użycie prywatnych sieci mikrofalowych w „rozwiązaniu powyżej 890”, amerykańska komisja ds. łączności (FCC) prawdopodobnie miała nadzieję, że zdoła umieścić te wszystkie prywatne sieci w swoim cichym zakątku rynku i zapomnieć o nich. Jednak szybko stało się jasne, że to niemożliwe.
Pojawiały się nowe twarze i organizacje, które domagały się zmiany istniejącej platformy regulacyjnej. Proponowały wiele nowych sposobów na świadczenie lub sprzedaż usług telekomunikacyjnych i twierdziły, że istniejące firmy, które wywłaszczyły ten obszar, przeszkadzają im w rozwoju. W odpowiedzi FCC stopniowo odcinała kawałek po kawałku od monopolii AT&T, wpuszczając konkurentów w różne obszary rynku telekomunikacji.
W odpowiedzi AT&T podejmowała pewne działania i składała oświadczenia, które miały służyć przeciwstawieniu się lub przynajmniej zminimalizowaniu wpływu nowych konkurentów: proponowała publiczną dyskusję na temat ich zastrzeżeń wobec działań FCC, ustalała nowe taryfy, które redukowały potencjalny zysk do zera. Z perspektywy firmy była to naturalna reakcja na nowe zagrożenia konkurencyjne, jednak z zewnątrz świadczyły one o konieczności podjęcia poważniejszych kroków w celu uregulowania niebezpiecznego monopolu. Regulatorzy, którzy nalegali na stworzenie konkurencji w sektorze telekomunikacyjnym, nie zamierzali wspierać walki o dominację między firmami, w której powinien wygrać najsilniejszy. Przeciwnie, chcieli stworzyć i wspierać długotrwałe alternatywy dla AT&T. Próby AT&T uwolnienia się od otaczających ją pułapek tylko jeszcze bardziej plątały firmę.
Nowe zagrożenia pojawiły się zarówno z krańców, jak i ze środka sieci AT&T, naruszając kontrolę firmy nad sprzętem terminali podłączanym do jej linii przez klientów oraz nad międzymiastowymi liniami, które połączyły USA w jednolitą telefoniczną sieć. Każde z zagrożeń zaczęło się od pozwów wniesionych przez dwie małe, pozornie nieważne firmy: Carter Electronics i Microwave Communications, Incorporated (MCI), odpowiednio. Jednak FCC nie tylko rozwiązała sprawę na korzyść młodych firm, ale również zdecydowała się zinterpretować ich sprawy w uogólniony sposób, jako zaspokojenie potrzeb przedstawicieli nowej klasy konkurentów, których AT&T musi zaakceptować i szanować.
Jednak z punktu widzenia platformy prawnej, od czasu rozpatrzenia sprawy Hush-a-Phone w latach 50. niewiele się zmieniło. Wówczas FCC stanowczo odrzucało wnioski o zezwolenie od konkurentów znacznie mniej szkodliwych niż Carter czy MCI. Ten sam akt komunikacyjny z 1934 roku, który powołał do życia FCC, wciąż regulował jej działania w latach 60. i 70. Zmiany w polityce FCC nie wynikały z nowych działań Kongresu, lecz ze zmiany filozofii politycznej wewnątrz samej komisji. Ta zmiana z kolei była spowodowana pojawieniem się komputerów elektronicznych. Heterogeniczność komputerów i sieci komunikacyjnych stworzyła warunki dla własnego rozwoju.
Społeczeństwo informacyjne
Przez dziesięciolecia FCC uważała maksymalizację dostępu i uczciwe działanie w stosunkowo stabilnym i jednorodnym systemie telekomunikacyjnym za swoją główną odpowiedzialność. Jednak od połowy lat 60-tych wśród pracowników komisji zaczęło pojawiać się inne spojrzenie na swoją misję – zaczęli coraz bardziej koncentrować się na maksymalizacji innowacji na dynamicznym i zróżnicowanym rynku. Zmianę tę w dużej mierze można przypisać pojawieniu się nowego, choć stosunkowo małego rynku usług informacyjnych.
