<\/a><\/noindex><\/p>\nForutsetninger<\/h4>\n \nBullet ble f\u00f8dt i en kamp, som aldri tar slutt og er fryktelig slitsom. Denne kampen har mange navn \u2013 forretningsutvikling, \u00f8kt effektivitet, lojalitet og engasjement. Denne kampen er nesten alltid urettferdig. P\u00e5 den ene siden st\u00e5r eieren, og hvis man er heldig, direkt\u00f8ren. P\u00e5 den andre siden st\u00e5r alle de andre vennene som jobber i selskapet.<\/p>\n
Eieren \u00f8nsker forretningsutvikling, pr\u00f8ver \u00e5 legge inn en innsats i denne retningen, og m\u00f8ter motstand. F\u00f8rst ser han ut til \u00e5 tro at motstanden kommer fra det ytre milj\u00f8et \u2013 kunder, konkurrenter, staten osv. S\u00e5 innser han at det viktigste hinderet er inne i selskapet \u2013 de samme vennene.<\/p>\n
Motsetningen er forst\u00e5elig og fullt ut forklarlig. Folk gj\u00f8r noe og f\u00e5r l\u00f8nn. S\u00e5 kommer eieren og sier at man m\u00e5 jobbe mer, eller bedre. Hvorfor det? For at han skal tjene mer penger. Og det spiller ingen rolle hva han lover om \u00e5 bruke all den ekstra fortjenesten p\u00e5 \u00e5 utvikle selskapet, s\u00e5 alle f\u00e5r det bra. Folk er ikke dumme, og forst\u00e5r at han, i beste fall, skal skalere opp virksomheten \u2013 kj\u00f8pe et nytt verksted eller bygge en butikk. For dem, menneskene, blir ikke l\u00f8nnen \u00f8kt. Det blir bare flere venner.<\/p>\n
Grovt sagt, de som jobber i dag m\u00e5 anstrenge seg for at de skal ha det bra i morgen. V\u00e5re besteforeldre opplevde noe lignende p\u00e5 forrige \u00e5rhundre. Generelt, if\u00f8lge anmeldelsene, har de ingenting imot det \u2013 til og med, sier de, det var interessant. Men man \u00f8nsker jo \u00e5 f\u00e5 noe til seg selv, og helst i dette livet.<\/p>\n
Her er det, faktisk, et motsetning. Det er ikke n\u00f8dvendig \u00e5 tvinge folk til \u00e5 jobbe \u2013 de klarer det. Men hvis man \u00f8nsker \u00e5 endre noe, forbedre, akselerere, \u00f8ke, eller redusere \u2013 det vil man ikke oppn\u00e5. Og ingen er skyld i det, det er ingen skurker, alle handler strengt innenfor sine egne interesser.<\/p>\n
Men det finnes mange utveier fra situasjonen. En av dem er den s\u00e5kalte Pila. Man m\u00e5 bare l\u00f8se hovedsp\u00f8rsm\u00e5let.<\/p>\n
Hovedsp\u00f8rsm\u00e5let<\/h4>\n \nHovedsp\u00f8rsm\u00e5let er veldig enkelt: er eieren villig til \u00e5 betale en konstant andel av overskuddet til sine ansatte.<\/p>\n
Hvis man ser n\u00e6rmere p\u00e5 det, betaler han allerede en andel til sine ansatte. For enhver periode \u2013 m\u00e5ned, kvartal eller \u00e5r \u2013 utgj\u00f8r l\u00f8nnsmidlene en viss andel. Dessverre blir det ansett som en del av kostnadene.<\/p>\n
Problemet er at denne andelen stadig endrer seg fra periode til periode. Og det er en viss sannsynlighet for at man kan redusere denne andelen. For eksempel ved \u00e5 gj\u00f8re noe nyttig med effektiviteten.<\/p>\n
Effekten kan s\u00e6rlig merkes der folk f\u00e5r fast l\u00f8nn. Ta for eksempel eieren, som har en forsyningstjeneste, som forbruker 1 million rubler i m\u00e5neden, inkludert skatter, avskrivninger, elektrisitet og kaffe med sm\u00e5kaker. Hvis, p\u00e5 en eller annen magisk m\u00e5te, salget dobles, vil forsyningstjenesten fortsatt forbruke 1 million rubler i m\u00e5neden, og dens andel av overskuddet (eller kostnadene, hva som helst) vil reduseres.<\/p>\n
Hele sp\u00f8rsm\u00e5let ligger i dette \u00abmagisk m\u00e5te\u00bb. Her kommer en hel flokk med informasjonsselgere, som pr\u00f8ver \u00e5 selge sin versjon av \u00abmagisk m\u00e5te\u00bb.
