Pocisk

Pocisk to system wynagrodzeń. Nic nadzwyczajnego, pomysł jest oczywisty, wyniki nie każą na siebie długo czekać. Nazwę wymyślił nie ja, a właściciel firmy, w której ten system został wdrożony. Po prostu wysłuchał argumentów i cech, a potem powiedział: «To jest Pocisk!».

Prawdopodobnie miał na myśli, że system mu się podoba, a nie to, że jest mitycznym srebrnym pociskiem. W rzeczywistości system jest dość ograniczony, zwłaszcza pod względem zastosowania, w tym właściciela i planów rozwoju firmy.

Zasada Pocisku jest bardzo prosta: płacić ludziom część zysku. Nie wszystkim, a tylko tym, którzy są w łańcuchu tworzenia wartości. Banale, proste i nudne. Cała zabawa nie polega na samym systemie, nie na dzieleniu zysków, a na… Cóż, sami się przekonacie.

Nie roszczę sobie pretensji do najwyższej prawdy. Nazwa „Pocisk” nie jest roszczeniem do oryginalności czy unikalności. Po prostu łatwiej jest rozmawiać, gdy ma się jedną nazwę. Wdrażanie Pocisku robiłem sam i widziałem, jak to robią inni. Niczego nie sprzedaję. Po prostu opowiadam. Bez programisty nie da się obejść w wdrażaniu. Dlatego, jak to się mówi, przepraszam, że zwracam się do was.

Przesłanki

Pocisk narodził się w walce, nieprzerwanym i strasznie wyczerpującym procesie. Ta walka ma wiele nazw – rozwój biznesu, zwiększanie efektywności, lojalności i zaangażowania. Ta walka jest prawie zawsze nierówna. Z jednej strony stoi właściciel, a jeśli ma szczęście, dyrektor. Z drugiej – wszyscy inni przyjaciele pracujący w firmie.

Właściciel chce rozwijać biznes, stara się dokładać jakieś starania w tym kierunku, i spotyka się z oporem. Na początku wydaje mu się, że opór wywołuje otoczenie – klienci, konkurenci, państwo itd. Potem zdaje sobie sprawę, że główną przeszkodą jest coś wewnątrz firmy – ci sami przyjaciele.

Sprzeczność jest zrozumiała i całkowicie wyjaśniona. Ludzie coś robią i dostają wynagrodzenie. Tutaj przychodzi właściciel i mówi, że trzeba pracować więcej albo lepiej. Po co? Żeby on zarabiał więcej pieniędzy. I nie ma znaczenia, co obiecuje, że cały dodatkowy zysk przeznaczy na rozwój firmy, aby wszystkim było dobrze. Ludzie nie są głupi i rozumieją, że on, w najlepszym przypadku, skaluje biznes – kupi nową halę lub zbuduje sklep. Im, ludziom, wynagrodzenie nie wzrośnie. Po prostu będzie więcej przyjaciół.

Mówiąc wprost, ci, którzy dzisiaj pracują, muszą się starać, aby jutro ich praca była korzystna. Nasi dziadkowie przechodzili coś podobnego w zeszłym wieku. Zasadniczo sądząc po opiniach, nie mają nic przeciwko – wręcz mówią, że to było interesujące. Ale chcieliby, jakoś, coś dla siebie, i najlepiej, w tym życiu.

I oto jest sprzeczność. Nie trzeba specjalnie zmuszać ludzi do pracy – radzą sobie. Ale zmienić, poprawić, przyspieszyć, zwiększyć lub zmniejszyć – niczego takiego się nie osiągnie. I nikt nie jest winny, nie ma złoczyńców, wszyscy działają ściśle w ramach własnych interesów.

Jednak z tej sytuacji jest wiele wyjść. Jednym z nich jest ta wspomniana Pula. Trzeba tylko rozwiązać kluczowe pytanie.

Kluczowe pytanie

Kluczowe pytanie jest bardzo proste: czy właściciel jest gotów płacić stałą część zysków swoim pracownikom.

Jeśli się temu przyjrzeć, i tak płaci pracownikom część. Za każdy okres – miesiąc, kwartał czy rok – fundusz wynagrodzeń stanowi określoną część. Prawda, w kosztach – tam to przyjmuje się zaliczać.

Problem polega na tym, że ta część ciągle się zmienia, z okresu na okres. I istnieje pewne prawdopodobieństwo, że można ją obniżyć. Na przykład, robiąc coś użytecznego dla efektywności.

Szczególnie efekt może być zauważalny tam, gdzie ludzie otrzymują stałe wynagrodzenie. Na przykład właściciel ma dział zaopatrzenia, który konsumuje 1 mln rubli miesięcznie, łącznie z podatkami, amortyzacją, elektrycznością i kawą z ciastkami. Jeśli nagle, w jakiś magiczny sposób, sprzedaż wzrośnie dwukrotnie, dział zaopatrzenia nadal będzie konsumował 1 mln rubli miesięcznie, a jego udział w zyskach (lub kosztach, jak wolisz) spadnie.