Branża usług informacyjnych początkowo nie miała nic wspólnego z biznesem telekomunikacyjnym. Powstała w biurze obsługi – w firmach, które przetwarzały dane dla swoich klientów, a następnie przesyłały im wyniki; ta koncepcja narodziła się na kilka dekad przed nowoczesnymi komputerami. Na przykład, IBM już od lat 30. XX wieku oferowała przetwarzanie danych na zamówienie dla klientów, którzy nie mogli sobie pozwolić na wynajem własnych mechanicznych tabulatorów. W 1957 roku, w ramach transakcji antymonopolowej z ministerstwem sprawiedliwości USA, wydzielili tę działalność do osobnego działu, Service Bureau Corporation, który wówczas funkcjonował już na nowoczesnych komputerach elektronicznych. Podobnie Automatic Data Processing (ADP) zaczynała swoją działalność jako firma do ręcznego przetwarzania danych pod koniec lat 40., zanim przeszła na komputery pod koniec lat 50. Jednak w latach 60. zaczęły się pojawiać pierwsze internetowe biura informacyjne, które pozwalały użytkownikom na interakcję z zdalnym komputerem za pomocą terminala przez prywatną wynajętą linię telefoniczną. Najbardziej znanym z nich był system SABRE, będący pochodną SAGE, który umożliwiał rezerwację biletów na samoloty American Airlines przy pomocy komputerów IBM.
Podobnie jak miało to miejsce z pierwszymi systemami podziału czasu, gdy mieliście kilku użytkowników korzystających z jednego komputera, przed tym, by umożliwić im komunikację ze sobą, pozostał bardzo mały krok. To właśnie ten nowy sposób wykorzystania komputerów jako skrzynek pocztowych zwrócił na nie uwagę FCC.
W 1964 roku Bunker-Ramo, firma najbardziej znana jako wykonawca dla ministerstwa obrony, postanowiła zdywersyfikować swoje usługi informacyjne, kupując Teleregister. Wśród obszarów działalności tej ostatniej był serwis o nazwie Telequote, który dostarczał brokerom giełdowym informacje o transakcjach za pośrednictwem linii telefonicznych od 1928 roku. Jednak Teleregister nie miało licencji na usługi w dziedzinie komunikacji. W relacji użytkowników i centrum danych polegało na Western Union.
Terminal Telequote III od Bunker-Ramo. Mógł wyświetlać informacje o akcjach na żądanie i dostarczał ogólne dane o rynku.
Przełomowy system Telequote z lat 60. XX wieku, Telequote III, umożliwiał użytkownikom korzystanie z terminala z małym ekranem CRT oraz zapytywanie o ceny akcji przechowywane na zdalnym komputerze Telequote. W 1965 roku Bunker-Ramo zaprezentowało jego następną generację, Telequote IV, wyposażoną w dodatkową funkcjonalność, która pozwalała brokerom na składanie sobie nawzajem zleceń kupna i sprzedaży za pomocą terminali. Jednak Western Union odmówiła udostępnienia swoich linii do takich celów. Twierdziła, że korzystanie z komputera do przesyłania wiadomości między użytkownikami zamieni rzekomo prywatną linię w publiczną usługę przesyłania wiadomości (podobną do usługi telegraficznej samej WU), co oznaczałoby, że FCC powinno regulować działalność operatora tej usługi (Bunker-Ramo).
FCC postanowiło przekształcić ten spór w okazję do odpowiedzenia na bardziej ogólne pytanie: jak traktować rosnący segment usług online dostępu do danych w porównaniu do regulacji telekomunikacyjnych? Obecnie dochodzenie to znane jest jako 'dochodzenie komputerowe'. Ostateczne wnioski dochodzenia nie są tak ważne dla nas, jak ich wpływ na mentalność pracowników FCC. Wygląda na to, że od dawna istniejące granice i definicje podlegały rewizji lub odrzuceniu, a ta wstrząsająca sytuacja przygotowała podejście FCC do przyszłych wyzwań. W ciągu ostatnich dziesięcioleci od czasu do czasu pojawiały się nowe technologie komunikacyjne. Każda z nich rozwijała się niezależnie i zdobywała własny charakter oraz zasady regulacyjne: telegrafia, telefonia, radio, telewizja. Jednak wraz z pojawieniem się komputerów, te oddzielne linie rozwoju zaczęły zbiegać się na wyimaginowanej horyzoncie, przekształcając się w splątane społeczeństwo informacyjne.