Dette kan fortsette ganske lenge. Noen infokunder blir byttet ut med andre, nye metoder, systemer, blokkjeder og kunstige intelligenser dukker opp, mens eieren venter p\u00e5 at fortjenesten skal \u00f8ke \u00abmagisk\u00bb og at andelen av overskuddet han gir til sine ansatte skal minke.<\/p>\n
Eieren ser ikke alltid at infokundene forverrer motsetningen som han pr\u00f8ver \u00e5 overvinne med deres hjelp. Han hadde jo et problem: folk brydde seg ikke om hans \u00f8nske om \u00e5 utvikle sin egen virksomhet. Men \u00abbryr seg ikke\u00bb - som du sikkert forst\u00e5r - er likgyldighet, likegyldighet, ingenting og ikke noe. Null.<\/p>\n
Fordi eieren bad folk om \u00e5 \u00f8ke effektiviteten til hans virksomhet uten \u00e5 betale dem for det. Og hva skjer her: siden dere ikke vil jobbe gratis, her er det vakre folkene som jeg vil betale millioner, og de vil gj\u00f8re dette for dere. Og s\u00e5 skal dere v\u00e6re som fors\u00f8kskaniner.<\/p>\n
Folk motsetter seg naturligvis. Hvem vil v\u00e6re grunnlaget for suksessen til infokundene? Igjen, uten \u00e5 f\u00e5 noen ekstra kompensasjon for det. Det er jo en sjanse, selv om den er liten, for at infokundene faktisk tilbyr noe. Men de kan ikke implementere og starte dette selv; de trenger hjelp fra ansatte. Er det en grunn til \u00e5 hjelpe dem? For at de skal begynne \u00e5 henvise til deg senere?<\/p>\n
Generelt, jo raskere eieren forst\u00e5r at hans andel av overskuddet ikke vil \u00f8ke \u00abmagisk\u00bb, jo bedre. Selvf\u00f8lgelig, hvis eieren er fornuftig, eller infokundene viser seg \u00e5 v\u00e6re anstendige, s\u00e5 er det ikke behov for en Pull.<\/p>\n
Men hvis det ikke fungerer, kan eieren sette seg ned og tenke n\u00f8ye. Det fungerer ikke med egne krefter. Det fungerer heller ikke med infokundene. Imidlertid er det en mulighet for at de ansatte kan klare seg, hvis de f\u00e5r en andel av overskuddet.<\/p>\n
Muligheten, m\u00e5 jeg si, er ikke s\u00e5 veldig h\u00f8y. Men det kan ikke bli verre, siden ingen av dere kan, og de eksterne vennene klarte ikke \u00e5 hjelpe. Du m\u00e5 bare avgj\u00f8re for deg selv om du er villig til \u00e5 jobbe med en konstant andel av overskuddet for deg selv og en konstant andel av overskuddet for de ansatte.<\/p>\n
I absolutte termer kan inntektene til selskapet \u00f8ke. Hvis andelene forblir uendret, vil b\u00e5de eierens inntekt og inntektene til de ansatte \u00f8ke i absolutte termer. Det vil si, det vil bli mer penger, men de m\u00e5 deles.<\/p>\n
Hvis eieren er villig til \u00e5 pr\u00f8ve, kan man begynne \u00e5 implementere Pull.<\/p>\n
Selvbeskyttelse<\/h4>\n \nForretningsprogrammering l\u00e6rer at enhver system m\u00e5 inkludere selvbeskyttelse. Risikoene b\u00f8r v\u00e6re minimale, og i tilfelle svikt m\u00e5 man ha muligheten til raskt \u00e5 g\u00e5 tilbake til utgangspunktet uten \u00e5 tape store penger og forretninger.<\/p>\n
I Pulen er selvbeskyttelse lagt inn som et prinsipp. Eieren samtykker til \u00e5 gi ansatte en andel av overskuddet, og denne andelen er fast. Det betyr at man ved starten m\u00e5 avgj\u00f8re om denne andelen er akseptabel for eieren.<\/p>\n
Det hender jo at virksomheten allerede g\u00e5r med tap. I s\u00e5 fall kan man ikke implementere Pulen \u2013 man m\u00e5 f\u00f8rst f\u00e5 orden p\u00e5 utgiftene.<\/p>\n
Hvis andelen derimot er godkjent, kan man starte. Men man m\u00e5 huske \u00e5 snakke med folkene og forklare dem essensen av eksperimentet.<\/p>\n
I dette tilfellet er folk ikke objekter, men subjekter i eksperimentet. Grovt sagt tar eieren dem med p\u00e5 andelen, og de f\u00e5r muligheten til \u00e5 p\u00e5virke situasjonen direkte og i stor grad. De har n\u00e5 en direkte interesse i at selskapet utvikler seg. Jo mer salg og fortjeneste, jo h\u00f8yere blir deres inntekt. Og omvendt.<\/p>\n
Eieren trekker seg litt tilbake, nesten p\u00e5 like vilk\u00e5r. N\u00e5, hvis selskapet risikerer, s\u00e5 er det hele selskapet som risikerer, ikke bare eieren. Hvis det lykkes, vil alle bli rike. Hvis det ikke lykkes, vil alle sitte igjen uten bukser.<\/p>\n
Ansattes selvbeskyttelse<\/h4>\n \nJeg anbefaler \u00e5 innf\u00f8re ansattes selvbeskyttelse i systemet. P\u00e5 den ene siden gir en andel av overskuddet muligheten til \u00e5 tjene mer. P\u00e5 den andre siden er det en stor risiko for \u00e5 tjene ikke bare mindre, men betydelig mindre.<\/p>\n
En vanlig ansatt har som regel ikke veldig god forst\u00e5else for forretningsrisikoer, siden de er vant til \u00e5 motta fastl\u00f8nn. Hvis det skjer en m\u00e5ned med d\u00e5rlige salg, m\u00e5 eieren h\u00e5ndtere det for \u00e5 kunne betale ansatte. Han vil selvsagt kutte bonuser og stoppe den bedriftsprogrammet for sv\u00f8mmehallbes\u00f8k, men det kommer ikke til \u00e5 bli s\u00e5 ille at de ikke f\u00e5r sin l\u00f8nn.<\/p>\n
Derfor er det for risikabelt bare \u00e5 g\u00e5 over til en ren andel av overskuddet. Folk vil bli redde, og i tilfelle noe skjer, vil de flykte, og skrike at eieren har lurt dem og etterlatt dem uten bukser.<\/p>\n
Jeg foresl\u00e5r en enkel variant: en ufravikelig l\u00f8nn. Hvis det, basert p\u00e5 ny beregning, viser seg at profitten er h\u00f8yere enn l\u00f8nnen, s\u00e5 skal man betale i henhold til profitten. Men hvis l\u00f8nnen er h\u00f8yere, s\u00e5 betaler man den.
