<\/a><\/noindex><\/p>\nLederens ansvar<\/h4>\n \nJeg har alltid ansett at underordnedes feil er lederens feil. Derfor smiler jeg alltid n\u00e5r jeg h\u00f8rer sjefen kritisere sine ansatte i et m\u00f8te.<\/p>\n
Hvis jeg leder en person, og han jobber d\u00e5rlig, s\u00e5 gj\u00f8r jeg noe feil, og \u00e5 l\u00f8fte ham til det niv\u00e5et jeg \u00f8nsker er mitt ansvar. Det vil si, det er min oppgave \u00e5 tenke p\u00e5 hvordan jeg kan utvikle ham, ikke hans.<\/p>\n
Jeg har snublet over dette punktet flere ganger. En person kommer til meg, og etter en m\u00e5ned \u00f8nsker han \u00e5 si opp. Jeg sp\u00f8r \u2013 hvorfor det? Og han sier \u2013 jeg oppfyller ikke kravene. Jeg sier \u2013 hva bryr det deg? Hvordan kan jeg v\u00e6re d\u00e5rlig, jeg m\u00e5 bli sparket.<\/p>\n
Jeg m\u00e5 forklare at hvis han jobber d\u00e5rlig, s\u00e5 er det noe galt med mitt ledelsessystem, og jeg vil endre det. Han m\u00e5 bare fokusere og jobbe. Jeg skal finne noe ut.<\/p>\n
Hensyn til individuelle egenskaper<\/h4>\n \nDet h\u00f8res banalt ut, men jeg bruker dette. Folk er veldig forskjellige, og dette m\u00e5 utnyttes. En er en god utvikler, og han trenger ro. Flott, her har du hodetelefoner og et langt hj\u00f8rne, du vil motta oppgaver p\u00e5 e-post. Den andre liker \u00e5 snakke og v\u00e6re likbar \u2013 perfekt, g\u00e5 og samle krav og levere oppgaver.<\/p>\n
Den tredje er treg \u2013 ok, han har ingenting \u00e5 gj\u00f8re p\u00e5 supportlinjen. Den fjerde f\u00e5r 8 av 10 p\u00e5 \"Flaks\" \u2014 det betyr at han f\u00e5r de mest idiotiske oppgavene. Den femte har ikke utviklet abstrakt tenkning, kan ikke visualisere l\u00f8sninger i hodet \u2013 flott, da bruker vi en koreansk frokost.<\/p>\n
Og s\u00e5 videre. Det var en tid da jeg pr\u00f8vde \u00e5 behandle alle likt \u2013 det fungerer ikke, det skaper indre motstand. Alle \u00f8nsker \u00e5 v\u00e6re seg selv.<\/p>\n
Mennesker i ansatte roller<\/h4>\n \nJeg pr\u00f8ver alltid \u00e5 se mennesker i de ansatte, og snakke med mennesker, ikke med ansatte. Det er helt ulike vesener.<\/p>\n
Den ansatte m\u00e5 oppfylle planer, oppf\u00f8re seg p\u00e5 en bestemt m\u00e5te, delta p\u00e5 firmaarrangementer, osv.<\/p>\n
Mennesket m\u00e5 betale boligl\u00e5n, kj\u00f8re barnet til trening i arbeidstiden, f\u00e5 gr\u00e5te p\u00e5 skulderen, tjene mer penger, bygge selvtillit, tenke p\u00e5 fremtiden.<\/p>\n
Det er med mennesket at jeg pr\u00f8ver \u00e5 jobbe, og ikke med hans projeksjon p\u00e5 bedriftsstandardene.<\/p>\n
Gi slipp fra jobben<\/h4>\n \nMerkelig nok har mange dette problemet \u2013 det er vanskelig \u00e5 f\u00e5 fri fra jobben, spesielt hvis det m\u00e5 gj\u00f8res systematisk. Enten m\u00e5 man ta igjen timer, ta ubetalt ferie, eller avtale en individuell arbeidstid.<\/p>\n
Jeg har selv barn som alltid g\u00e5r p\u00e5 forskjellige treninger. Og jeg har ikke jobbet en hel dag p\u00e5 fire \u00e5r.<\/p>\n
Jeg gj\u00f8r det samme med ansatte. Det var en fyr som hadde et barn som gikk i logopedisk barnehage, og man m\u00e5tte hente det f\u00f8r kl. 17:00 \u2013 er det noe \u00e5 beklage? La ham g\u00e5 en time tidligere hver dag. Joda, s\u00e5 er det legebes\u00f8k, julefeiring p\u00e5 skolen, kj\u00f8pe forsikring \u2013 det er ingen problemer.<\/p>\n