Cała kwestia sprowadza się do tego „magicznego sposobu”. W tym momencie na pomoc przychodzi cała grupa info-oszustów, którzy próbują sprzedać swoją wersję „magicznego sposobu”.
Właściciel ulegnie, posłucha tego „aj-nanę-nanę”, zorganizuje wdrożenie czegoś w rodzaju Lean lub CRM, a rezultatu nie uzyskuje. To znaczy, że uzyskuje, ale odwrotnego od zamierzonego – rachunki od info-oszustów są imponujące i już wyraźnie, bez wątpliwości, wpisują się w kategorię kosztów. A zyski nie rosną.

To może trwać dość długo. Jedni infocyganie zastępują innych, nowe metody, systemy, blockchainy i sztuczne inteligencje, a właściciel wciąż czeka, że zyski "magicznie" wzrosną, a jego udział w zysku, który oddaje swoim pracownikom, zmniejszy się.

Właściciel nie zawsze widzi, że infocyganie jeszcze bardziej pogłębiają sprzeczność, którą próbował przez nich przezwyciężyć. Jego problemem było: ludziom było obojętne jego pragnienie rozwinięcia własnego biznesu. Ale "obojętne" – to, jak zrozumiałe, indifference, bezruch, nic i nikt. Zero.

Bo właściciel prosił samych ludzi o zwiększenie efektywności jego biznesu, nie płacąc im za to pieniędzy. A co tu wychodzi: jeśli nie chcecie za darmo, oto krzyczące piękności, którym zapłacę miliony, a one zrobią to za was. No i na was, jak na królikach doświadczalnych.

Ludzie, naturalnie, się opierają. Kto ma ochotę być fundamentem sukcesu infocygan? Znowu, nie dostając za to żadnego wynagrodzenia. Bo jest szansa, choć mała, że infocyganie coś proponują. Ale sami tego nie wdrożą ani nie uruchomią, potrzebują pomocy pracowników. Czy jest jakikolwiek powód, by im pomagać? Żeby potem zaczęli się na ciebie powoływać?

Ogólnie rzecz biorąc, im szybciej właściciel zrozumie, że jego udział w zysku "magicznie" nie wzrośnie, tym lepiej. Nie, oczywiście, jeśli właściciel jest rozsądny, czy infocyganie okazali się porządni, to żadna Pula nie jest potrzebna.

Ale jeśli nic nie wychodzi, właściciel może usiąść i poważnie pomyśleć. Samodzielnie się nie da. Z infocyganami – też. Jednak jest szansa, że pracownicy poradzą sobie, jeśli dadzą im udział w zysku.

Trzeba powiedzieć, że prawdopodobieństwo nie jest zbyt wysokie. Ale gorzej nie będzie, skoro sam nie możesz, a zewnętrzni przyjaciele nie potrafili pomóc. Trzeba tylko zdecydować dla siebie, czy jesteś gotów pracować z ciągłym udziałem w zysku dla siebie oraz stałym udziałem w zysku dla pracowników.

W absolutnym wyrażeniu dochody firmy mogą wzrosnąć. Jeśli udziały pozostają bez zmian, to dochody właściciela i dochody pracowników w absolutnym wyrażeniu wzrosną. Tzn. pieniędzy będzie więcej, ale trzeba się nimi dzielić.

Jeśli właściciel jest gotów spróbować, to można zacząć wdrażać Pulę.

Samozachowanie

Programowanie biznesowe uczy, że każda system musi mieć wbudowaną autoochronę. Ryzyko powinno być minimalne, a w przypadku niepowodzenia należy mieć możliwość szybkiego powrotu do pierwotnego stanu, nie tracąc dużej ilości pieniędzy i biznesu.

W Puli autoochrona jest zakorzeniona w samym zasadzie. Właściciel zgadza się oddać pracownikom część zysku, a ta część jest niezmienna. Oznacza to, że na początku należy określić, czy taka część właściciela w ogóle mu odpowiada.

Zdarza się, że biznes już działa na minus. W takim przypadku nie można wdrażać Puli – najpierw należy uporządkować wydatki.

Jeśli jednak część pasuje, można zaczynać. Trzeba tylko pamiętać, żeby porozmawiać z ludźmi i wyjaśnić im istotę eksperymentu.

W tym przypadku ludzie są nie obiektem, a podmiotem eksperymentu. Mówiąc w uproszczeniu, właściciel zabiera ich do współudziału, a oni zyskują możliwość bezpośredniego, a w znacznym stopniu, wpływu na to, co się dzieje. Teraz są bezpośrednio zainteresowani tym, aby firma się rozwijała. Im więcej sprzedaży i zysku, tym wyższy ich dochód. I odwrotnie.

A właściciel jakby ustępuje na bok, prawie na równych prawach. Teraz, gdy firma ryzykuje, to cała firma ryzykuje, a nie tylko właściciel. Jeśli się uda – wszyscy się wzbogacą. Jeśli nie – wszyscy zostaną bez pieniędzy.

Autoochrona pracowników

Zalecam, aby w systemie wbudować autoochronę pracowników. Z jednej strony, udział w zysku pozwala zarobić więcej. Z drugiej strony, istnieje duże ryzyko, że zarobią nie tylko mniej, ale znacznie mniej.