For eksempel, i den f\u00f8rste m\u00e5neden er profitten d\u00e5rlig, og man betaler l\u00f8nnen. Greit, vi overlever. Men vi husker forskjellen mellom l\u00f8nnen og andelen av profitten, og den ansatte vil skylde oss det. I den neste m\u00e5neden derimot, hvis man gj\u00f8r det bra \u2013 flott, s\u00e5 f\u00e5r man i henhold til profitten, men med fradrag for forskjellen fra forrige m\u00e5ned.<\/p>\n
Og man m\u00e5 sette en grense for t\u00e5lmodighet. For eksempel, hvis man har betalt l\u00f8nn i l\u00f8pet av tre m\u00e5neder \u2013 kan eksperimentet erkl\u00e6res mislykket og avbrytes, og man g\u00e5r tilbake til utgangspunktet. I s\u00e5 fall er risikoen, i kronemessig forstand, kjent p\u00e5 forh\u00e5nd.<\/p>\n
Ja, og man trenger ikke \u00e5 huske den positive forskjellen mellom bel\u00f8pet fra profitten og l\u00f8nnen. Ansatte, akkurat som eieren, m\u00e5 v\u00e6re i konstant beredskap, ellers vil fristelsen til \u00e5 slappe av og motta l\u00f8nn uten \u00e5 f\u00f8le skyld bli for stor.<\/p>\n
Innledende andeler<\/h4>\n \nHer foresl\u00e5r jeg \u00e5 ikke bekymre seg. Siden eieren i starten bestemte seg for at andelen av l\u00f8nnsmassen er akseptabel, s\u00e5 er det den som skal brukes som utgangspunkt.<\/p>\n
For eksempel, hvis innkj\u00f8psl\u00f8nn faktisk utgj\u00f8r 5 % av profitten, b\u00f8r denne prosenten aksepteres som andel. Gj\u00f8r det samme med andre stillinger i verdiskapingskjeden.<\/p>\n
Det er vanligvis enklest med selgerne \u2013 der betales det allerede en prosentandel av profitten, inntekten, eller betalingene. Man m\u00e5 bare bringe det til en felles indikator \u2013 profitten.<\/p>\n
Der hvor prosjektet ble implementert, ble selgere, innkj\u00f8pere, lagerarbeidere, designere og produksjon inkludert i kjeden.<\/p>\n
Med selgerne er det klart, jeg vil ikke forklare mer.<\/p>\n
Innkj\u00f8perne er stort sett ogs\u00e5 klare. Deres arbeid p\u00e5virker b\u00e5de salg, produksjon og til og med produktutviklingen \u2013 man m\u00e5 bestille pr\u00f8vedeler i tide.<\/p>\n
Lagerarbeiderne \u2013 det kan ikke helt sies at de st\u00e5r direkte i verdikjeden, men de ble samlet med fordi de allerede hadde en nesten tidtaksbasert l\u00f8nn.<\/p>\n
Med produksjonen er det ogs\u00e5 klart. Disse guttene produserer det som deretter blir solgt.<\/p>\n
Konstrukt\u00f8rene ble inkludert for at de i det minste i l\u00f8pet av livet skulle tenke p\u00e5 salg, penger, fortjeneste og kunder. Ellers foretrekker de, i likhet med programmere, \u00e5 st\u00e5 i bakgrunnen. Uten \u00e5 glemme \u00e5 klage p\u00e5 lave l\u00f8nninger, selvsagt.<\/p>\n
Trikset<\/h4>\n \nHer kommer det et viktig og smart triks. Andelen m\u00e5 bestemmes p\u00e5 funksjonen som helhet, ikke p\u00e5 enkeltmedarbeideren.<\/p>\n
Hvis det er 5 % til forsyning, s\u00e5 er det 5 % til forsyning, ikke 0,5 % til forsyneren (hvis de i begynnelsen av eksperimentet var 10 personer).<\/p>\n
Det vil si, det spiller ingen rolle om det er 10 personer eller 50 \u2013 de f\u00e5r alltid 5 % av fortjenesten, sammenlagt.<\/p>\n
For det f\u00f8rste er dette et av elementene for selvbeskyttelse av systemet mot oppbl\u00e5sing av staben. Ellers ansetter forsyningssjefen b\u00e5de konen og svigermoren sin for \u00e5 f\u00e5 et betydelig prosentandel av fortjenesten.<\/p>\n
For det andre er dette et incentiv for \u00e5 \u00f8ke effektiviteten ved \u00e5 redusere bemanningen. Dessverre finnes det fortsatt flotte jenter som bare serverer kaffe til sjefen og skriver ned protokoller fra m\u00f8ter (gjort av systemadministratoren).<\/p>\n
N\u00e5 vil en slik jente bli en byrde ikke bare for eieren, men for hele forsyningsavdelingen. Inkludert for sjefen. Nei, hvis hele forsyningsavdelingen \u00f8nsker \u00e5 ha en vakker jente ved siden av seg \u2013 f\u00e5r de selv bestemme hvor de vil bruke sin prosentandel av fortjenesten.<\/p>\n
Fordeling<\/h4>\n \nDet er ogs\u00e5 viktig \u00e5 unng\u00e5 den andre ytterligheten \u2013 \u00e5 gi bort prosentandelen til avdelingen, slik at de kan dele det som de \u00f8nsker. I prinsippet kan dette noen ganger v\u00e6re forst\u00e5elig. Men eksemplene jeg har sett i livet, taler for det motsatte.<\/p>\n
Hvis andelen bare gis til avdelingslederen, slik at han kan dele den som han vil, s\u00e5 f\u00e5r man ikke en effektiv funksjon, men en Overlord med lakajer. Den n\u00f8kkelbetingelsen for h\u00f8y inntekt vil v\u00e6re ikke god utf\u00f8relse, men gode relasjoner med lederen.<\/p>\n
Anstendige mennesker vil ikke kunne jobbe under slike forhold og vil forlate, selv om de muligens kunne tjent godt. Spesielt siden vi snakker ikke bare om selgere, for hvem relasjonsbygging med hvem som helst er en del av profesjonen, men ogs\u00e5 om konstrukt\u00f8rer.<\/p>\n
Derfor m\u00e5 reglene for fordeling v\u00e6re gjennomsiktige \u2013 b\u00e5de innenfor funksjonen og utenfor. Og, om mulig, automatiserte. Jeg vil gi noen eksempler.<\/p>\n
Eksempler p\u00e5 fordeling<\/h4>\n \nDet er enkelt med selgerne. Det er en kundeordre, og i den er det en prosjektleder. Som standard er dette \u2013 prosjektlederen knyttet til kunden, men det kan ogs\u00e5 v\u00e6re noen andre (i tilfelle ferie eller oppsigelse av hovedpersonen).<\/p>\n