Merkelig nok har ingen noen gang misbrukt dette. De setter stor pris p\u00e5 det.<\/p>\n
Bedriftens verdier og standarder<\/h4>\n \nJeg bryr meg ikke i det hele tatt. Tidligere trodde jeg p\u00e5 dette tullet, da jeg jobbet i det f\u00f8rste firmaet, men s\u00e5 inns\u00e5 jeg at det var nonsens. Akkurat som butikkinnredning \u2013 en er bl\u00e5, en annen er r\u00f8d, i den tredje f\u00e5r man smake p\u00e5 p\u00f8lser, i den fjerde er br\u00f8det ferskt. Jeg skal da ikke g\u00e5 i fornuften og handle bare fordi butikken er r\u00f8d?<\/p>\n
Jeg ser bort fra det, og jeg r\u00e5der mine underordnede til \u00e5 gj\u00f8re det samme. Jeg forbyr det selvsagt ikke, hvis noen har et stort behov for tilh\u00f8righet og \u00f8nsker \u00e5 delta i oppsettet av en musikal, men jeg vil ikke st\u00f8tte det.<\/p>\n
Beskyttelse<\/h4>\n \n\u00c5 beskytte ansatte i selskapet skjer ofte fra selve selskapet. For eksempel fra byr\u00e5krati. Hvis alle m\u00e5 skrive en eller annen rapport, pr\u00f8ver jeg \u00e5 frita mine ansatte fra dette, noen ganger tar jeg rapporten p\u00e5 meg selv.<\/p>\n
Noen ganger m\u00e5 man beskytte mot mennesker \u2013 ledere, kunder, andre sjefene osv. Programvareutviklere er ofte introverte, og har lite erfaring med kontorkonflikter, s\u00e5 jeg tar over konflikten og pr\u00f8ver \u00e5 l\u00f8se den.<\/p>\n
Inntekter<\/h4>\n \nDet er et problem med programvareutviklere \u2013 det er ikke alltid klart hvorfor de f\u00e5r betalt. Derfor er det vanskelig \u00e5 f\u00e5 dem til \u00e5 f\u00e5 h\u00f8yere l\u00f8nn. Men jeg gj\u00f8r mitt beste.<\/p>\n
Som regel g\u00e5r jeg for \u00e5 endre motivasjonssystemet \u2013 jeg finner p\u00e5 et system som lar dem tjene mer ved \u00e5 yte mer eller \u00f8ke effektiviteten. Det vil si at alle har ett motivasjonssystem, mens mine har et annet. Deretter blir jeg bedt om \u00e5 lage et motivasjonssystem for andre avdelinger n\u00e5r de ser effektiviteten til utviklerne.<\/p>\n
Jobb utenom arbeidstid<\/h4>\n \nJeg hater \u00e5 jobbe utenom arbeidstiden. Derfor anbefaler jeg sterkt at alle unng\u00e5r dette. P\u00e5 fabrikken f\u00f8rte det til konstante konflikter med andre ledere.<\/p>\n
De er vant til \u00e5 holde sine ansatte tilbake etter arbeidstid og f\u00e5 dem til \u00e5 jobbe i helgene. N\u00e5r de trenger en utvikler p\u00e5 s\u00f8ndag, kommer de og krever det. Men jeg sier nei. Jeg forteller dem at de er dumme hjortene fordi de ikke kan planlegge arbeidet sitt slik at det kan gj\u00f8res i en 8-timers arbeidsdag.<\/p>\n
Manipulasjon<\/h4>\n \nEnhver kan manipuleres, ogs\u00e5 en leder. Jeg synes det er frast\u00f8tende. Derfor stopper jeg alle fors\u00f8k p\u00e5 at noen skal manipulere meg.<\/p>\n
Jeg har aldri favoritter, stygge ender, h\u00f8yre hender eller favoritter. Og enhver som pr\u00f8ver \u00e5 bli en av dem, f\u00e5r en forelesning om manipulasjon.<\/p>\n
M\u00e5l<\/h4>\n \nM\u00e5lene som selskapet setter, supplerer eller erstatter jeg alltid helt. Den endelige m\u00e5let for meg er alltid h\u00f8yere og bredere.<\/p>\n