Nie tylko FCC, ale i cała inteligencja oczekiwała wielkich zmian. Socjolog Daniel Bell pisał o rodzącym się „społeczeństwie postprzemysłowym”, a ekspert w dziedzinie zarządzania Peter Drucker mówił o „pracownikach wiedzy” i „erze zerwania”. W drugiej połowie lat 60. XX wieku pojawiło się wiele książek, prac naukowych i konferencji na temat nadchodzącego świata, opartego na informacji i wiedzy, a nie na produkcji materialnej. Autorzy tych prac często odnosili się do pojawienia się ogólnodostępnych komputerów o wysokiej prędkości oraz nowych sposobów przesyłania i przetwarzania danych w sieciach komunikacyjnych, które miały stać się możliwe w nadchodzących dziesięcioleciach.
Niektórzy z nowych członków komisji FCC, powołanych przez prezydentów Kennedy'ego i Johnsona, sami obracali się w tych kręgach intelektualnych. Kenneth Cox i Nicholas Johnson uczestniczyli w sympozjum Instytutu Brooklyn o temacie „Komputery, komunikacja i interes publiczny”, którego przewodniczący wyobrażał sobie „państwową lub regionalną sieć komunikacyjną, łączącą centra wideo i komputerowe w uniwersytetach z domami i klasami na miejscach... Obywatele będą mogli pozostawać uczniami „od kołyski do grobu”. Johnson później napisze książkę o możliwościach wykorzystania komputerów do przekształcenia telewizji doświadczalnej w interaktywną przestrzeń, pod tytułem „«.
Poza tymi ogólnymi nurtami intelektualnymi, które kierowały regulacją komunikacji w nowych kierunkach, jedna osoba była szczególnie zainteresowana pokierowaniem regulacji na nowy kurs i odegrała kluczową rolę w zmianie podejścia FCC do zachodzących wydarzeń. Bernard Strasburg należał do tej warstwy biurokracji FCC, która znajdowała się o krok niżej niż siedmiu członków komisji powołanych przez polityków. Urzędnicy, z których w większości składała się FCC, byli podzieleni na biura na podstawie regulowanych przez nich obszarów technologicznych. Członkowie komisji polegali na prawnym i technicznym doświadczeniu biur w ustalaniu zasad. Obszar odpowiedzialności biura publicznych systemów komunikacyjnych, do którego należał Strasburg, odnosił się do przewodowych linii telefonicznych i telegrafu, a w większości składał się z AT&T i Western Union.
Strasburg dołączył do biura publicznych systemów komunikacji podczas II wojny światowej i do 1963 roku dorósł do pozycji przewodniczącego, odgrywając kluczową rolę w próbach FCC osłabienia dominacji AT&T w kolejnych dekadach. Jego nieufność wobec AT&T wynikała z pozwu antymonopolowego wniesionego przez ministerstwo sprawiedliwości przeciwko tej firmie w 1949 roku. Jak już wspomniano, wówczas rozważano, czy Western Electric, produkcyjny oddział AT&T, sztucznie zawyżał ceny, aby umożliwić AT&T stworzenie sztucznego wzrostu zysków. Podczas tego dochodzenia Strasburg przekonał się, że na to pytanie nie da się odpowiedzieć, biorąc pod uwagę sytuację na rynku sprzętu telefonicznego. z winy AT&T. Nie istniał żaden rynek sprzętu telefonicznego, z którym można by porównać cokolwiek, aby ocenić uczciwość cen. Uznał, że AT&T była zbyt duża i potężna, aby nią regulować. Większość jego rad dla komisji w kolejnych latach można powiązać z jego wiarą w to, że do świata AT&T należy sztucznie wprowadzić konkurencję, aby osłabić ją do stanu, który da się regulować.
Wyzwanie w centrum: MCI
Pierwsze poważne wyzwanie dla międzymiastowych linii AT&T od ich pojawienia się na początku XX wieku rzucone zostało przez mało prawdopodobnego kandydata do tej roli. John Goeken był sprzedawcą i drobnym przedsiębiorcą, którego rozsądek ustępował jego entuzjazmowi. W młodości, jak wielu jego rówieśników, zainteresował się sprzętem radiowym. Po ukończeniu szkoły poszedł służyć w armii w wojskach radiowych, a po zakończeniu służby zatrudnił się w sprzedaży sprzętu radiowego dla firmy General Electric (GE) w stanie Illinois. Jednak jego stała praca nie zaspokajała jego pasji do przedsiębiorczości, dlatego otworzył działalność poboczną, sprzedając więcej radia z grupą przyjaciół w innych częściach Illinois, poza swoim terytorium.