Hvis det er to typer selgere \u2013 aktive og oppf\u00f8lging, s\u00e5 deles prosenten av ordren i en avtalt proporsjon. Den aktive er den som har funnet kunden. Oppf\u00f8lgingen er den som utf\u00f8rer og f\u00f8lger opp avtalen.<\/p>\n
Hvis to har jobbet med avtalen, s\u00e5 m\u00e5 begge navngis i bestillingen. Mer presist, gi dem muligheten til \u00e5 angi seg selv.<\/p>\n
Det er enklere \u00e5 dele forsyninger etter nomenklaturen. Der det har blitt implementert, delte man etter kategorier. For eksempel, alle smidde og st\u00f8pte emner kj\u00f8pes av \u00e9n, alle tannhjul \u2013 en annen, og s\u00e5 videre.<\/p>\n
Andeler i overskuddet beregnes etter verdien av materialene og delene som innkj\u00f8perne har kj\u00f8pt. Grovt sagt er innkj\u00f8perens andel i overskuddet lik andelen av de kj\u00f8pte nomenklaturene i selvkost.<\/p>\n
Denne metoden passer ikke alltid, da det kan v\u00e6re skjevheter i kostnaden \u2013 for eksempel, hvis en liten detalj tar p\u00e5 seg halvparten av selvkost. Men i den konteksten hvor dette ble implementert, var det f\u00e5 slike skjevheter \u2013 bare to typer.<\/p>\n
Den f\u00f8rste \u2013 store, solide kapseldeler. Men alle samlet seg og kom frem til at det alltid er s\u00e5 mye styr med kvaliteten p\u00e5 st\u00f8ping\/smiing, at det ikke er noe problem \u00e5 betale mye penger for den som jobber med dem. Fordi det ikke var mange interesserte fra f\u00f8r.<\/p>\n
Den andre \u2013 sm\u00e5, dyre detaljer, noen ting med h\u00f8y hardhet. S\u00e5 h\u00f8y at det er umulig \u00e5 f\u00e5 tak i. Her er det enda enklere: de er s\u00e5 sjeldne, og problemene er s\u00e5 mange, at det ikke er skummelt \u00e5 betale mye.<\/p>\n
Det er mer interessant med konstrukt\u00f8rene \u2013 de fikk tildelt royalty. Grovt sagt, det er en andel i overskuddet \u2013 la oss si 5 %. S\u00e5 henges det p\u00e5 hver posisjon i nomenklatur en tabell \u2013 andelen til hver konstrukt\u00f8r.<\/p>\n
For eksempel, hvis en konstrukt\u00f8r tegner en del, fra start til slutt. I tabellen vil det v\u00e6re en eneste oppf\u00f8ring med hans etternavn og andel 100%. Dette betyr at ved salg av denne delen \u2013 separat eller som en del av et produkt \u2013 vil han motta 5% av overskuddet.<\/p>\n
Deretter gjorde en annen utvikler en endring og utformet en melding \u2013 i tabellen vises det en andre rad med hans navn og, la oss si, en andel p\u00e5 10 %. Dermed vil prosenten av fortjenesten deles i forholdet 9 til 1.<\/p>\n
Sp\u00f8rsm\u00e5let oppst\u00e5r \u2013 hva gj\u00f8r man hvis utvikleren har sagt opp? Vi har besluttet at i s\u00e5 fall vil hans andel \u00abbrenne ut\u00bb. Hvis han \u00abeide\u00bb 90 % av opphavsretten til denne komponenten, vil det bare bli utbetalt 10 % \u2014 til de som enda jobber. Og n\u00e5r komponenten igjen blir videreutviklet, vil andelene bli omregnet.<\/p>\n
Lagerarbeiderne hadde allerede en stykkprisordning i rubler for kilo av delene de hadde sendt ut\/registrert\/flyttet. Denne ordningen ble beholdt, men rubler per kg betydde n\u00e5 ikke absolutt inntekt, men en andel av fortjenesten.<\/p>\n
Automatisering<\/h4>\n \nAlt dette m\u00e5 raskt automatiseres. Det er ingenting spesielt vanskelig \u2013 det m\u00e5 bare legges til relevante felt i entiteter som, for eksempel, kundeordrer og leverand\u00f8rer, varekatalog, automatisere varsler og s\u00e5 videre.<\/p>\n
Det viktigste er at kostnadene dine blir beregnet s\u00e5 raskt og n\u00f8yaktig som mulig. Og fortjenesten, naturligvis. S\u00e5 lenge fortjenesten bare var interessant for eieren, var det ingen som brydde seg om at kostnadsberegningen sluttet 20. dagen i neste m\u00e5ned. N\u00e5 er det \u00f8nskelig \u00e5 ha dette tallet tidlig i m\u00e5neden.<\/p>\n
Den f\u00f8rste hindringen<\/h4>\n \nDen f\u00f8rste hindringen, som oppstarten av Prosessen m\u00f8ter, er stillingsbeskrivelser. Og dette er en av de st\u00f8rste fordelene med prosessen.<\/p>\n
La oss g\u00e5 litt tilbake til v\u00e5r m\u00f8rke fortid. Det var noen avdelinger og ansatte. De gjorde alle noe \u2013 en hel haug med oppgaver. En del ble foreskrevet av forskrifter, instruksjoner og prosesser. En annen del fant folk opp selv. Den tredje delen besto av forskjellige oppdrag fra overordnede og parallelt plasserte ledere og ansatte.<\/p>\n
Folk gj\u00f8r noe, og det resulterer i et eller annet resultat. \u00c5 knytte det folk gj\u00f8r sammen med resultatet, dvs. fortjenesten, var umulig. Bortsett fra selgerne, selvf\u00f8lgelig. Men dette brydde ingen seg om \u2013 de fikk jo l\u00f8nn.<\/p>\n
Sitte en innkj\u00f8per og bestilte n\u00f8dvendige deler og materialer. Behovet for disse delene ble bestemt av en eller annen plan, rapport eller noe annet latterlig. I tillegg laget han ogs\u00e5 en eller annen rapport, som en mangelrapport. Han ble ogs\u00e5 noen ganger bedt om \u00e5 ta et bilde av arbeidsdagen sin. I tillegg skulle han svare p\u00e5 e-poster, delta i m\u00f8ter, osv.<\/p>\n