Generelt, for \u00e5 v\u00e6re helt \u00e6rlig, er m\u00e5lene til ansatte i ingen selskaper formulert ordentlig. Det finnes noen generelle, meningsl\u00f8se m\u00e5l som derfor ikke motiverer.<\/p>\n
Men jeg setter ambisi\u00f8se m\u00e5l. Noe som \u00e5 doble resultatene.<\/p>\n
Personlige m\u00e5l<\/h4>\n \nJeg pr\u00f8ver \u00e5 forst\u00e5 hver enkelts personlige m\u00e5l og hjelpe dem med \u00e5 oppn\u00e5 dem gjennom jobben. Vanligvis er programmereres personlige m\u00e5l knyttet til yrket eller kan realiseres ved hjelp av det.<\/p>\n
For eksempel, hvis en person \u00f8nsker \u00e5 bli leder, s\u00e5 hjelper jeg dem. Jeg har n\u00e5 \u00e5pnet et praksisprogram, en sandkasse for ledere \u2013 jeg gir rett og slett en del av teamet i forvaltning, hjelper til, og hvis resultatene er gode, f\u00e5r personen teamet til disposisjon.<\/p>\n
Tvangsutvikling<\/h4>\n \nJeg tvinger folk til \u00e5 utvikle seg. Siden jeg mener at utvikling kun kan skje gjennom praksis, f\u00e5r personen oppgaver som er utfordrende for dem.<\/p>\n
Ikke alt, men omtrent 30% \u2013 noe ukjent, nytt, vanskelig. Slik at hjernen stadig blir stimulert, i stedet for \u00e5 g\u00e5 p\u00e5 autopilot.<\/p>\n
Jeg har n\u00e5 gjort utvikling til en norm, inkludert det i metrikker. Det vil si at det ikke finnes noe nirvana \u2013 hver m\u00e5ned m\u00e5 det v\u00e6re en fremgang. Forel\u00f8pig ser det ut til \u00e5 fungere.<\/p>\n
Konflikter<\/h4>\n \nJeg elsker konflikter, fordi de avdekker problemer. Jeg ignorerer dem ikke, men graver frem og leter etter l\u00f8sninger. Dette gjelder b\u00e5de interne og eksterne konflikter.<\/p>\n
Generelt b\u00f8r man glede seg over konflikter. Det finnes ikke noe verre enn skjulte problemer som dukker opp i de mest ubeleilige \u00f8yeblikkene.<\/p>\n
Kontakter utenfor jobben<\/h4>\n \nJeg reduserer det til null. Ingen firmafester, m\u00f8ter, utflukter eller laser tag. Hvis de m\u00f8tes uten meg \u2013 ikke noe problem, det er deres valg.<\/p>\n
Jeg mener at et m\u00f8te mellom teamet og lederen i en uformell setting er selvbedrag. Det virker som om alle forst\u00e5r at sjefen der ikke er sjefen lenger. Men alle husker at de m\u00e5 p\u00e5 jobb i morgen. Og de kan ikke slappe helt av. S\u00e5 atmosf\u00e6ren er faktisk ikke helt uformell.<\/p>\n
Atmosf\u00e6re<\/h4>\n \nDette er vanskelig \u00e5 forklare. I et team er det alltid en viss atmosf\u00e6re, stemning, innstilling, spenning, avslapning, elektrisitet, sl\u00f8vhet, osv. Atmosf\u00e6ren, kort sagt.<\/p>\n
Det er lederens ansvar \u00e5 s\u00f8rge for denne atmosf\u00e6ren, det vil si jeg. Jeg overv\u00e5ker denne atmosf\u00e6ren kontinuerlig. Nei, jeg skaper den. Og s\u00e5 overv\u00e5ker jeg den og justerer den. Jeg fungerer omtrent som en animator, klovn eller toastmaster.<\/p>\n
Eg ser at atmosf\u00e6ren har en magisk effekt p\u00e5 effektiviteten. Eg har faktisk tall p\u00e5 dette, samla over to \u00e5r; ein gong skal eg skrive om det. Med den rette atmosf\u00e6ren kan ein vokse b\u00e5de to og tre gonger utan \u00e5 bruke andre metoder.