Jack Goeken w połowie lat 90-tych, kiedy pracował nad telefonem dla samolotów
Kiedy w 1963 roku GE dowiedziała się o sytuacji i zamknęła interes, Goken zaczął szukać nowych sposobów na zwiększenie dochodów. Postanowił zbudować linię łączności mikrofalowej z Chicago do Saint Louis i sprzedawać dostęp do radiokomunikacji kierowcom ciężarówek, kapitanom statków rzecznych, dostawcom kwiatów i innym drobnym przedsiębiorcom, którzy korzystali z tej drogi i potrzebowali niedrogiej komunikacji mobilnej. Uważał, że usługi wynajmu linii prywatnych od AT&T były zbyt skomplikowane – pracowało nad nimi zbyt wiele osób, a ich inżynieryjna struktura była zbyt trudna – i że jeśli zaoszczędzi na budowie linii, będzie mógł zaoferować niższe ceny i lepszą obsługę dla użytkowników, których ignorowała duża firma.
Koncept Gokena nie mieścił się w ówczesnych regulacjach FCC – decyzja „powyżej 890” dawała prawo prywatnym firmom do budowy systemów mikrofalowych do własnego użytku. Pod wpływem nacisku drobnego biznesu, który nie miał środków na stworzenie własnego systemu w całości, w 1966 roku uchwalono zasadę, która pozwalała kilku przedsiębiorstwom korzystać z jednego prywatnego systemu mikrofalowego. Jednak wciąż nie dawała im prawa do świadczenia usług komunikacyjnych za pieniądze dla osób trzecich.
Co więcej, powód, dla którego taryfy AT&T wydawały się wygórowane, nie leżał w rozrzutnych wydatkach, lecz w regulacji uśrednionych cen. AT&T pobierała opłaty za obsługę prywatnych linii w zależności od odległości połączeń i liczby linii, niezależnie od tego, czy biegły one wzdłuż gęsto zaludnionej trasy Chicago – Saint Louis, czy też wzdłuż cichej drogi o niewielkim ruchu. . Regulatorzy i firmy telefoniczne celowo opracowali taką strukturę, aby wyrównać warunki dla obszarów o różnej gęstości zaludnienia. W ten sposób MCI mogła grać na różnicy taryf – czerpać korzyści z różnicy między ceną rynkową a regulowaną na trasach o dużym obciążeniu, aby osiągać gwarantowane zyski. AT&T nazwała to „zbieraniem śmietanki”, a termin ten stanie się podstawą ich retoryki w przyszłych debatach.
Nie jest jasne, czy Goken wiedział o tych faktach od początku, czy zdecydował się je z czystym sercem zignorować. W każdym razie chętnie przyjął ten pomysł, mając skromny budżet, zorganizowany głównie dzięki użyciu kart kredytowych. On i jego partnerzy o równie skromnych możliwościach zdecydowali się założyć firmę i rzucić wyzwanie wszechmogącej AT&T, nazywając ją Microwave Communications, Inc. Goken latał po całym kraju w poszukiwaniu inwestorów z głębszymi kieszeniami, ale z niewielkim sukcesem. Udało mu się jednak skuteczniej bronić stanowiska swojej firmy MCI przed komisją FCC.
Pierwsze przesłuchania w sprawie rozpoczęły się w 1967 roku. Strasburg był zaintrygowany. Zobaczył w MCI szansę na osiągnięcie swojego celu osłabienia AT&T, jeszcze bardziej otwierając rynek dla prywatnych linii komunikacyjnych. Jednak na początku wahał się. Goken nie zrobił na nim wrażenia poważnego i efektywnego przedsiębiorcy. Martwił się, że MCI może nie być najlepszym możliwym eksperymentalnym wariantem. Do podjęcia decyzji skłonił go ekonomista z Uniwersytetu New Hampshire o imieniu Manley Irwin. Irwin regularnie dorabiał jako konsultant w biurze systemów komunikacji publicznej i pomógł sformułować terminy „śledztwa komputerowego”. Przekonał Strasburga, że rozwijający się rynek usług informacyjnych online, ujawniony przez to śledztwo, potrzebuje takich firm jak MCI z nowymi ofertami; że sama AT&T nigdy nie będzie w stanie zrealizować całego potencjału pojawiającego się społeczeństwa informacyjnego. Później Strasburg wspominał, że „negatywne konsekwencje śledztwa komputerowego potwierdziły twierdzenia MCI, że jej wejście na wyspecjalizowany rynek międzyoperatorskich linii komunikacyjnych będzie służyć interesom społeczeństwa”.
