Wyobraź sobie, że wraz ze swoim kolegą, czołowym programistą, z którym pracowałeś w banku przez ostatnie 4 lata, wpadliście na coś niewyobrażalnego, czego tak bardzo potrzebuje rynek. Wybrałeś dobry model biznesowy i do Twojego zespołu dołączyli silni ludzie. Twój pomysł nabrał całkiem wymiernych cech i biznes praktycznie zaczął zarabiać.
Jeśli w ogóle nie będziesz przestrzegać zasad higieny, będziesz toksyczny, niekonsekwentny, samolubny, oszukasz innych, to w ogóle nie dostaniesz pierwszych pieniędzy. Wyobraźmy sobie, że wszystko jest w porządku, wszyscy jesteście wspaniali i niedaleki jest czas, kiedy osiągniecie pierwszy poważny zysk. Tutaj rozsypują się powietrzne zamki, które z taką pieczołowitością budowali wszyscy członkowie zespołu. Pierwszy myślał, że to on rządzi i to on weźmie 80% zysku, bo to on sprzedał samochód i początkowo cały zespół żył z jego pieniędzy. Drugi myślał, że obaj założyciele otrzymają po 50%, ponieważ jest programistą i stworzył tę samą aplikację, na której wszyscy teraz zarabiają. Trzeci i czwarty myślały, że dostaną udziały w biznesie, gdy tylko wpłyną pieniądze, bo pracowali niemal całą dobę i otrzymywali znacznie mniej, niż mogliby dostać w tym samym banku.
W rezultacie firmie grozi upadek. Ale tego wszystkiego można było uniknąć dzięki odpowiedniemu porozumieniu na brzegu. Jak? Poprzez komunikację i wspólne przygotowanie umowy partnerskiej.
Podstawą relacji i podstawą do przygotowania niezbędnych dokumentów prawnych jest umowa spółki. W tym artykule nie będę poruszał kwestii prawnych, ponieważ najważniejsze jest osiągnięcie porozumienia, a prawnicy pomogą Ci podpisać niezbędne dokumenty. Z własnego doświadczenia powiem Ci, co może skutkować nieprzestrzeganiem zasad higieny pracy. Przecież głównym zadaniem umowy partnerskiej jest przypominanie ludziom o umowach. Jeśli coś zacznie iść nie tak, zawsze możesz wyjąć dokument i pokazać partnerom, jak się zgodziliście. Zwykle to wystarczy.
Każdy zapewne słyszał, że nie można zakładać biznesu ze znajomymi, nie można nie negocjować na lądzie, nie można zatrudniać znajomych jako pracowników itp. A więc te wszystkie błędy już popełniłem i mogę powiedzieć, że jest to bezcenne doświadczenie, którym chciałbym się z Wami podzielić.
Dima
Byliśmy najlepszymi przyjaciółmi. Razem uczyliśmy się w Liceum Fizyki i Matematyki, jeździliśmy na igrzyska olimpijskie, chodziliśmy na koncerty, słuchaliśmy Metalliki. On wstąpił do MIPT, ja do MEPhI. Przez cały ten czas rozmawialiśmy, poznawaliśmy przyjaciół, pisaliśmy piosenki, grillowaliśmy na daczy. Nawiasem mówiąc, po ukończeniu studiów obaj z wyróżnieniem poszli razem do tej samej szkoły wyższej. Ale w kieszeni nie miałem pieniędzy. Nikt z nas nie planował zająć się nauką. I siedząc na daczy i myśląc o tym, jak zarabiać pieniądze, pozostając wolnym, zdecydowaliśmy, że powinniśmy rozpocząć biznes. Miesiąc później zarejestrowano LLC, a w wieku 22 lat zostałem dyrektorem generalnym. Zaczęliśmy sprzedawać małym firmom nasze kompetencje we wdrażaniu systemów elektronicznego zarządzania dokumentacją, które nabyliśmy podczas ostatnich lat pracy w instytucie. Dokładniej, były to kompetencje Dimy, w ostatnich latach niewiele pracowałem, a więcej się uczyłem.