Zwykły pracownik zazwyczaj nie ma zbyt dobrego pojęcia o ryzyku biznesowym, ponieważ przyzwyczaił się do stałej pensji. Jeśli zdarzy się miesiąc z kiepską sprzedażą, właściciel musi się starać, aby jakoś wypłacić pracownikom. Oczywiście, zmniejszy premie i zakończy program korporacyjny do korzystania z basenu, ale nie zszedłby do bólu – wszyscy dostaną swoją pensję.

Dlatego po prostu przejście na czysty udział w zysku – to zbyt ryzykowne. Ludzie się przestraszą i w razie czego uciekną, krzycząc w drodze, że właściciel ich oszukał i zostawił bez pieniędzy.

Proponuję prostą opcję: stałe wynagrodzenie. Jeśli nowa wersja, oparta na udziale w zyskach, przynosi więcej niż wynagrodzenie, to płacimy według zysków. Jeśli natomiast wynagrodzenie jest wyższe, to płacimy je.
Jednak nie wszystko jest takie proste – zbyt wygodne dla pracowników. Lepiej zapamiętać różnicę.

Na przykład, w pierwszym miesiącu zyski są słabe i wypłacono wynagrodzenie. Dobrze, przetrwamy. Tylko zapamiętujemy różnicę między wynagrodzeniem a udziałem w zyskach, i pracownik będzie nam to winien. W następnym miesiącu poszło lepiej – świetnie, otrzymujesz według zysków, ale z potrąceniem różnicy, która powstała w poprzednim miesiącu.

No i trzeba ustalić granicę cierpliwości. Na przykład, jeśli przez trzy miesiące wypłacane jest wynagrodzenie – eksperyment można uznać za nieudany i wrócić do punktu wyjścia. W takim przypadku ryzyko, w kwotach wyrażone, jest znane z góry.

Tak, a pozytywną różnicę między sumą zysków a wynagrodzeniem nie trzeba zapamiętywać. Pracownicy, tak jak właściciele, muszą być w ciągłym napięciu, inaczej pokusa, by w pewnym momencie się rozluźnić i otrzymywać wynagrodzenie bez żadnego poczucia winy, będzie zbyt duża.

Początkowe udziały

Tutaj proponuję nie martwić się. Skoro właściciel na początku zdecydował, że udział w kosztach pracy mu odpowiada, to przyjmujemy go jako punkt wyjścia.

Na przykład, jeśli wynagrodzenie w działach zaopatrzenia wynosi faktycznie 5% od zysku, to taki procent przyjmujemy jako udział. Tak samo traktujemy wszystkie inne stanowiska w łańcuchu tworzenia wartości.

Najprościej zwykle z handlowcami – tam i tak płacą procent od zysku, przychodu lub wynagrodzenia. Trzeba tylko sprowadzić to do wspólnego wskaźnika – zysku.

Tam, gdzie została wdrożona strzała, w łańcuch wchodzili sprzedawcy, zakupy, magazynierzy, projektanci, produkcja.

Z handlowcami jest jasne, nie będę tłumaczyć.

Zakupowcy – w głównej mierze też. Ich praca wpływa na sprzedaż, produkcję, a nawet rozwój projektów – muszą na czas zamawiać prototypy części.

Magazynierzy – nie powiedziałbym, że bezpośrednio stoją w łańcuchu wartości, ale zostali do niej dodani, bo i tak mieli prawie akordowe wynagrodzenie.

Z produkcją też jest jasne. Ci ludzie wytwarzają to, co potem jest sprzedawane.

Konstruktorzy zostali włączeni, aby przynajmniej na chwilę w swoim życiu zastanowili się nad sprzedażą, pieniędzmi, zyskiem i klientami. Bo oni, jak programiści, wolą stać z boku. Oczywiście nie zapominając narzekać, że mało płacą.

Sztuczka

Tutaj właśnie nadchodzi moment na ważną, sprytną sztuczkę. Udział należy określać na funkcję jako całość, a nie na pracownika.

Jeśli 5% na zaopatrzenie, to 5% na zaopatrzenie, a nie 0,5% na zaopatrzeniowca (jeśli na początku eksperymentu było ich 10).

A więc, nie ma znaczenia, czy jest tam 10 osób czy 50 – zawsze otrzymują 5% zysku, na wszystkich.

Po pierwsze, to jeden z elementów samoochrony systemu przed rozrośnięciem się zatrudnienia. Bo szef zaopatrzenia zatrudni swoją żonę i teściową, aby otrzymywać znaczny procent zysku.

Po drugie, to zachęta do zwiększenia efektywności poprzez redukcję personelu. Niestety, wciąż zdarzają się piękne dziewczyny, które tylko nalewają kawę szefowi i drukują protokoły spotkań (przy pomocy administratora systemu).

Teraz taka dziewczyna będzie uciążliwością nie dla właściciela, ale dla całego działu zaopatrzenia. W tym również dla szefa. Nie, jeśli cały dział zaopatrzenia chce widzieć obok siebie piękną dziewczynę – to oni sami decydują, na co wydają swój procent zysku.