Z błogosławieństwem biura systemów komunikacji publicznej MCI z łatwością przeszła wstępne przesłuchania, a następnie przeszła z tym zatwierdzeniem na przesłuchania pełnej komisji w 1968 roku, gdzie głosy podzieliły się zgodnie z partyjnymi liniami 4 do 3. Wszyscy Demokraci (w tym Cox i Johnson) głosowali za zatwierdzeniem licencji MCI. Republikanie, pod przewodnictwem przewodniczącego, Rozela Hydera, głosowali przeciw.
Republikanie nie chcieli zakłócać dobrze zbalansowanego systemu regulacyjnego za pomocą schematu wymyślonego przez ludzi o kontrowersyjnych cechach technicznych i przedsiębiorczych. Zwrócili uwagę, że to rozwiązanie, choć wydawało się ograniczone do jednej firmy i jednej trasy, będzie miało znaczące konsekwencje, które przekształcą rynek telekomunikacyjny. Strasburg i inni, którzy wsparli projekt, uważali przypadek MCI za eksperyment, który pozwoli sprawdzić, czy biznes może skutecznie funkcjonować równolegle z AT&T na rynku prywatnych usług komunikacyjnych. Jednak w rzeczywistości był to precedens, a po jego zatwierdzeniu dziesiątki innych firm natychmiast ruszą, aby złożyć własne wnioski. Republikanie uznali, że cofnięcie eksperymentu będzie niemożliwe. Co więcej, MCI i podobni nowi uczestnicy z trudem będą mogli przetrwać z niewielkim zestawem rozproszonych i niepowiązanych linii, takich jak trasa z Chicago do St. Louis. Będą wymagać połączenia z AT&T i zmuszą FCC do wprowadzenia nowych zmian w strukturze regulacyjnej.
I ta katastrofa, przewidziana przez Hayda i innych republikanów, rzeczywiście się wydarzyła – w ciągu dwóch lat po podjęciu decyzji w sprawie MCI trzydzieści jedna inna firma złożyła 1713 wniosków na linie mikrofalowe o łącznej długości 65 000 kilometrów. FCC nie miało możliwości prowadzenia oddzielnych przesłuchań dla każdego z wniosków, dlatego komisja zgromadziła je wszystkie w formie jednego, wspólnego zestawienia spraw do rozpatrzenia dla firm świadczących specjalistyczne usługi komunikacyjne. W maju 1971 roku, gdy Hayd odszedł z komisji, podjęto jednomyślną decyzję o całkowitym otwarciu rynku na konkurencję.
W międzyczasie MCI, wciąż borykając się z problemami finansowymi, znalazła nowego bogatego inwestora, aby poprawić swoją sytuację – Williama K. McGowana. McGowan był praktycznie przeciwieństwem Gokena, doświadczonym i autorytatywnym biznesmenem z dyplomem Harvardu, który stworzył udane przedsięwzięcia w zakresie doradztwa i inwestycji venture w Nowym Jorku. W ciągu kilku lat McGowan właściwie przejął kontrolę nad MCI i wypchnął Gokena z firmy. Zupełnie inaczej postrzegał przyszłość przedsiębiorstwa. Nie miał zamiaru zajmować się żeglugą rzeczna ani dostarczaniem kwiatów, tkwiąc na peryferiach rynku telekomunikacyjnego, gdzie AT&T nawet by go nie zauważyło. Chciał uderzyć w serce regulowanej sieci i rywalizować we wszystkich formach połączeń międzymiastowych.
Bill McGowan w dojrzałym wieku
Zakłady i konsekwencje początkowego eksperymentu z MCI wciąż nabierały rozmachu. FCC, postanawiając pomóc MCI, odkryło, że wciągnęło się w ten biznes, ponieważ wymagania McGowana wciąż rosły. Twierdził (jak można się było spodziewać), że MCI nie przetrwa jako mała kolekcja niepowiązanych tras, domagał się dużej liczby praw do połączeń w sieci AT&T; na przykład prawo do połączenia z tak zwanym „zewnętrznym przełącznikiem”, co pozwoliłoby sieci MCI bezpośrednio podłączyć się do lokalnych przełączników AT&T w miejscach, gdzie kończyły się linie samej MCI.