Og n\u00e5 \u2014 bam, og de betaler for fortjeneste. Det oppst\u00e5r en kognitiv dissonans. Hvorfor lage mangelrapport? Hvordan hjelper det \u00e5 tjene mer penger? Hvorfor svare p\u00e5 e-poster fra regnskapsf\u00f8rere, \u00f8konomer, programmere osv.?<\/p>\n
De f\u00f8rste dagene fortsetter folk, av vane, \u00e5 jobbe som de alltid har gjort. Men s\u00e5 oppst\u00e5r det sp\u00f8rsm\u00e5l \u2014 fra dem selv, fra sjefen, fra andre avdelinger: hvorfor gj\u00f8r dere dette?<\/p>\n
Og her begynner det mest interessante. Ofte kan ingen i det hele tatt huske hvorfor en bestemt oppgave utf\u00f8res, for hvem rapporten blir laget, hvem som leser e-postene eller som overv\u00e5ker en eller annen meningsl\u00f8s indikator.<\/p>\n
Det blir nesten komisk. Innkj\u00f8peren sitter og stiller sp\u00f8rsm\u00e5let \u2014 hvorfor m\u00e5 jeg godkjenne hver innkj\u00f8p av en eller annen del med ingeni\u00f8rene? Sp\u00f8rsm\u00e5let stiller han til sin sjef. Den blir oppr\u00f8rt \u2014 det er sant, hvorfor? Han begynner \u00e5 l\u00f8pe rundt, skrike, sp\u00f8rre hvem som fant opp denne dumdristige id\u00e9en. Letingen f\u00f8rer dem til kvalitetsavdelingen, som har ansvar for prosessene, og der finner de et papir \u2014 det viser seg at sjefen for innkj\u00f8psavdelingen fant opp dette tullet for \u00e5 beskytte seg mot klager fra kvalitetskontrollen ved mottak.<\/p>\n
Det p\u00e5g\u00e5r en streng og hurtig revisjon av stillingsbeskrivelser, som minner om en italiensk nytt\u00e5rsfeiring. Her er det viktig \u00e5 opprettholde balansen. Tulloljesaker som en gang ble funnet opp av de ansatte som utf\u00f8rte funksjonen, kan trygt kastes. Men oppgaver funnet p\u00e5 av \u00abseri\u00f8se\u00bb avdelinger, som regnskapsf\u00f8rerne eller juristene, b\u00f8r ikke kastes s\u00e5 lett \u2014 det er viktig \u00e5 ta en n\u00e6rmere titt. Ellers kan forretningsrisikoene raskt \u00f8ke.<\/p>\n
Og selgerne vil g\u00e5 rundt og gjenta \u00abvi sa jo ifra\u00bb. De har alltid v\u00e6rt p\u00e5 ballen, og har alltid klaget, v\u00e6rt motvillige til \u00e5 p\u00e5ta seg uforst\u00e5elige oppgaver som blir p\u00e5lagt av andre avdelinger. Ingen h\u00f8rte dem p\u00e5 den tiden, selvf\u00f8lgelig, fordi de ikke forsto.<\/p>\n
Retten til utvikling<\/h4>\n \nEieren eller direkt\u00f8r m\u00e5 beholde retten til \u00e5 bestemme retningene og metodene for selskapets utvikling. Det er klart at han allerede har denne retten, men den m\u00e5 tydelig kommuniseres n\u00e5r eksperimentet begynner.<\/p>\n
Ellers kan folk f\u00e5 inntrykk av at det har begynt en slags selvstyre, og at de n\u00e5 bestemmer selv hva de vil gj\u00f8re med overskuddet. Dessverre har de fleste ansatte aldri v\u00e6rt involvert i business, og de har ikke forst\u00e5else for viktigheten av investeringer.<\/p>\n
Folk vil f\u00f8rst og fremst \u00f8nske \u00e5 tjene mer penger med minimum innsats. Det er lettere for dem \u00e5 utnytte det eksisterende systemet enn \u00e5 gj\u00f8re noen form for endringer. De vil oppf\u00f8re seg som d\u00e5rlige eiere (eller vanlige eiere, s\u00e5nn som du vil) - fors\u00f8ke \u00e5 ta ut s\u00e5 mye penger fra virksomheten som mulig.<\/p>\n
I prinsippet er pengene deres til utvikling ikke n\u00f8dvendige, det vil si at man ikke trenger \u00e5 fors\u00f8ke \u00e5 ta en del av deres andel av overskuddet til investeringer. Retten til endringer er tilstrekkelig. Og folk er allerede i en felle.<\/p>\n
Felle<\/h4>\n \nHvis du husker, begynte vi med at ingen \u00f8nsker \u00e5 drive utviklingen av selskapet, implementere nye arbeidsmetoder, eller \u00f8ke effektiviteten. Folk bryr seg rett og slett ikke om det, fordi de f\u00e5r betalt likt - b\u00e5de n\u00e5, i tilfelle suksess med endringene, og i tilfelle fiasko.<\/p>\n
Etter lanseringen av Puli endrer situasjonen seg br\u00e5tt. Hvis man lar alt st\u00e5 som det er, vil man ikke lenger tjene penger. Man kan klare seg en stund ved kun \u00e5 si at \u201cn\u00e5 skal vi faktisk jobbe ordentlig, siden vi er i denne situasjonen\u201d. Men snart, og uunng\u00e5elig, vil man n\u00e5 et tak der det gamle systemet slutter \u00e5 vokse.<\/p>\n
Forskjellen n\u00e5 er at folk ser dette taket, forst\u00e5r det og vil ikke ha det. De f\u00e5r tross alt sin andel av overskuddet, men overskuddet vokser ikke. Og de vil akseptere behovet for endringer. Vel, de m\u00e5 ogs\u00e5 delta, kanskje til og med med entusiasme.<\/p>\n
I tillegg vil folk n\u00e5 ikke v\u00e6re likegyldige til resultatene av endringene. Suksess med endringene vil \u00f8ke inntekten deres - en positiv motivasjon. Feil med endringene vil redusere inntekten deres - en negativ motivasjon. Begge utfallet av endringene er viktige for folk. Og det var nettopp det som var n\u00f8dvendig.<\/p>\n
Det er ikke n\u00f8dvendigvis n\u00f8dvendig \u00e5 f\u00e5 folk til \u00e5 bli enige om metodene og verkt\u00f8yene som utgj\u00f8r kjernen av endringene. For eksempel, hvis direkt\u00f8ren \u00f8nsker \u00e5 innf\u00f8re CRM (og vi husker at han har valgrett). Folk m\u00e5 ikke bare delta i disse endringene \u2013 det er i deres interesse \u00e5 gj\u00f8re dem vellykkede. Det er jo innlysende at en feilinnf\u00f8rt CRM er en byrde, et d\u00f8dt system som krever at man legger inn masse data uten noen utbytte.<\/p>\n