Podział

Ważne jest, aby uniknąć innej skrajności – przekazywanie procentu na dział, aby dzielili, jak chcą. W zasadzie, czasami to może być uzasadnione. Ale przykłady, które widziałem w życiu, mówią inaczej.

Jeśli udział zostanie po prostu przekazany szefowi działu, aby podzielił go według swojego uznania, to wyjdzie nieefektywna funkcja, a Overlord z przydupasami. Kluczowym warunkiem wysokiego dochodu będą nie dobra praca, ale dobre relacje z szefem.

Przyzwoici ludzie w takich warunkach nie będą mogli pracować i odejdą, nawet mimo potencjalnie wysokiego dochodu. Tym bardziej, że mówimy nie tylko o sprzedawcach, dla których budowanie relacji z kimkolwiek to część zawodu, ale również o tych samych konstruktorach.

Dlatego zasady podziału powinny być przejrzyste – zarówno wewnątrz funkcji, jak i na zewnątrz. I, najlepiej, zautomatyzowane. Podam kilka przykładów.

Przykłady podziału

Sprzedaż z osobami zajmującymi się sprzedażą jest prosta. Jest zamówienie od klienta, w którym przypisany jest menedżer. Domyślnie to menedżer, przypisany do klienta, ale może to być również ktoś inny (w przypadku urlopu lub zwolnienia głównego menedżera).

Jeśli sprzedawcy są dwóch typów – aktywni i wspierający, to procent z zamówienia dzieli się w ustalonej proporcji. Aktywny to ten, kto znalazł klienta. Wspierający to ten, kto finalizuje i wspiera transakcję.

Jeśli nad transakcją pracowały dwie osoby, należy wskazać obie w zamówieniu. Dokładniej, dać im możliwość wskazania.

Dostawę łatwiej podzielić według nomenklatury. Tam, gdzie to wprowadzono, podzielono według kategorii. Na przykład, wszystkie kute i odlewane elementy kupuje jedna osoba, wszystkie zębatki – inna, walcowane – trzecia itd.

Udziały w zysku są obliczane według udziałów wartości materiałów i detali, które dostawcy kupili. Mówiąc w uproszczeniu, udział dostawcy w zysku odpowiada udziałowi kupionych przez niego nomenklatur w kosztach.

Taki sposób nie zawsze jest odpowiedni, ponieważ w kosztach mogą występować dysproporcje – na przykład, jeśli jakaś część weźmie na siebie połowę kosztów. Jednak w kontekście, gdzie to wprowadzono, takich dysproporcji było niewiele – dwóch rodzajów.

Pierwszy – ogromne elementy obudowy. Ale wszyscy zebrali się i uznali, że zawsze jest z nimi tyle problemów z jakością odlewania/kucia, że nie ma problemu, by wydać dużą sumę na osobę, która się tym zajmuje. Bo chętnych de facto nie było.

Drugi – małe drogie detale, jakieś rzeczy o podwyższonej twardości. Na tyle podwyższonej, że ciężko je gdziekolwiek kupić. Tu jest jeszcze prościej: potrzebne są tak rzadko, a trudności są tak duże, że nie jest straszne zapłacić dużo.

Z konstruktorami jest ciekawiej – przyznano im procent autorski. Mówiąc w uproszczeniu, jest udział w zysku – niech to będzie 5%. Na każdą pozycję nomenklatury przypina się tabelkę – udziały każdego konstruktora.

Na przykład, gdy konstruktor narysował detal od początku do końca. W tabeli będzie jedyny wpis z jego nazwiskiem i udziałem 100%. Oznacza to, że przy sprzedaży tego detalu – osobno lub jako część produktu – będzie otrzymywał 5% zysku.

Później inny konstruktor wprowadził poprawki i zarejestrował powiadomienie – w tabeli pojawia się drugi wiersz z jego nazwiskiem i, powiedzmy, udziałem na poziomie 10%. W związku z tym procent zysku zostanie podzielony w stosunku 9 do 1.

Pojawia się pytanie – co zrobić, jeśli konstruktor odszedł? Zdecydowaliśmy, że w takim przypadku jego udział 'wygasa'. Jeśli należało do niego 90% praw autorskich do tego elementu, to wypłacane będzie tylko 10% – tym, którzy jeszcze pracują. A gdy element znów zostanie poprawiony, to udziały zostaną przeliczone.

W magazynierów, w tamtym czasie, już funkcjonował system płac według ilości w kilogramach za elementy, które załadowali/odbili/przenosili. Ten system został pozostawiony, tylko że ruble za kg oznaczały teraz nie dochód absolutny, a udział w zysku.

Automatyzacja

Całą tę sprawę trzeba szybko zautomatyzować. Nie ma w tym nic szczególnie trudnego – trzeba tylko dodać odpowiednie pola w encjach, takich jak zamówienia klientów i dostawców, asortyment, zautomatyzować powiadomienia itd.

Najważniejsze, aby koszt produkcji był wyliczany maksymalnie szybko i dokładnie. No i zysk, odpowiednio. Dopóki zysk interesował tylko właściciela, nikogo nie obchodziło, że obliczenie kosztów produkcji kończy się 20-go dnia następnego miesiąca. Teraz tę cyfrę dobrze mieć na początku miesiąca.