Reakcja AT&T na nowych specjalistycznych operatorów telekomunikacyjnych nie pomagała firmie. W odpowiedzi na inwazję konkurentów wprowadzała obniżone stawki na trasach o dużym obciążeniu, rezygnując z ustalonych przez regulatorów średnich cen. Jeśli sądzili, że w ten sposób usatysfakcjonują FCC, demonstrując ducha rywalizacji, bardzo się mylili. Strasburg i jego zwolennicy nie próbowali pomóc konsumentom, obniżając ceny połączeń – przynajmniej nie bezpośrednio. Starali się pomóc nowym firmom wejść na rynek, osłabiając pozycję AT&T. Dlatego nowe konkurencyjne stawki AT&T były postrzegane przez FCC i innych obserwatorów, zwłaszcza z ministerstwa sprawiedliwości, jako odwetowe i wymierzone w konkurentów, ponieważ zagrażały stabilności finansowej takich nowych graczy jak MCI.
Now the militant president of AT&T, John Debats, also did not improve his standing by responding to competitor incursions with aggressive rhetoric. In a 1973 speech delivered before the National Association of Regulatory Commission Members, he criticized the FCC, calling for a "moratorium on further economic experiments." Such uncompromising stances angered Strasburg and convinced him even more of the need to rein in AT&T. The FCC readily ordered that MCI be granted the access it requested to the network in 1974.
The escalation of the conflict with McGowan peaked with the launch of Execunet the following year. This service was marketed as a new type of paid service to separate private lines among small businesses, but it gradually became clear to both the FCC and AT&T that Execunet was actually one of the competing intercity telephone networks. It allowed a customer in one city to pick up the phone, dial a number, and reach any customer in another city (taking advantage of the "external switcher," and the service charge depended on the distance and duration of the call. And there were no dedicated lines from point A to point B.
Execunet connected MCI customers with any AT&T user in any major city.
And then, finally, the FCC dug in its heels. They intended to use MCI as a club against AT&T's total dominance, but this blow was too strong. However, by that time, AT&T had acquired other allies in the courts and the Justice Department, and it continued to pursue the case. Once the breakup of the AT&T monopoly began, it was hard to stop.
Problems on the periphery: Carterfone.
In the process of unfolding the MCI case, another threat appeared on the horizon. The similarities between the stories of Carterfone and MCI are striking. In both cases, a budding entrepreneur – whose business intuition was less developed than his ingenuity and resilience – successfully stood up against the largest corporation in the U.S. However, both individuals – Jack Goken and our new hero, Tom Carter – were soon ousted from their own companies by cleverer entrepreneurs and faded into obscurity. Both started as heroes but ended up as pawns.
Tom Carter urodził się w 1924 roku w Mabank (Teksas). W młodości również zainteresował się radiotechniką, poszedł do wojska w wieku 19 lat i, podobnie jak Goken, został radiotechnikiem. W ostatnich latach II wojny światowej obsługiwał stację radiową w Junau, dostarczając wiadomości i rozrywkę wojskom na odległych posterunkach w całej Alaskę. Po wojnie wrócił do Teksasu i założył w Dallas Carter Electronics Corporation, która obsługiwała dwukierunkową stację radiową, którą wynajmował innym firmom – kwiaciarzom z furgonetkami dostawczymi; producentom ropy naftowej z operatorami na wieżach wiertniczych. Carter nieustannie otrzymywał prośby od klientów, aby wymyślić sposób na bezpośrednie podłączenie ich mobilnych radiotelefonów do sieci telefonicznej, aby nie musieli przekazywać wiadomości ludziom w mieście przez operatora stacji bazowej.