Uten formaliteter<\/h4>\n \nEg pr\u00f8ver \u00e5 redusere alle former for formaliteter og kommunikasjonsetikette til eit minimum. M\u00e5let er at kommunikasjonen skal vere s\u00e5 enkel og effektiv som mogleg.<\/p>\n
I byrjinga, n\u00e5r ein ny medarbeidar kjem, kan dette v\u00e6re veldig utfordrande. Det er uvant for folk n\u00e5r frasen \u00abdet du skreiv er heilt p\u00e5 b\u00e6rtur\u00bb ikkje er ein forn\u00e6rming, men berre ei vurdering av koden. Eg m\u00e5 forklare det, og vere oppmerksom p\u00e5 at dei som trur dei blir oppfordra til \u00e5 si opp, ikkje er det.<\/p>\n
Den st\u00f8rste gleda kjem seinare, n\u00e5r alle har blitt vant til det. Ein treng ikkje \u00e5 sm\u00f8re ordet inn i dilemmaer og standardar. Er koden d\u00e5rleg? Det seier vi. Er fyren treg? Han er treg. Og han har ikkje g\u00e5tt i feil retning.<\/p>\n
Uforbeholdent underordning<\/h4>\n \nEg krever alltid uforbeholden underordning. Om eg seier at vi ikkje skal arbeide i dag \u2013 s\u00e5 skal vi ikkje arbeide. Om eg seier at vi skal skrive kode i ein time og deretter g\u00e5 p\u00e5 tur ein annan time \u2013 s\u00e5 er det slik vi gjer det. Eg sa \u00e5 flytte bort den andre skjermen \u2013 d\u00e5 skal den flyttast. Eg ber om \u00e5 bytte plasser \u2013 det er ikkje tid for sutring.<\/p>\n
Dette er ikkje spr\u00f8yt, men eksperimentering og testing av hypoteser. Alle veit dette, s\u00e5 dei motset seg ikkje. Som dei seier: 'Dei st\u00f8tter alt unntatt sultestreik.' For fordi resultata av desse eksperimenta aukar deira effektivitet, inntekt og utviklar kompetanse. S\u00e5 forklaringer er ikkje n\u00f8dvendig.<\/p>\n
Spesielle<\/h4>\n \nEg har lagt merke til at folk likar \u00e5 f\u00f8le seg spesielle, i sammenlikning med dei andre ansatte. S\u00e5 eg f\u00e5r dei til \u00e5 f\u00f8le seg spesielle.<\/p>\n
Vi har nesten alltid v\u00e5rt eiget motiveringssystem, eigne m\u00e5l, eigne metodar, eigne resultat og v\u00e5r eigen filosofi.<\/p>\n
Folk likar spesielt godt n\u00e5r de blir sett p\u00e5 av andre, eller til og med ovenfra. Eg pr\u00f8ver \u00e5 s\u00f8rge for at det skjer. Til d\u00f8mes, at direkt\u00f8ren veit at vi aukar effektiviteten, og at han tener meir pengar. S\u00e5 gir eg han eit lite dytt til \u00e5 kome og rose folka. Dei blir glade som barn, og dermed fortsetter dei \u00e5 gjere sitt beste.<\/p>\n
Kvalitetskrav<\/h4>\n \nJeg har h\u00f8ye krav til kvaliteten. N\u00e5, husker du \u2013 s\u00e5 det ikke skal v\u00e6re flaut for gutta \u00e5 vise fram. Jeg sprer disse kravene til mine underordnede.<\/p>\n
Bare fordi jeg mener det er en nyttig ferdighet. Vel, og fordi jeg er ansvarlig for hva de underordnede gj\u00f8r.<\/p>\n
Jeg f\u00e5r ofte folk til \u00e5 gj\u00f8re om, hvis det er mulig. Men oftere pr\u00f8ver jeg \u00e5 v\u00e6re til stede i designfasen, s\u00e5 det blir bra fra starten av.<\/p>\n
Folk venner seg til det, og de begynner \u00e5 like det. F\u00f8rst og fremst fordi andre har lavere krav, og dermed har mine et konkurransefortrinn.<\/p>\n
Jeg hjelper veldig mye<\/h4>\n \nVel, jeg gir dem ikke bare opp. Hvis en oppgave m\u00e5 gj\u00f8res, s\u00e5 gj\u00f8r vi den, ikke han. Det vil si, hele teamet er ansvarlig, og siden jeg er en del av dette teamet, gjelder denne regelen ogs\u00e5 for meg.<\/p>\n