Pierwsza przeszkoda

Pierwszą przeszkodą, z jaką boryka się uruchomienie Puli, są obowiązki służbowe. I to jest jedna z głównych zalet Puli.

Wracamy nieco wstecz, do naszej mrocznej przeszłości. Były jakieś działy i pracownicy. Wszyscy coś robili – całkiem sporo obowiązków. Część była narzucona przez regulaminy, instrukcje i procesy. Inna część została wymyślona przez ludzi samych. Trzecią część stanowiły różne zlecenia od przełożonych oraz równolegle pracujących szefów i pracowników.

Ludzie coś robią, a w wyniku tego powstaje jakiś rezultat. Powiązanie tego, co robią ludzie, z wynikiem, tzn. zyskiem, było niemożliwe. Poza sprzedawcami, rzecz jasna. Ale to nikogo nie obchodziło – przecież płacono stałą pensję.

Siedział zaopatrzeniowiec i zamawiał potrzebne części i materiały. Konieczność tych części była określana przez jakiś plan, raport lub jeszcze nie wiadomo co. Oprócz tego, sporządzał jakiś raport, na przykład listę deficytowych materiałów. Czasami zmuszano go także do robienia zdjęcia dnia roboczego. Musiał też odpowiadać na maile, chodzić na zebrania itd.

A teraz – bum, i płacą za zysk. Pojawia się dysonans poznawczy. Po co robić listę deficytową? Jak to pomaga zarobić więcej? Czemu odpowiadać na maile księgowości, ekonomistów, programistów itd.?

Pierwsze kilka dni ludzie z przyzwyczajenia kontynuują pracę tak, jak zawsze. Ale potem pojawiają się pytania – u nich samych, u ich przełożonych, u innych działów: po co to robicie?

I tu zaczyna się najciekawsza część. Często nikt w ogóle nie może sobie przypomnieć, po co wykonywana jest jakaś obowiązek, dla kogo sporządzany jest raport, kto czyta maile lub monitoruje jakiś głupi wskaźnik.

Sytuacja staje się komiczna. Siedzi zaopatrzeniowiec i zadaje pytanie – po co muszę uzgadniać z konstruktorami każdy zakup jakiejś części? To pytanie zadaje swojemu przełożonemu. Tamten oburza się – rzeczywiście, po co? Zaczyna biegać, krzyczeć, pytać, kto to durnostwo wymyślił. Poszukiwania prowadzą do działu jakości, który zajmuje się procesami, gdzie znajduje się kartka – okazuje się, że to sam dyrektor zaopatrzenia wymyślił ten nonsens, żeby bronić się przed zarzutami OTK przy odbiorze.

Trwa ostra i szybka rewizja obowiązków służbowych, przypominająca włoski nowy rok. Ważne jest, aby zachować równowagę. Głupoty, które kiedyś wymyślili sami pracownicy wykonujący funkcje, można śmiało wyrzucić. Natomiast obowiązki wymyślone przez „poważne” służby, takie jak księgowość lub prawnicy, nie powinny być tak łatwo usuwane – trzeba im się przyjrzeć. W przeciwnym razie ryzyko biznesowe może znacznie wzrosnąć.

A sprzedawcy będą chodzić i powtarzać „mówiliśmy wam”. Zawsze byli w tym temacie, i zawsze narzekali, broniąc się jak mogli przed niezrozumiałymi obowiązkami narzuconymi przez inne służby. Nikt ich wtedy oczywiście nie słuchał, bo nikt tego nie rozumiał.

Prawo do rozwoju

Właściciel lub dyrektor powinien zachować prawo do określania kierunków i metod rozwoju firmy. Oczywiście, to prawo już ma, ale warto to jasno zaznaczyć na początku eksperymentu.

W przeciwnym razie ludzie mogą odnieść wrażenie, że zaczęła się pewna samodzielność i teraz sami decydują, co zrobić z zyskiem. Niestety, większość pracowników nigdy nie miała doświadczenia w biznesie i nie rozumie znaczenia inwestycji.

Ludzie przede wszystkim będą chcieli więcej zarabiać, wkładając w to minimalny wysiłek. Łatwiej im eksploatować istniejący system, niż wprowadzać w nim jakiekolwiek zmiany. Będą się zachowywać jak źli właściciele (lub zwykli właściciele, jak wolisz) – będą się starać wyciągnąć z biznesu maksymalnie dużo pieniędzy.

W zasadzie ich pieniądze na rozwój nie są potrzebne, tzn. nie trzeba próbować zabrać części ich zysku na inwestycje. Wystarczy prawo do jakichkolwiek zmian. A ludzie będą już w pułapce.

Pułapka

Jeśli pamiętacie, zaczęliśmy od tego, że nikt nie chce zajmować się rozwojem firmy, wprowadzaniem nowych metod pracy, zwiększeniem efektywności. Ludzie po prostu tego nie potrzebują, ponieważ płacą im tak samo – zarówno teraz, jak i w przypadku powodzenia zmian, i w przypadku ich niepowodzenia.