Carter opracował w tym celu urządzenie, które nazwał Carterfone. Składało się ono z czarnego, plastikowego rombu z pokrywą o skomplikowanym kształcie, do której wkładano słuchawkę telefoniczną z mikrofonem i głośnikiem. Obie części były podłączone do stacji odbiorczej/nadającej. Aby połączyć kogoś w terenie z kimś przez telefon, operator stacji bazowej musiał ręcznie wykonać połączenie, ale potem mógł odłożyć słuchawkę na podstawce, po czym obie strony mogły rozmawiać bez zakłóceń. Przełącznik trybu odbioru i nadawania radia aktywował się głosem, wysyłając mowę, gdy mówił człowiek przy telefonie, a następnie odbierając ją, gdy mówił człowiek w terenie. Zaczął sprzedawać to urządzenie w 1959 roku, a cała produkcja miała miejsce w małym murowanym budynku w Dallas, gdzie emeryci składali Carterfone na prostych drewnianych stołach.
Gdy słuchawkę kładziono na podstawce, aktywowała ona urządzenie przyciskiem na górze.
Wynalazek Cartera nie był oryginalny. Bell miał swoją własną usługę radio/telefon, którą po raz pierwszy firma oferowała klientom w St. Louis w 1946 roku. Przez dwadzieścia lat obsługiwał 30 000 klientów. Jednak dla takich konkurentów jak Carter miejsca wystarczało – AT&T oferowała tę usługę w około jednej trzeciej USA, a kolejka do niej mogła trwać wiele lat. Ponadto Carter oferował znacznie tańsze taryfy, jeśli (poważny niedobór) klient już miał dostęp do wieży radiowej: 248 dolarów jednorazowo w porównaniu z 50-60 dolarami miesięcznie za telefon komórkowy od Bella.
Z perspektywy AT&T, Carterfone był „zewnętrznym urządzeniem”, aparatem stworzonym przez osoby trzecie, które było podłączone do sieci firmy, co władze AT&T zakazywały. W wczesnej sprawie Hush-a-Phone sądy zmusiły AT&T do zezwolenia na użycie prostych urządzeń mechanicznych, jednak Carterfone nie mieścił się w tej kategorii, ponieważ łączył się z siecią akustycznie – to znaczy, przesyłał i odbierał dźwięk przez linię telefoniczną. Z powodu niewielkiej skali działalności Cartera, AT&T zauważyło ją po dwóch latach, po czym zaczęło ostrzegać sprzedawców Carterfone, że ich klienci ryzykują odłączenie od telefonu – te same groźby, które zostały skierowane przeciwko Hush-a-Phone dziesięć lat wcześniej. Dzięki takiej taktyce AT&T wypierało Cartera z jednego rynku na drugi. Nie mogąc osiągnąć porozumienia z konkurencją, Carter postanowił pozywać ich do sądu w 1965 roku.
Duże firmy z Dallas nie chciały zająć się sprawą, więc Carter znalazł się w małym biurze Waltera Steele'a, w którym pracowało zaledwie trzech pracowników. Jeden z nich, Ray Bezin, później tak opisał sylwetkę człowieka, który przybył do ich biura:
Uważał się za przystojnego, co dało się zauważyć po tym, jak zaczesywał na bok swoje białe włosy, biel których potęgowała farba do włosów, jednak jego garnitur z grubego materiału i kowbojskie buty nadawały mu inny wizerunek. Był samoukiem, łatwo radził sobie z wszelką elektroniką, radiami czy urządzeniami telefonicznymi. Jako biznesmen wypadł raczej słabo. Surowe podejście do rodziny i surowa żona. Mimo to starał się wyglądać na fajnego i odnoszącego sukcesy przedsiębiorcę, chociaż w rzeczywistości był bankrutem.
Wstępne rozprawy w FCC odbyły się w 1967 roku. AT&T wraz z sojusznikami (głównie innymi małymi firmami telefonicznymi oraz agencjami regulacyjnymi stanów) argumentowało, że Carterfone nie był prostym urządzeniem, lecz sprzętem do realizacji połączeń krzyżowych, nielegalnie łączącym sieci AT&T z lokalnymi mobilnymi sieciami radiowymi. To naruszało odpowiedzialność firmy za połączenia w ramach systemu.
Jednak, tak jak w przypadku MCI, Biuro Publicznych Systemów Łączności podjęło decyzję na rzecz Cartera. Wróciła wiara w nadchodzący świat cyfrowych usług informacyjnych, jednocześnie powiązanych i zróżnicowanych. Jak jeden monopolistyczny dostawca usług mógł przewidzieć i zaspokoić wszystkie potrzeby rynku w zakresie terminali i innego sprzętu do wszelkich możliwych zastosowań?