Pierwszy rok poszedł dobrze, ale drugi przyniósł kryzys ósmego-dziewiątego roku i gwałtowny spadek zapotrzebowania na obieg dokumentów, szczególnie w małych firmach. Dobrze, że mieliśmy w kadrze programistę i specjalistę SEO i całkowicie przestawiliśmy się na tworzenie stron internetowych i marketing internetowy. W czasie kryzysu reklama dobrze się rozwinęła, a zamówień było całkiem sporo. Ale pewnego dnia Dima przychodzi do mnie i mówi: „Kolia, zarejestrowałem swoją firmę, rozdzielamy się”. Wtedy był to dla mnie szok. Jak powiedziała ukochana dziewczyna: „Kolya, znalazłam kogoś innego, chodźmy własnymi drogami!” Nie było sensu się kłócić. Wszystko zrobiliśmy w sposób cywilizowany i bez większych tragedii. Usiedli u mnie w domu i napisali na kartce papieru, co mnie czeka, a co jego. Teraz Dima ma odnoszący sukcesy biznes wykraczający poza kraj i nadal jesteśmy przyjaciółmi, z czego bardzo się cieszę.
Łączny: minus 5 osób na 9, minus 5 dużych klientów na 8 i minus cały kierunek marketingu internetowego, pozostaje tylko rozwój stron internetowych.
Wniosek: Niewiele z nim rozmawialiśmy od serca, co jest dla kogo ważne? Nie wiedziałam, że dla Dimy ważne jest być pierwszym, twarzą marki i w pełni odpowiadać za swój kierunek. Gdybyśmy wtedy z nim wcześniej porozmawiali, ustalili, dokąd jedziemy, w jaki sposób i w jakim partnerstwie, to nie byłoby przerwy. Nadal komunikowaliśmy się jako przyjaciele, ale powinniśmy byli komunikować się jako partnerzy. Komunikacja jest kluczem do wszystkiego.
Sasha
Po „rozwodzie” z Dimą miałem szczęście współpracować z doskonałym studiem internetowym, którego reżyserem i współwłaścicielem był Sasha. Usiedliśmy razem w tym samym biurze, oni mają 10 osób, ja mam 4 i zaczęliśmy robić wspólne projekty. Sprzedawałem i zarządzałem projektami. Zasadniczo udostępniliśmy zasoby programistów i projektantów. Mam programistów, którzy tworzą strony internetowe na MODx, ich - na Bitrix. Nie powiem, że byliśmy serdecznymi przyjaciółmi, ale regularnie organizowaliśmy wspólne przyjęcia i imprezy firmowe. Tak jak wtedy myślałem, byliśmy dobrymi partnerami i dobrze się rozumieliśmy. Następnie wykonaliśmy kilka ciekawych projektów: system nauczania na odległość, system wideoczatów dla Ministerstwa Edukacji Obwodu Moskiewskiego, sklep internetowy dla największego dostawcy pamiątek w Rosji. Ponadto zacząłem współpracować z Moskwą i świadczyć usługi wsparcia dla ich stron internetowych. Zajęło to 110% mojego czasu i trzeba było zamknąć kierunek tworzenia stron internetowych na MODx. Myślałam, że robimy jeden biznes, gdzie jest wsparcie i rozwój, że oni są moimi partnerami, a potem wpłyną normalne pieniądze i zaczniemy je wspólnie dzielić. Ale pewnego dnia po rozmowie z Saszą zdałem sobie sprawę, że tak naprawdę jesteśmy dwiema niezależnymi organizacjami. Obie firmy się rozwijały i jedno biuro nie wystarczyło, przenieśliśmy się.
Łączny: minus kierunek rozwoju stron internetowych, plus rosnący biznes systemów informatycznych.
Wniosek: znowu problemem był brak komunikacji, moje oczekiwania różniły się od tego, co faktycznie się wydarzyło. Poza tym nigdy nie omawialiśmy niczego z wyprzedzeniem. I to było przyczyną małych konfliktów.