Po uruchomieniu Puli sytuacja radykalnie się zmienia. Jeśli zostawisz wszystko, jak jest, to już więcej nie zarobisz. Przez jakiś czas można tak siedzieć, zwiększając dochód jedynie tym, że „teraz to będziemy normalnie pracować, skoro tak to wygląda”. Ale wkrótce, i nieuchronnie, zostanie osiągnięty sufit, kiedy stary system przestanie rosnąć.

Różnica polega na tym, że teraz ludzie widzą ten sufit, rozumieją go i nie chcą go. W końcu dostają część zysków, a zyski nie rosną. I zaakceptują konieczność zmian. No i będą musieli w tym uczestniczyć, może nawet – z chęcią.

Również teraz ludzie nie będą obojętni na wyniki zmian. Sukces zmian zwiększy ich dochód – pozytywna motywacja. Porażka zmian zmniejszy ich dochód – negatywna motywacja. Oba warianty wyników zmian are dla ludzi istotne. I o to właśnie chodziło.

Nie ma potrzeby, aby ludzie zgadzali się z metodami i narzędziami, które stanowią istotę zmian. Na przykład, dyrektor może chcieć wdrożyć CRM (a przypominamy sobie, że ma prawo wyboru). Ludzie nie tylko będą musieli uczestniczyć w tych zmianach – ich interesy są związane z tym, by te zmiany zakończyły się sukcesem. Wiadomo, że niewłaściwie wdrożony CRM to po prostu ciężar, martwy system, do którego trzeba wprowadzać mnóstwo danych bez jakiegokolwiek efektu.

Stachanow

Po uruchomieniu Puli, na początku będziemy obserwować dziwny obrazek. Zdaje się, że można teraz zarobić więcej, ale tak się nie dzieje. Wszyscy osiągają mniej więcej ten sam wynik, co wcześniej, na etacie. Jakby czekali na coś.

Czekają na przykład. Ludziom przez lata wpajano pojęcia „norma” i „plan”, i świadomie lub podświadomie, na nich się opierają. Teraz, uruchamiając Pulę, wydaje się, że usunęliśmy pojęcie normy – nie ma przecież sufitu. Ale ludzie sami znajdą sobie normę – „jak było wcześniej”.

Można oczywiście spróbować im wyjaśnić i opowiedzieć, jakie mają teraz wspaniałe możliwości. Ale lepiej pokazać to na przykładzie.

Na przykład, jak robili to w ZSRR. Wzięli człowieka o nazwisku Stachanow, wysłali go do kopalni (wcześniej wszystkich stamtąd wypędzono), dali mu pomocników (do wykonywania prac drugorzędnych) i polecili ustanowić rekord. I rzeczywiście ustanowił – zrobił 14 norm na zmianę, jeśli się nie mylę (opis sposobu realizacji tego przedsięwzięcia pochodzi z książki „Rosyjski model zarządzania” Prochorowa).

Istota jest jasna – powstaje żywy, realny przykład do naśladowania. Nowa norma. Niech na razie wydaje się nieosiągalna, lub taka, ale przynajmniej jakaś zaczepka dla zamiarów.

Zdarza się, że stachanowiec tworzy się sam. Zwykle to jakiś nowy pracownik, który jeszcze nie wpasował się w system, nie zdążył do niego przywyknąć i nie został uformowany przez stare zasady. Na przykład, w jednej z firm, gdzie pracował prototyp Puli, taki stachanowiec wziął i zrobił 4 normy, całkowicie zmieniając rzeczywistość i podejście do tego, co się dzieje. Nikt już nie pracował po staremu.

Można by poczekać miesiąc, a jeśli stachanowiec się nie zgłosi, stworzyć go sztucznie. Dogadać się z dobrym człowiekiem, pomóc mu, zorganizować «czyn», wesprzeć. Lepiej w tajemnicy, oczywiście. Tak mi się wydaje.

Zator

W przykładzie, o którym mówię, Strzała została włączona natychmiast dla całego łańcucha tworzenia wartości. To i dobrze, i źle.

Dobrze – bo inaczej się nie da. Tak naprawdę, przed uruchomieniem Strzały w całym łańcuchu już działała w jednym jego ogniwie – sprzedaży. W efekcie, jedno ogniwo martwiło się o sprzedaż i zyski, a pozostałe – nie. Dlatego całość nie przynosiła rezultatów, jeśli patrzy się na cały łańcuch.

Źle – ponieważ z powodu awarii w jednym ogniwie cały łańcuch zawiedzie. Wyjątek stanowią konstruktorzy, ponieważ oni nie są w głównym nurcie, a w zasilającym – opracowują nowy produkt, tj. działają na rzecz rozwoju lub przyszłych sprzedaży.

Jeśli podczas wdrażania Strzały zdarzy się, że wszystkie funkcje zrozumiały i zaakceptowały, zmieniły tryb swojej pracy, a dostawcy – nie, to natychmiast powstanie zator. Tutaj działa klasyczna teoria ograniczeń systemów Goldratt'a, a ogólna prędkość / wydajność łańcucha będzie określana przez prędkość / wydajność najsłabszego ogniwa.