Ostatecznym rozstrzygnięciem komisji, które wydano 26 czerwca 1968 roku, było poparcie dla biura oraz orzeczenie, że zasada AT&T dotycząca sprzętu od osób trzecich jest nie tylko nielegalna, ale także była nielegalna od momentu jej powstania – w związku z czym Carter mógł oczekiwać odszkodowania. Zgodnie z opinią FCC, AT&T nie potrafiła właściwie rozdzielić potencjalnie szkodliwych urządzeń (które mogą na przykład wysyłać do sieci błędne sygnały sterujące) od nieszkodliwych urządzeń, takich jak Carterfone. AT&T miała natychmiast zezwolić na użycie Carterfone i opracować standardy techniczne dla bezpiecznej łączności urządzeń od osób trzecich.
Wkrótce po tej decyzji Carter postanowił skorzystać z tego sukcesu, organizując biznes z dwoma partnerami, w tym jednym ze swoich prawników, i założył Carterfone Corporation. Wypychając Cartera z firmy, jego partnerzy zarobili miliony na sprzedaży brytyjskiemu gigantowi Cable and Wireless. Carterfone zniknął; firma kontynuowała sprzedaż teletype’ów i terminali komputerowych.
Historia Cartera ma ciekawy epilog. W 1974 roku zajął się biznesem razem z Jackiem Gokenem, zakładając firmę zajmującą się dostarczaniem kwiatów na życzenie Florist Transworld Delivery. To właśnie na takim rynku – telekomunikacji wspierającej małe przedsiębiorstwa – obaj przedsiębiorcy chcieli początkowo pracować. Jednak Carter wkrótce opuścił firmę i wrócił do rodzinnych stron na południowy wschód od Dallas, gdzie w połowie lat 80. zarządzał małą firmą radiotelefoniczną Carter Mobilefone. Pracował tam aż do swojej śmierci w 1991 roku.
Rozpad
FCC, podobnie jak Carter i Goken, dała początek siłom, których nie mogła ani kontrolować, ani w pełni zrozumieć. W połowie lat 70. Kongres, Ministerstwo Sprawiedliwości i sądy wyeliminowały FCC z sporów dotyczących przyszłości AT&T. Kulminacja wielkiego rozpadu AT&T nastąpiła oczywiście w 1984 roku, w momencie jej podziału. Jednak już wyprzedziliśmy naszą historię.
Świat sieci komputerowych nie odczuł wszystkich skutków zwycięstwa MCI i pojawienia się na rynku międzyregionalnych usług komunikacyjnych aż do lat 90., kiedy zaczęły rozwijać się prywatne sieci informacyjne. Rozwiązania związane z urządzeniami dla terminali zadziałały szybciej. Teraz każdy mógł produkować modemy akustyczne i podłączać je do systemu Bell, opierając się na wyroku w sprawie Carterfone, co sprawiło, że stały się one tańsze i powszechniejsze.
Jednak najważniejsze skutki rozpadu AT&T związane są z szerszym kontekstem, a nie z poszczególnymi decyzjami. Wiele osób, które na wczesnych etapach przewidywało erę informacyjną, wyobrażało sobie jedną amerykańską sieć komunikacji komputerowej pod egidą AT&T lub, być może, samego rządu federalnego. Zamiast tego sieci komputerowe rozwijały się kawałkami, fragmentarycznie, zapewniając połączenia tylko wewnętrznie. Żaden pojedynczy korporacja nie kontrolowała różnych podsieci, jak miało to miejsce w przypadku Bell i firm lokalnych; współwzajemnie odnosiły się do siebie nie jak szef i podwładny, a jak równi.
Jednak i tutaj wyprzedzamy wydarzenia. Aby kontynuować naszą opowieść, musimy cofnąć się do połowy lat 60., kiedy pojawiły się pierwsze sieci komputerowe.
Co jeszcze przeczytać:
- Ray G. Bessing, Kto Złamał AT&T? (2000)
- Philip L. Cantelon, Historia MCI: Wczesne Lata (1993)
- Peter Temin z Louisem Galambosem, Upadek Systemu Bell: Studium Cen i Polityki (1987)
- Richard H. K. Vietor, Sztuczna Konkurencja: Regulacja i Deregulacja w Ameryce (1994)
Źródło: habr.com
