærmer seg, presser jeg dem til å få det gjort selv. Senere, når vi leverer, forklarer jeg hva og hvordan det skulle vært gjort, hva feilene var, osv.

Jeg får dem til å hjelpe hverandre

Igjen, ikke uten grunn. I vår sektor er kompetanse veldig viktig, spesielt innen fag- og metodikkområder. De er alltid spredt blant folk. Derfor varierer effektiviteten i løsningene av oppgaver mye fra person til person.

Generelt sett er det nok å sørge for at alle vet hva oppgavene til alle er. På morgenen snakker vi raskt om det, og så finner vi berøringspunktene. En sier – åh, jeg har gjort noe lignende. Flott, da kan du hjelpe.

Omtrent slik. En fyr gjorde en oppgave, ingen kunne hjelpe, brukte 10 timer. Andre gang kan han gjøre det på 1 time. En annen fyr, hvis han ikke får hjelp, bruker også 10 timer. Men hvis han får hjelp, bruker han 2 timer. Og til hjelpen brukes 5-10 minutter. Til sammen sparer vi tid, og får to personer som kan løse denne oppgaven.

Ja, og det må gjøres. Programmerere liker ikke å snakke med hverandre.

Oppsigelsespakke

Et sted har jeg allerede skrevet en artikkel om oppsigelsespakken, så jeg vil ikke gjenta meg. Jeg sier alltid til folk: dere er her midlertidig, så ta alt dere kan fra jobben. Det eneste de ikke kan ta med seg ut er kompetanse, erfaring, kontakter, ferdigheter. Det er det vi bør fokusere på.

Ikke prøv å tilpasse deg selskapet, studere historien, mulighetene, hvem som har affærer, hvem som tjener hva, osv. Dette er meningsløs informasjon, fordi den ikke kan brukes etter at man har sluttet. Så ikke bruk tid på det.

Hovedtrekket ved oppsigelsespakken er at personen som jobber der, bringer selskapet mer verdi enn en person som bare er der for å sitte på jobben. Å bringe verdi til selskapet er også en del av oppsigelsespakken. En ganske nyttig kompetanse.

Viser verden

Nei, jeg organiserer ikke bussturer for de ansatte. Jeg prøver bare å fortelle mest mulig om hva som skjer i bransjen generelt, i andre selskaper, med andre mennesker. Nettopp for at folk skal forstå sin nåværende situasjon.

I en persons selvvurdering og målsetting er konteksten, eller skalaen, eller standardene han sammenligner seg med, ekstremt viktig. Hvis han bare ser på to kolleger, kan det godt hende at han er den beste programmereren i verden. Men hvis han ser på hva gutta på naboselskapet gjør, vil vurderingen endres med en gang.

Jeg ønsker at mine ansatte skal ha en så korrekt vurdering som mulig. At de tenker i termer av hele landet, og ikke bare IT-avdelingen eller landsbyen. Da vil de ønske å utvikle seg.

Konklusjoner

Det er kun dere som kan trekke konklusjoner. Jeg har skisset inngangen og utgangen, men jeg har ingen anelse om det ene påvirker det andre.

Inngang – hvordan jeg leder.
Utgang – null turnover.

Det kan godt tenkes at folk ikke slutter takket være, men på tross av hvordan jeg leder. Da står jeg bare igjen med gjetninger om hvorfor de blir sittende.

Men det finnes markører som jeg forsiktig samler.

Den første – når jeg slutter, pleier teamet nesten alltid å spre seg. De kan ikke jobbe med den nye lederen.

Den andre – nylig gikk en av mine tidligere ansatte på intervju hos en stor fabrikk, og direktøren var villig til å ansette ham bare fordi han hadde jobbet i teamet mitt.

Den tredje – fremmede begynte å komme til meg, som kom direkte til meg, og ikke til selskapet.

Den fjerde – jeg får jevnlig meldinger fra fremmede på internett som ber om å få være med meg.

Den femte – folk fra naboteamene begynte å komme til meg. I så stor grad at teamet vokser betraktelig.

Hva tenker dere?

Kilde: habr.com