Stakhanov<\/h4>\n \nEtter lanseringen av Puly, vil det i begynnelsen v\u00e6re en merkelig situasjon. Det ser ut til at man n\u00e5 kan tjene mer, men det skjer ikke. Alle viser omtrent samme resultat som f\u00f8r, med fastl\u00f8nn. Som om de venter p\u00e5 noe.<\/p>\n
De venter p\u00e5 et eksempel. Folk har f\u00e5tt innprenta begrepene \u00abnorm\u00bb og \u00abplan\u00bb i mange \u00e5r, og de, bevisst eller ubevisst, orienterer seg etter dem. N\u00e5, n\u00e5r vi har lansert Puly, har vi tilsynelatende fjernet begrepet norm \u2013 det er jo ingen tak. Men folk vil finne sin egen norm \u2013 \u00absom det var f\u00f8r\u00bb.<\/p>\n
Man kan selvf\u00f8lgelig pr\u00f8ve \u00e5 forklare dem og fortelle hvilke flotte muligheter de n\u00e5 har. Men det er bedre \u00e5 vise det med et eksempel.<\/p>\n
For eksempel, slik det ble gjort i USSR. De tok en person med navn Stakhanov, sendte ham til gruven (etter \u00e5 ha jaget alle derfra), ga ham hjelpere (for \u00e5 gj\u00f8re sekund\u00e6rarbeid), og ba ham sette en rekord. Og han satte \u2013 14 normer per skift, hvis jeg ikke tar feil (beskrivelsen av hvordan dette ble gjennomf\u00f8rt er hentet fra boken \u00abDen russiske ledelsesmodellen\u00bb av Prokhorov).<\/p>\n
Essensen er klar \u2013 det skapes et levende, reelt forbilde. En ny norm. La oss si at den er uoppn\u00e5elig, eller fremst\u00e5r som s\u00e5dan, men det er i det minste et holdepunkt for intensjonen.<\/p>\n
Det skjer noen ganger at en stakhanovist oppst\u00e5r av seg selv. Vanligvis er det en ny medarbeider, som ikke er blitt assimilert i systemet, har ikke rukket \u00e5 bli vant med det og ikke er oppdratt av de gamle reglene. For eksempel, i et av selskapene hvor prototypen av Puly arbeidet, gjorde en slik stakhanovist 4 normer og endret fullstendig virkeligheten og holdningen til det som skjer. Ingen arbeidet lenger med det gamle.<\/p>\n
Kanskje vi kan vente en m\u00e5ned, og hvis stakhanovisten ikke dukker opp selv, lage ham kunstig. Bli enige med en god person, hjelpe ham, organisere en \u00abbragd\u00bb, st\u00f8tte. Bedre i hemmelighet, selvsagt. Vel, det synes jeg.<\/p>\n
Flaskehals<\/h4>\n \nI eksemplet jeg snakker om, ble Puljen aktivert for hele verdikjeden med en gang. Dette er b\u00e5de bra og d\u00e5rlig.<\/p>\n
Bra \u2013 fordi ellers er det umulig. Egentlig, f\u00f8r Puljen ble innf\u00f8rt i hele kjeden, hadde den allerede p\u00e5virket et av leddene \u2013 salget. Som et resultat var ett ledd bekymret for salg og fortjeneste, mens de andre ikke brydde seg. Derfor oppn\u00e5dde vi ingenting om vi ser p\u00e5 helheten, p\u00e5 hele kjeden.<\/p>\n
D\u00e5rlig \u2013 fordi p\u00e5 grunn av feil i ett ledd kan hele kjeden stoppe opp. Unntaket er konstrukt\u00f8rer, siden de ikke st\u00e5r i hovedstr\u00f8mmen, men i den st\u00f8ttende \u2013 de utvikler nye produkter, det vil si at de jobber, kan man si, med utvikling, eller med fremtidige salg.<\/p>\n
Hvis det skjer under implementeringen av Puljen at alle funksjonene har forst\u00e5tt og akseptert, endret driften sin, men de samme innkj\u00f8perne ikke har gjort det, vil det straks bli en flaskehals. Her vil den klassiske teorien om begrensninger fra Goldratt gjelde, og den totale hastigheten\/produksjonen til kjeden vil bli bestemt av hastigheten\/produksjonen til det tregeste leddet.<\/p>\n
Tidligere var det ikke s\u00e5 viktig, fordi ytelsen til hvert ledd ikke ble m\u00e5lt spesielt. Vel, en flaskehals oppstod, folk kranglet i m\u00f8tet, og de skrev en intern notat \u00abfiks umiddelbart\u00bb. Tre negler ble hamret inn, og alle glemte flaskehalsen.<\/p>\n
N\u00e5 derimot er flaskehalser blitt et reelt problem. Spesielt hvis flaskehalsen ikke er engangs, tilfeldig, men systematisk. Det sitter noen folk der, og de vil ikke leve p\u00e5 en ny m\u00e5te. Enten passivt, eller aktivt, eller aktivt-passivt, som en italiensk streik.<\/p>\n
Her m\u00e5 man selvf\u00f8lgelig finne ut av det. Det kan v\u00e6re at flaskehalsen skapes av \u00e9n person \u2013 funksjonens leder. Han er bare imot, og det er alt. Og han styrer sine folk s\u00e5nn som \u00abjeg mener er riktig\u00bb. I prinsippet er det ingenting galt med det \u2013 personen tar et valg. Problemet er bare at han hindrer de andre \u2013 b\u00e5de kollegene og virksomheten. Det er bedre \u00e5 gj\u00f8re noe med ham.<\/p>\n
Det er ikke n\u00f8dvendig \u00e5 si opp \u2013 man kan isolere. Sett en annen person p\u00e5 hans plass, mens br\u00e5ket f\u00e5r en nedtrapping. S\u00e5nn, hvis du er s\u00e5 flink og vet hvordan man arbeider riktig \u2013 sett deg ned og jobb, slutt \u00e5 lede.<\/p>\n
K\u00f8er er enklest \u00e5 spore gjennom uferdige oppgaver \u2013 alt i samsvar med TOC. Der hvor det har bygget seg opp flest oppgaver, der er det k\u00f8. Og her er det ikke til \u00e5 unng\u00e5 god automatisering.<\/p>\n