Wcześniej to nie miał znaczenia, bo wydajność każdego ogniwa nie była szczególnie mierzona. No powstał zator, no pokłócili się na spotkaniu, no napisali notatkę służbową «natychmiast usunąć». Zadziałały trzy gwoździe i wszyscy zapomnieli o zatorze.

Teraz zatory stają się prawdziwym problemem. Szczególnie, jeśli zator nie jest jednorazowy, przypadkowy, a systematyczny. Siedzą jacyś goście i nie chcą żyć po nowemu. Albo pasywnie, albo aktywnie, albo aktywnie-pasywnie, jak włoska strajk.

Tutaj, oczywiście, trzeba się temu przyjrzeć. Zdarza się, że zator tworzy jedna osoba – szef funkcji. Bywa, że jest przeciwny i już. I zarządza swoimi ludźmi tak, jak «uważam, że to właściwe». W zasadzie, nie ma w tym nic złego – człowiek podejmuje decyzje. Tylko że przeszkadza innym – zarówno kolegom, jak i biznesowi. Lepiej coś z nim zrobić.

Nie musisz zwalniać, można zdefiniować nowe zadania. Możesz obsadzić jego miejsce inną osobą, a osobie zajmującej się problemem zaproponować przejście na niższy poziom. No bo skoro jesteś taki świetny i wiesz, jak prawidłowo pracować – usiądź i pracuj, przestań zarządzać.

Najłatwiej śledzić problemy w projekcie po zadaniach, które nie zostały dokończone – wszystko zgodnie z metodologią. Tam, gdzie nagromadziło się najwięcej zadań, tam jest problem. A do tego niezbędna jest odpowiednia automatyzacja.

Na przykład, przyjrzyjmy się zapotrzebowaniu na materiały, czyli niezaspokojonym potrzebom sprzedaży/produkcji – to są niezakończone zadania. Nie zapominajmy o Icebergu, czyli pomiarze długości tych niezakończonych działań (na przykład „ta pozycja w zapotrzebowaniu jest niezrealizowana od miesiąca”).

Eksplozja mózgu

Na początku ludzie będą odczuwać dysonans poznawczy z powodu zastosowania zasady Puli w ich pracy. Nie będą rozumieć/przyjmować, że płaci się im za to, co się sprzedaje.

Oto siedzi zaopatrzeniowiec, który zawsze kupował śruby i nakrętki. Dostał listę pozycji i ilość, zamawiał, śledził płatność i dostawę, a potem czekał na kolejne zadanie. Niezbyt go interesowało, komu, po co i kiedy potrzebne są śruby i nakrętki. Praca oddzielnie, wynagrodzenie – oddzielnie, nie było między nimi żadnego związku.

A tu – bach, i płaci się tylko za to, co się sprzedaje. Kupiłeś śruby, a one się nie sprzedają, ani jako towar, ani jako części składowe produktu, a ty nie dostajesz pieniędzy. Pytanie, po co kupiłem te śruby, samo się nasuwa, chociaż wcześniej go nie było.

Przy tym obok może być zadanie zakupu materiałów, bez których nie może się odbyć żadna sprzedaż. Na przykład, klient zamówił 40 pozycji i nie chce ich otrzymać w częściach – tylko wszystko na raz. Jednej pozycji brakuje, i całe zamówienie czeka w pudełku, czekając na sprężynę. Albo do złożenia gotowego produktu brakuje taśmy FUM, której zakup ktoś schrzanił.

Teraz, po wdrożeniu Puli, trzeba myśleć. Oczywiście, dobrze by było, aby myślał szef – przynajmniej dla swoich podwładnych. Po prostu tak jest łatwiej. Ale czasami trzeba będzie myśleć samemu.
Zasada jest prosta: trzeba robić to, co pomaga sprzedaży. Brzmi banalnie, ale wcześniej nikt tak nie robił. Dlatego pojawia się eksplozja mózgu.

Jeszcze trudniej ten zasada zrozumieć konstruktorom. Zawsze siedzieli na uboczu od sprzedaży, i to świadomie. No, jakby, nie jesteśmy handlarzami, tylko inżynierami. A tu jakaś Pula, i teraz twoja pensja zależy od tego, jak sprzedaje się to, co naszkicowałeś/opracowałeś/zmodyfikowałeś.

Mózgi konstruktorów po prostu się gotują. Nigdy nie myśleli w takich kategoriach, nie pracowali na taki cel. Wszystko, co ich interesowało w sprzedaży – czy sprzęt klienta się zepsuje, czy nie. Przy czym interes ten był nie inżynierski, a osobisty – bo przecież będą krytykowani.

Nikt z nich nie będzie więcej ulepszał detali, które i tak nie są kupowane. A wcześniej je ulepszali, bo była taka zadanie w planie sporządzonym przez kogoś rok temu.

Chodzi o to, że trzeba być gotowym na eksplozję mózgu, towarzyszyć jej, skierować w pozytywne tory. W przeciwnym razie pójdzie w negatyw – sabotaż, zwolnienia, otwarty opór.

Pomysły rozwoju

Czasami wydaje się, że ludzie mają wiele wspaniałych pomysłów na rozwój firmy, a przy odpowiedniej motywacji nie tylko je wyrażą, ale i wdrożą. Szczególnie często to wydaje się samym ludziom.