Artem
Artem i ja byliśmy przyjaciółmi, razem fotografowaliśmy i byliśmy aktywnymi uczestnikami klubu fotograficznego. On miał swój „zbudowany” biznes, ja miałem swój. Uważam, że Artem był bardzo fajnym menadżerem. I szczerze mu zazdrościłem, że gdzieś ma stałe źródło dochodu, gdzie prawie nic nie robi, gdzie pomaga mu żona, gdzie zdalnie pracuje dla niego kilku programistów i administrator systemu, a biznes przynosi niezłe dochody. Moja firma rozwijała się wówczas bardzo szybko i potrzebowałem pomocy. Zaproponował mi to „w sposób przyjazny”. Mówią, że nic nie potrzebuję, mam pieniądze, mam własną firmę, chcę razem pracować i chcę Ci pomóc. Oczywiście na brzegu nie rozmawialiśmy o niczym. Minął rok. Firma zatrudniała już ponad 30 osób. Obrót nie przekraczał 50 milionów rocznie. A potem odwiedzili nas towarzysze szybkiego wzrostu – luki gotówkowe. Podjęliśmy nowe zobowiązania, ale nie otrzymaliśmy za nie pieniędzy, gdyż zapłacili nam z nawet rocznym opóźnieniem. Rzeczywiście, w tym czasie był kryzys w firmie i myślałem, że to ja jestem za to winien. Nie mogliśmy płacić wynagrodzeń na czas. To było bardzo bolesne i trudne. Na mnie spadł ciężar finansowania wypłaty wynagrodzeń, pracowałem tak ciężko, jak mogłem, wiedzą moi znajomi. W efekcie odszedłem z firmy, Artem został jej dyrektorem generalnym. Odszedłem z działalności. Szczerze wierzyłem, że Artemowi uda się naprawić sytuację, uspokoić ludzi i zdywersyfikować biznes. Ale stało się inaczej. Artem i kilka osób stworzyli nową firmę, bez cholernych kontraktów rządowych, bez problemów i niepotrzebnego balastu. Rezultatem jest kolejny mały „zbudowany” biznes, zdolny do stabilnego działania i generujący stały dochód.
Łączny: minus 15 osób, minus dział rozwoju, minus cała kadra zarządzająca, zostałem z praktycznie zrujnowanym biznesem i małym spin-offem z naszym rozwojem w środku
Wniosek: moje zaufanie, egocentryzm i różowe okulary nie pozwoliły mi rozpoznać wyraźnych objawów. Nie widziałem też, że zespół tak naprawdę chciał tylko jednego – pieniędzy tu i teraz. Ja zbudowałem biznes w przyszłości, oni są w teraźniejszości. Mieliśmy bardzo różne interesy i znów nie było nigdzie ustalonych porozumień.
Ivan
Pracując z Moskwą przy jej portalach i systemach informatycznych, zawsze marzyłem o zrobieniu czegoś podobnego i nie mniej znaczącego dla innych obszarów. Kilkukrotnie spotykałem się z wojewodami i ich zastępcami na wystawach i oferowałem naszą technologię. Następnie w firmie opracowaliśmy platformę o kryptonimie „AIST” opartą na frameworku Java Spring i różnych innych popularnych wówczas frameworkach dla Javy i otrzymaliśmy na nią certyfikat. W 2013 roku przeprowadziliśmy z sukcesem pilotażowe wdrożenie w Dubnej, uruchamiając automatyzację niektórych procesów administracji publicznej. Co więcej, świadomie robiliśmy wszystko za własne pieniądze. Kilka miesięcy później otrzymaliśmy podziękowania od naczelnika i list od wojewody. Ale w mieście nie było wówczas pieniędzy na realizację. Zawsze czułem się jak technik, który nie wie, jak sprzedawać, zwłaszcza urzędnikom, ale wie, jak dobrze realizować projekty. Mój przyjaciel Ivan postanowił mnie wesprzeć i razem z nim stworzyliśmy firmę, w którą ja zainwestowałem technologię, on zainwestował swoje siły, doświadczenie i czas. Razem z nim realizowaliśmy duży projekt w jednym z obszarów. Potem zużyto dużo nerwów i energii i były z nim normalne konflikty w pracy. Dla mnie osobiście praca z Ivanem była bardzo trudna ze względu na nasze różnice interpersonalne. Obaj są silnymi liderami mającymi swoje zdanie. Obwinialiśmy się nawzajem za nasze niepowodzenia i rzadko cieszyliśmy się ze zwycięstw. W końcu się poddałem. Projekt został ukończony, a ja zacząłem pracować równolegle w innym miejscu. Nadeszła pora rozstania. Tym razem wszystko odbyło się bez zarzutu. Usiedliśmy w restauracji na Nowosłobodskiej i spojrzeliśmy na kartkę papieru, którą podpisaliśmy rok temu. Sporządzaliśmy raporty zarządcze i obliczaliśmy, ile każdy jest winien komu.