Hvis noe m\u00e5 gj\u00f8res raskt, og en person sliter \u2013 setter jeg meg ned og hjelper. Hvis det ikke flyter, og fristen n\u00e6rmer seg, presser jeg dem til \u00e5 f\u00e5 det gjort selv. Senere, n\u00e5r vi leverer, forklarer jeg hva og hvordan det skulle v\u00e6rt gjort, hva feilene var, osv.<\/p>\n
Jeg f\u00e5r dem til \u00e5 hjelpe hverandre<\/h4>\n \nIgjen, ikke uten grunn. I v\u00e5r sektor er kompetanse veldig viktig, spesielt innen fag- og metodikkomr\u00e5der. De er alltid spredt blant folk. Derfor varierer effektiviteten i l\u00f8sningene av oppgaver mye fra person til person.<\/p>\n
Generelt sett er det nok \u00e5 s\u00f8rge for at alle vet hva oppgavene til alle er. P\u00e5 morgenen snakker vi raskt om det, og s\u00e5 finner vi ber\u00f8ringspunktene. En sier \u2013 \u00e5h, jeg har gjort noe lignende. Flott, da kan du hjelpe.<\/p>\n
Omtrent slik. En fyr gjorde en oppgave, ingen kunne hjelpe, brukte 10 timer. Andre gang kan han gj\u00f8re det p\u00e5 1 time. En annen fyr, hvis han ikke f\u00e5r hjelp, bruker ogs\u00e5 10 timer. Men hvis han f\u00e5r hjelp, bruker han 2 timer. Og til hjelpen brukes 5-10 minutter. Til sammen sparer vi tid, og f\u00e5r to personer som kan l\u00f8se denne oppgaven.<\/p>\n
Ja, og det m\u00e5 gj\u00f8res. Programmerere liker ikke \u00e5 snakke med hverandre.<\/p>\n
Oppsigelsespakke<\/h4>\n \nEt sted har jeg allerede skrevet en artikkel om oppsigelsespakken, s\u00e5 jeg vil ikke gjenta meg. Jeg sier alltid til folk: dere er her midlertidig, s\u00e5 ta alt dere kan fra jobben. Det eneste de ikke kan ta med seg ut er kompetanse, erfaring, kontakter, ferdigheter. Det er det vi b\u00f8r fokusere p\u00e5.<\/p>\n
Ikke pr\u00f8v \u00e5 tilpasse deg selskapet, studere historien, mulighetene, hvem som har aff\u00e6rer, hvem som tjener hva, osv. Dette er meningsl\u00f8s informasjon, fordi den ikke kan brukes etter at man har sluttet. S\u00e5 ikke bruk tid p\u00e5 det.<\/p>\n
Hovedtrekket ved oppsigelsespakken er at personen som jobber der, bringer selskapet mer verdi enn en person som bare er der for \u00e5 sitte p\u00e5 jobben. \u00c5 bringe verdi til selskapet er ogs\u00e5 en del av oppsigelsespakken. En ganske nyttig kompetanse.<\/p>\n
Viser verden<\/h4>\n \nNei, jeg organiserer ikke bussturer for de ansatte. Jeg pr\u00f8ver bare \u00e5 fortelle mest mulig om hva som skjer i bransjen generelt, i andre selskaper, med andre mennesker. Nettopp for at folk skal forst\u00e5 sin n\u00e5v\u00e6rende situasjon.<\/p>\n
I en persons selvvurdering og m\u00e5lsetting er konteksten, eller skalaen, eller standardene han sammenligner seg med, ekstremt viktig. Hvis han bare ser p\u00e5 to kolleger, kan det godt hende at han er den beste programmereren i verden. Men hvis han ser p\u00e5 hva gutta p\u00e5 naboselskapet gj\u00f8r, vil vurderingen endres med en gang.<\/p>\n
Jeg \u00f8nsker at mine ansatte skal ha en s\u00e5 korrekt vurdering som mulig. At de tenker i termer av hele landet, og ikke bare IT-avdelingen eller landsbyen. Da vil de \u00f8nske \u00e5 utvikle seg.<\/p>\n
Konklusjoner<\/h4>\n \nDet er kun dere som kan trekke konklusjoner. Jeg har skisset inngangen og utgangen, men jeg har ingen anelse om det ene p\u00e5virker det andre.<\/p>\n
Inngang \u2013 hvordan jeg leder.