Najprawdopodobniej, po przejściu na Pulę pomysłów i propozycji, rzeczywiście będzie ich więcej. Ale jest jedno „ale”: im mniej czasu upłynęło od momentu przejścia, tym gorsze będą pomysły.

Działa to mniej więcej tak, jak woda z kranu po remoncie wodociągu – na początku leci jakaś mętna ciecz. Pierwsze pomysły wyrażane przez pracowników będą nawiązywały do poprzedniej rzeczywistości, innego poziomu myślenia. Jak tam mówił Einstein – nie można rozwiązać problemów, będąc na tym samym poziomie, na którym zostały stworzone.

Po prostu trzeba zrozumieć: człowiek przez całe życie siedział na pensji. Myśli o pensji, niewielkich premiach, zadaniach od szefa, planach i braku odpowiedzialności. Po przejściu na Pulę, z przyzwyczajenia, będzie myślał dokładnie tak samo. Po prostu przeformułuje swoje pomysły w nowych terminach.

Szczególnie należy uważać na pomysły, które zaczynają się od słów „Odkąd dawno proponowałem, …” lub „Cały świat tak robi: …”. Jeśli proponował dawno, to pomysł odnosił się do innego kontekstu. Jeśli cały świat tak robi, to pomysł będzie zupełnie z innej bajki, ponieważ cały świat siedzi na pensji.

Daj ludziom czas na przyzwyczajenie się do nowej rzeczywistości, zrozumienie, dostrzeganie prawdziwych problemów, które wcześniej nie były nikomu przedstawiane. Zmiana starych idei odejdzie, a otworzy się czysty strumień przydatnych propozycji.

Matematyka

Pewnie zadajesz sobie pytanie – jaki zysk brać pod uwagę? Marżowy? EBITDA? Czysty?

Nie ma jednoznacznej odpowiedzi, trzeba patrzeć na sytuację. Osobiście uważam, że należy przyjąć formułę, w której uwzględnione są maksymalne koszty. Oprócz dywidend właściciela, oczywiście – jeśli takie istnieją.

Jeżeli weźmiemy na przykład zysk marżowy, można zostać bez spodni – wynagrodzenie pracowników nie będzie zależało od „ciężkich” kosztów, takich jak inwestycje kapitałowe, amortyzacja czy nabycie aktywów trwałych. Wtedy kwestia zakupu nowej maszyny stanie się problemem tylko dla właściciela.

Odpowiedzialność właściciela

Rzadko, ale zdarza się, że wdrożenie Puli prowadzi do nieoczekiwanego efektu – właściciel znika. Nie ogólnie z biznesu, ale z wdrożenia Puli.

Dopóki wszyscy dostawali płacę, właściciel lub dyrektor mógł udawać, że to on jedyny dba o rozwój biznesu, coś robi, a reszta to lenie. Proponował, zmuszał, prosił o wprowadzenie zmian, ale nic z tego nie wychodziło. No i bardzo dumny był ze swojej roli pokrzywdzonego.

Po wdrożeniu Puli sytuacja może się zmienić. Na przykład wszystkim staje się jasne, jakie zmiany trzeba wprowadzić. I, niestety, część odpowiedzialności za realizację zmian spada na tego właściciela/dyrektora.

Obraz zasadniczo się zmienia. Wcześniej mówił wszystkim, co mają robić. A teraz zaczynają mu mówić, co robić. Tak po prostu, robić, a nie zgłaszać pomysły. Właśnie wtedy właściciel znika.

Jest taki efekt, nie wiem, jak go nazwać: ludzie proponują mnóstwo pomysłów na rozwój, ale tylko dlatego, że wiedzą – nikt ich nie zrealizuje. Dyrektorzy zachowują się dokładnie tak samo – są przecież tylko ludźmi.

Dopóki właściciel wiedział, że nikt nie będzie, nie może, ani nie chce realizować jego pomysłów, mógł nimi obdarzać innych. Gdy tylko środowisko staje się elastyczne i podatne, gotowe do zmian, zaczyna się bać – a nuż zaproponował coś nieodpowiedniego? I milknie.

A kiedy środowisko przychodzi do niego z propozycjami – poddaje się. I wdrożenie Puli zostaje zatrzymane z inicjatywy właściciela. On, mówiąc w prost, staje się korkiem, nawet nie będąc ogniwem w łańcuchu tworzenia wartości.

Puli jednogłośnie się pozbywają, wszyscy zapominają o eksperymencie, wszyscy dostają pensje, jakoś tam pracują, a dyrektor wciąż narzeka, że nikt niczego nie potrzebuje oprócz niego.

Podsumowanie

Jeszcze wiele chciałbym napisać, ale i tak wyszło już prawie 30 tys. znaków. Temat jest zbyt obszerny jak na jeden artykuł, prawdopodobnie.

System płatności Pula – to skuteczna, ale skomplikowana sprawa. Przede wszystkim – mentalnie, ponieważ opiera się na zasadach, które nie są bliskie większości ludzi. Dlatego należy go wdrażać ostrożnie, maksymalnie towarzysząc procesowi i na bieżąco reagując na pojawiające się problemy.

Źródło: habr.com