Łączny: minus udziały w firmie, plus niezła kasa i pozostaliśmy przyjaciółmi.
Wniosek: po raz pierwszy zrobiliśmy wszystko dobrze. Podpisaliśmy umowę partnerską. Opisaliśmy w nim, kto ma jaki obszar odpowiedzialności i co otrzyma w przypadku odejścia z firmy.
Kluczowe ustalenia
Gdybym na lądzie, przed rozpoczęciem wspólnego biznesu, za każdym razem podpisywał umowę koncepcyjną, problemów w życiu byłoby znacznie mniej. Dużo później wysłuchałem wykładu Gora Nakhapetyana w Skołkowie na temat tandemów i spółek partnerskich w biznesie oraz przeczytałem książkę Davida Gage’a „Umowa partnerska. Jak zbudować wspólny biznes na solidnych podstawach.” Moje historie tylko potwierdzają, że w umowie partnerskiej jest kilka obowiązkowych punktów i nie należy ich zaniedbywać.
Następnie opiszę główne punkty umowy partnerskiej, jako podstawę wziąłem umowę partnerską z książki Davida Gage’a. Podam także główne pytania, które polecam sobie nawzajem zadać przy sporządzaniu umowy, aby później, zadając je, łatwiej było spisać tę umowę.
Przewodnik po przygotowaniu umowy spółki
Preambuła
- Dlaczego potrzebujesz umowy partnerskiej?
- Co się wydarzyło, zanim zdecydowałeś się to skomponować?
- Co może się zmienić po skompilowaniu?
- Jak często będziemy przeglądać umowę partnerską?
Sekcja pierwsza: Aspekty biznesowe
1. Wizja i kierunek strategiczny
- Czym się zajmujemy?
- Jaką podstawową wartość wnosimy?
- Na czym się skupiamy?
- Co chcemy osiągnąć?
- Dlaczego jest to dla każdego z nas?
- Jakie problemy musimy rozwiązać?
- Jakie jest kryterium osiągnięcia celu?
- Jakie będzie wyjście dla każdego z nas?
- Czy kupimy inne firmy?
- Czy będziemy rozwijać się organicznie czy nie?
- Czy jesteśmy gotowi dołączyć do większego biznesu?
2. Własność
- Kto otrzyma jakie udziały w przedsiębiorstwie?
- Kto co inwestuje (pieniądze, czas, doświadczenie, kontakty itp.)?
- Jak ocenia się wartość firmy?
- Czy posiadacz opcji jest właścicielem i wspólnikiem?
- Jakie są zasady przeniesienia udziałów w przypadku odejścia ze spółki (rozważ różne możliwości)?
- Jakie cele właścicielskie przedsiębiorstwa realizujemy w świetle celu ogólnego?
- Jakie są zasady programu opcji, jeśli taki istnieje?
- Kto zajmuje się finansowaniem w przypadku luki gotówkowej?
- Na jakich zasadach?
- W jaki sposób wpłacane są składki nowych członków?
- Kto ma jakie preferencje?