Det kan godt tenkes at folk ikke slutter takket v\u00e6re, men p\u00e5 tross av hvordan jeg leder. Da st\u00e5r jeg bare igjen med gjetninger om hvorfor de blir sittende.<\/p>\n
Men det finnes mark\u00f8rer som jeg forsiktig samler.<\/p>\n
Den f\u00f8rste \u2013 n\u00e5r jeg slutter, pleier teamet nesten alltid \u00e5 spre seg. De kan ikke jobbe med den nye lederen.<\/p>\n
Den andre \u2013 nylig gikk en av mine tidligere ansatte p\u00e5 intervju hos en stor fabrikk, og direkt\u00f8ren var villig til \u00e5 ansette ham bare fordi han hadde jobbet i teamet mitt.<\/p>\n
Den tredje \u2013 fremmede begynte \u00e5 komme til meg, som kom direkte til meg, og ikke til selskapet.<\/p>\n
Den fjerde \u2013 jeg f\u00e5r jevnlig meldinger fra fremmede p\u00e5 internett som ber om \u00e5 f\u00e5 v\u00e6re med meg.<\/p>\n
Den femte \u2013 folk fra naboteamene begynte \u00e5 komme til meg. I s\u00e5 stor grad at teamet vokser betraktelig.<\/p>\n
Hva tenker dere?habr.com<\/a> <\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041e\u0434\u043d\u0430\u0436\u0434\u044b \u043d\u0430 \u0437\u0430\u0432\u043e\u0434\u0435, \u0433\u0434\u0435 \u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u0418\u0422-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440\u043e\u043c, \u0433\u043e\u0442\u043e\u0432\u0438\u043b\u0438 \u043e\u0442\u0447\u0435\u0442\u043d\u043e\u0441\u0442\u044c \u043a \u043a\u0430\u043a\u043e\u043c\u0443-\u0442\u043e \u043e\u0447\u0435\u0440\u0435\u0434\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043c\u0435\u0440\u043e\u043f\u0440\u0438\u044f\u0442\u0438\u044e. \u041d\u0430\u0434\u043e \u0431\u044b\u043b\u043e \u0440\u0430\u0441\u0441\u0447\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c \u0438 \u043f\u0440\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043f\u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u0435\u043b\u0438 \u043f\u043e \u0432\u044b\u0434\u0430\u043d\u043d\u043e\u043c\u0443 \u043f\u0435\u0440\u0435\u0447\u043d\u044e, \u0441\u0440\u0435\u0434\u0438 \u043d\u0438\u0445 \u0437\u0430\u0442\u0435\u0441\u0430\u043b\u0430\u0441\u044c \u0442\u0435\u043a\u0443\u0447\u0435\u0441\u0442\u044c \u043a\u0430\u0434\u0440\u043e\u0432. \u0418 \u0442\u0443\u0442 \u043e\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b\u043e\u0441\u044c, \u0447\u0442\u043e \u0443 \u043c\u0435\u043d\u044f \u043e\u043d\u0430 \u0440\u0430\u0432\u043d\u0430 \u043d\u0443\u043b\u044e. \u0418\u0437 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u0439 \u044f \u0431\u044b\u043b \u0442\u0430\u043a\u043e\u0439 \u043e\u0434\u0438\u043d, \u0442\u0435\u043c \u0441\u0430\u043c\u044b\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u043b\u0435\u043a \u043a \u0441\u0435\u0431\u0435 \u0432\u043d\u0438\u043c\u0430\u043d\u0438\u0435. \u041d\u0443 \u0438 \u0441\u0430\u043c \u0443\u0434\u0438\u0432\u0438\u043b\u0441\u044f \u2013 \u043e\u043a\u0430\u0437\u044b\u0432\u0430\u0435\u0442\u0441\u044f, \u043a\u043e\u0433\u0434\u0430 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-40675","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t