For eksempel, vi ser p\u00e5 forsyningen av mangler, alts\u00e5 utilfredsstilte behov innen salg\/produksjon \u2013 dette er uferdige oppgaver. Vi glemmer ikke isfjellet, alts\u00e5 m\u00e5ling av varigheten av disse uferdige oppgavene (som \u00abdenne varen har v\u00e6rt i mangler i en m\u00e5ned\u00bb).<\/p>\n
Hjernesprengning<\/h4>\n \nI starten vil folk oppleve kognitiv dissonans p\u00e5 grunn av bruken av Kuleprinsippet i arbeidet deres. De vil ikke forst\u00e5\/akseptere at de betales for det som selges.<\/p>\n
Her sitter en innkj\u00f8per som alltid har kj\u00f8pt muttere og bolter. Han fikk en liste over posisjoner og mengder, han bestilte, fulgte opp betaling og levering, og ventet p\u00e5 neste oppgave. Han var ikke spesielt interessert i hvem, hvorfor og n\u00e5r bolter og muttere trengtes. Arbeid separat, l\u00f8nn \u2013 separat, det er ikke mye sammenheng mellom dem.<\/p>\n
Men s\u00e5 skjer det: n\u00e5 blir det kun betalt for det som selges. Du har kj\u00f8pt bolter, men de selges ikke, verken som varer eller som deler av produktet, og du f\u00e5r ingen penger. Sp\u00f8rsm\u00e5let om hvorfor du kj\u00f8pte disse boltene, melder seg av seg selv, selv om det ikke var noe f\u00f8r.<\/p>\n
Samtidig kan det v\u00e6re en bestilling p\u00e5 en vare som ikke kan gjennomf\u00f8res uten den. For eksempel har en kunde bestilt 40 varer, og han \u00f8nsker ikke \u00e5 motta dem i deler \u2013 bare alt p\u00e5 en gang. En vare er ikke tilgjengelig, og hele bestillingen ligger i esken og venter p\u00e5 fj\u00e6r. Eller for \u00e5 samle ferdige produkter mangler det FUM-teip som noen har feilet \u00e5 bestille.<\/p>\n
N\u00e5, med implementeringen av Kuleprinsippet, m\u00e5 man begynne \u00e5 tenke. Gjerne at sjefen tenker \u2013 i det minste hans underordnede. Det er mer vanlig slik. Men noen ganger m\u00e5 man tenke selv.
Det er enda vanskeligere for konstrukt\u00f8rer \u00e5 forst\u00e5 dette prinsippet. De har alltid sittet p\u00e5 sidelinjen i forhold til salg, bevisst. Alts\u00e5, vi er ikke selgere, men ingeni\u00f8rer. Og n\u00e5 er det en eller annen Pula, og n\u00e5 avhenger l\u00f8nnen din av hvor godt det du har tegnet \/ utviklet \/ forbedret selger.<\/p>\n
Konstrukt\u00f8rene f\u00e5r rett og slett hjernen sin til \u00e5 koke. De har aldri tenkt i slike kategorier, de har ikke jobbet mot et slikt m\u00e5l. Alt de var interessert i med salg var om utstyret ville g\u00e5 i stykker hos kunden eller ikke. Og interessen var ikke ingeni\u00f8rteknisk, men egoistisk \u2013 de ville jo bli kritisert.<\/p>\n
Ingen av dem vil lenger forbedre detaljer som uansett ikke blir kj\u00f8pt. Tidligere gjorde de det, fordi det var en oppgave i en plan laget av noen for et \u00e5r siden.<\/p>\n
Det jeg vil si er at man m\u00e5 v\u00e6re forberedt p\u00e5 en hjerneeksplosjon, st\u00f8tte den og lede den i en positiv retning. Ellers vil det g\u00e5 i negativ retning \u2013 sabotasje, oppsigelser, \u00e5pent motstand.<\/p>\n
Utviklingsideer<\/h4>\n \nNoen ganger virker det som om folk har mange gode ideer for selskapets utvikling, og under normale motivasjonsforhold vil de ikke bare formulere disse ideene, men ogs\u00e5 implementere dem. Dette virker spesielt ofte for dem selv.<\/p>\n
Sannsynligvis, etter overgangen til Pula av ideer og forslag, vil det faktisk v\u00e6re flere. Men det er en ting \u00e5 merke seg: jo mindre tid som har g\u00e5tt siden overgangen, jo d\u00e5rligere er ideene.<\/p>\n
Det fungerer omtrent som vannet i kranen etter at vannledningen er reparert \u2013 f\u00f8rst renner det noe skitt. De f\u00f8rste ideene som kommer fra ansatte vil tilh\u00f8re den forrige virkeligheten, et annet tankeniv\u00e5. Som Einstein sa \u2013 man kan ikke l\u00f8se problemer p\u00e5 det samme niv\u00e5et som de ble skapt.<\/p>\n
Man m\u00e5 bare forst\u00e5: en person har sittet hele livet p\u00e5 en fast l\u00f8nn. Han tenker p\u00e5 fast l\u00f8nn, sm\u00e5 bonuser, oppgaver fra sjefen, planer og mangel p\u00e5 ansvar. Etter overgangen til Pula vil han, av inerti, tenke akkurat p\u00e5 samme m\u00e5te. Han vil bare omformulere ideene sine i nye termer.<\/p>\n
Man m\u00e5 spesielt v\u00e6re forsiktig med ideer som begynner med ordene \u00abJeg har lenge foresl\u00e5tt, ...\u00bb eller \u00abHele verden gj\u00f8r det slik: ...\u00bb. Hvis det ble foresl\u00e5tt for lenge siden, s\u00e5 forholdt ideen seg til en annen kontekst. Hvis hele verden gj\u00f8r slik, s\u00e5 vil ideen v\u00e6re helt ute av kontekst, fordi hele verden sitter p\u00e5 en fast l\u00f8nn.<\/p>\n
La folk skal venja seg til den neue realiteten, tilpasse seg, sj\u00e5 n\u00e6rare etter, og sj\u00e5 dei verkelege problema \u2013 dei som tidlegare ikkje blei viste. Det gamle tankegodset vil smuldre bort, og eit klart, reint straum av nyttige forslag vil opne seg.<\/p>\n
Matematikk<\/h4>\n \nDu har sikkert stilt deg sp\u00f8rsm\u00e5let \u2013 kva type fortjeneste skal ein bruke som utgangspunkt? Margin? EBITDA? Netto?<\/p>\n
Det finst ingen n\u00f8yaktig svar, det m\u00e5 vurderast ut fr\u00e5 situasjonen. Personlig meiner eg ein b\u00f8r ta formelen som tar med seg alle kostnader. Utover eierens utbytte, sj\u00f8lvsagt \u2013 dersom det finst som ein entitet.<\/p>\n