- Kto pełni rolę pełnomocnika w negocjacjach z inwestorami?
3. Zarządzanie operacyjne: stanowiska, role i zasady
- Kto jest za co odpowiedzialny i co robi?
- Jakie są jasne granice odpowiedzialności?
- Jaka jest struktura zarządzania organizacją (zarząd, dyrektor generalny, formy głosowania i podejmowania decyzji)?
- Jakimi zasadami będziemy się kierować budując strukturę zarządzania?
4. Aktywność zawodowa i wynagrodzenie
- Kto pracuje jak i jak długo?
- Czy jest możliwość pracy gdzieś indziej na boku lub jako freelancer?
- Co należy uzgodnić z partnerami, a co nie?
- Czy można pracować dla konkurenta, jeśli ktoś odchodzi ze spółki?
- Kto otrzymuje jakie wynagrodzenie i inne świadczenia?
- Jak naliczane są bonusy?
- Jakie uprawnienia ma każdy (na przykład możliwość korzystania z samochodu służbowego)?
5. Zarządzanie strategiczne
- Jak właściciele mogą wpływać na decyzje firmy?
- Gdzie leżą granice obszarów odpowiedzialności?
- Jakie kwestie należą do kompetencji właścicieli w zarządzie?
- Jaka jest częstotliwość spotkań?
- Jakie formy zarządzania strategicznego stosujemy?
Część druga: relacje między partnerami
6. Nasz osobisty styl i efektywna współpraca
- Kim jesteśmy według typologii DISC?
- Kim jesteśmy według typologii Myersa-Briggsa?
- Jaki jest nasz styl zarządzania?
- Jakie są Twoje obawy?
- Jakie są twoje mocne strony?
- jakie są Twoje słabości?
- Jak najlepiej komunikować się ze wszystkimi i jakich środków perswazji używać?
7. Wartości
- Co jest dla nas teraz ważne?
- Co jest ważne w dłuższej perspektywie?
- Jaki jest Twój balans pomiędzy mną, rodziną i pracą?
- Jakie są osobiste wartości każdego człowieka?
- Jakie są nasze wartości korporacyjne?
8. Partnerska sprawiedliwość interpersonalna
- Jaki wkład każdy z nas wnosi w biznes?
- Co zmieni się z biegiem czasu?
- Co partnerstwo i firma da każdemu z nas?
9. Oczekiwania partnerów
- Czego oczekujemy od każdego?
- Czego od siebie oczekujemy?
Sekcja trzecia: Przyszłość biznesu i partnerstw
10. Wypracowanie zasad postępowania w sytuacjach niestandardowych
- Co się stanie, jeśli nadejdzie szalony sukces?
- Co się stanie, jeśli zaczną się poważne straty?
- Co się stanie, jeśli otrzymamy ofertę nabycia spółki wcześniej niż planowana wycena?
- Co się stanie, jeśli jedno z nas zachoruje poważnie?
- Co zrobimy, jeśli nasz partner umrze?
- Co powinniśmy zrobić, jeśli jeden z partnerów popadnie w konflikt interpersonalny z drugim?
- A co jeśli Twój partner ma kryzys rodzinny lub problemy rodzinne?
- Co się stanie, jeśli założyciel zdecyduje się opuścić firmę?
11. Rozwiązywanie konfliktów i skuteczna komunikacja
- Jak rozwiążemy konflikty?
- Gdzie przebiega granica pomiędzy konfliktem w pracy a konfliktem interpersonalnym?
Gorąco polecam, abyście przed zawarciem spółki w nowej lub istniejącej firmie usiedli razem i zadali sobie nawzajem te lub podobne pytania. Na podstawie odpowiedzi możesz stworzyć umowę partnerską. Powtórzę jeszcze raz: nie jest to dokument prawny. Dla każdej firmy będzie ona wyjątkowa. Powyższe pytania są tylko moim przykładem. I pamiętaj - najważniejsza jest komunikacja.
Przydatne linki:
Źródło: www.habr.com