Dersom ein for eksempel ser p\u00e5 marginfortjeneste, kan ein bli st\u00e5ande utan nokon ting \u2013 inntekta til dei tilsette vil ikkje avhenge av \u00abtunge\u00bb kostnader, som kapitalinvesteringar, avskrivingar eller kj\u00f8p av anleggsmiddel. D\u00e5 blir sp\u00f8rsm\u00e5let om \u00e5 kj\u00f8pe ny maskin ein hovudpine berre for eieren.<\/p>\n
Eigaransvar<\/h4>\n \nDet skjer ikkje ofte, men det kan hende at innf\u00f8ringa av Pulja f\u00f8rer til ei overaskande effekt \u2013 eigarane trekk seg tilbake. Ikkje fr\u00e5 heile virksomheita, men fr\u00e5 implementeringa av Pulja.<\/p>\n
Mens alle fekk fast l\u00f8nn, kunne eigaren eller direkt\u00f8ren late som om han var den einaste som brydde seg om utviklinga av virksomheita, at han gjorde noko, medan dei andre var late. Han tilb\u00f8d, tvinga, bad om at nokon skulle endre noko, men ingenting skjedde. Og han var veldig stolt av denne rolla si som offer.<\/p>\n
Etter innf\u00f8ringa av Pulja kan situasjonen endre seg. For eksempel blir det \u00e5penbart for alle kva endringar som trengst. Og, dessverre, deler av ansvaret for gjennomf\u00f8ringa av endringane faller p\u00e5 denne eigaren\/direkt\u00f8ren.<\/p>\n
Biletet endrar seg fundamentalt. Tidlegare sa han kva som m\u00e5tte gjerast. Og no begynner andre \u00e5 fortelje han kva han skal gjere. Definitivt gjere, ikkje berre komme med id\u00e9ar. D\u00e5 trekk eigaren seg tilbake.<\/p>\n
Det finst ein effekt, eg veit ikkje kva han heiter: folk legg fram mange id\u00e9ar for utvikling, men berre fordi dei veit \u2013 ingen vil gjennomf\u00f8re dei. Direkt\u00f8rar oppf\u00f8rer seg p\u00e5 akkurat same m\u00e5te \u2013 dei er jo berre menneske.<\/p>\n
S\u00e5 lenge eigaren visste at ingen ville, ikkje kunne, eller ikkje ville gjennomf\u00f8re ideane hans, spruta han med id\u00e9ar. S\u00e5 snart milj\u00f8et blir fleksibelt og mottakeleg, klart for endringar, blir han redd \u2013 kva om han foreslo noko t\u00e5peleg? Og han blir stille.<\/p>\n
Og n\u00e5r milj\u00f8et kommer til ham med forslag \u2013 trekker det seg tilbake. Og implementeringen av Puli stopper p\u00e5 initiativ fra eieren. Han, s\u00e5nn sett, blir en propp, selv uten \u00e5 v\u00e6re en del av verdikjeden.<\/p>\n
Puli blir kastet ut av fellesskapet, alle glemmer fors\u00f8ket, alle f\u00e5r l\u00f8nn, alle jobber p\u00e5 en eller annen m\u00e5te, mens direkt\u00f8ren klager videre over at ingen trenger noe annet enn ham.<\/p>\n
Sammendrag<\/h4>\n \nDet er fortsatt mye jeg vil skrive, men jeg har allerede n\u00e5dd nesten 30 000 tegn. Temaet er for omfattende for \u00e9n artikkel, antagelig.<\/p>\n
Betalingssystemet Pula \u2013 det er effektivt, men komplisert. F\u00f8rst og fremst \u2013 mentalt, fordi det er basert p\u00e5 prinsipper som ikke er n\u00e6re for de fleste mennesker. Derfor m\u00e5 implementeringen skje forsiktig, med maksimal oppmerksomhet p\u00e5 prosessen og rettidig respons p\u00e5 problemer som m\u00e5tte oppst\u00e5.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041f\u0443\u043b\u044f \u2013 \u044d\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0430\u044f \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u043e\u043f\u043b\u0430\u0442\u044b \u0442\u0440\u0443\u0434\u0430. \u041d\u0438\u0447\u0435\u0433\u043e \u0441\u0432\u0435\u0440\u0445\u044a\u0435\u0441\u0442\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0433\u043e, \u0438\u0434\u0435\u044f \u043b\u0435\u0436\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0432\u0435\u0440\u0445\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0440\u0435\u0437\u0443\u043b\u044c\u0442\u0430\u0442\u044b \u043d\u0435 \u0437\u0430\u0441\u0442\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u0434\u043e\u043b\u0433\u043e \u0436\u0434\u0430\u0442\u044c. \u041d\u0430\u0437\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u043f\u0440\u0438\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b \u043d\u0435 \u044f, \u0430 \u0441\u043e\u0431\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0433\u0434\u0435 \u044d\u0442\u0430 \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0432\u043d\u0435\u0434\u0440\u044f\u043b\u0430\u0441\u044c. \u0412\u043e\u0442 \u043f\u0440\u044f\u043c \u0442\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u043b \u0430\u0440\u0433\u0443\u043c\u0435\u043d\u0442\u044b \u0438 \u043e\u0441\u043e\u0431\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0438 \u0441\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b: \u00ab\u042d\u0442\u043e \u2013 \u041f\u0443\u043b\u044f!\u00bb. \u041e\u043d, \u0432\u0435\u0440\u043e\u044f\u0442\u043d\u043e, \u0438\u043c\u0435\u043b \u0432 \u0432\u0438\u0434\u0443, \u0447\u0442\u043e \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0435\u043c\u0443 \u043d\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u0441\u044f, \u0430 \u043d\u0435 \u0442\u043e, \u0447\u0442\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-38825","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t