Wyobraź sobie, że ty i twój kolega, wiodący programista, z którym pracowałeś przez ostatnie 4 lata w banku, wymyśliliście coś niewyobrażalnego, co jest bardzo potrzebne rynkowi. Wybraliście dobrą model biznesowy, a do waszej drużyny dołączyli silni gracze. Wasz pomysł nabrał całkiem namacalnych kształtów, a biznes praktycznie zaczął przynosić pieniądze.
Jeśli w ogóle nie przestrzegasz zasad higieny, jesteś toksyczny, niespójny, egoistyczny, oszukujesz innych, to nie dojdziesz do pierwszych pieniędzy. Załóżmy, że wszystko idzie dobrze, jesteście świetni, a niebawem zacznie płynąć pierwsza poważna zysk. W takim momencie rozpadają się złudzenia, które każdy członek zespołu starannie budował. Pierwszy myślał, że jest szefem i zgarnie 80% zysku, bo to on sprzedał samochód, na którego pieniądzach żyła cała drużyna na początku. Drugi myślał, że dwóch założycieli dostanie po 50%, ponieważ jest programistą i stworzył aplikację, dzięki której wszyscy teraz zarabiają. Trzeci i czwarty myśleli, że dostaną udział w biznesie, gdy tylko pojawią się pieniądze, bo pracowali prawie non-stop i zarabiali znacznie mniej, niż mogliby w tym samym banku.
W rezultacie biznes jest zagrożony upadkiem. A to wszystko można by było uniknąć, prawidłowo umówiając się na początku. Jak? Za pomocą komunikacji i wspólnego przygotowania umowy partnerskiej.
Umowa partnerska to fundament relacji i podstawa do przygotowania niezbędnych dokumentów prawnych. W tym artykule nie będę poruszał kwestii prawnych, ponieważ najważniejsze to się dogadać, a podpisane dokumenty pomogą prawnicy. Z własnego doświadczenia opowiem, do czego może prowadzić nieprzestrzeganie zasad higieny biznesu. W końcu głównym celem umowy partnerskiej jest przypomnienie o ustaleniach. Jeśli coś zaczyna iść nie tak, zawsze można wyciągnąć dokument i wskazać partnerom, jak się umówiliście. Zwykle to wystarcza.
Wszyscy na pewno słyszeli, że nie można zaczynać biznesu z przyjaciółmi, nie można się nie umawiać na początku, nie można zatrudniać przyjaciół itp. Tak więc, wszystkie te błędy już popełniłem i mogę powiedzieć, że to bezcenne doświadczenie, którym chciałbym się z wami podzielić.
Dima
Byliśmy najlepszymi przyjaciółmi. Razem uczyliśmy się w liceum matematyczno-fizycznym, jeździliśmy na olimpiady, chodziliśmy na koncerty, słuchaliśmy Metalliki. On poszedł na MFTI, a ja na MIFI. Przez cały ten czas się kontaktowaliśmy, przyjaźniliśmy się, pisaliśmy piosenki, grillowaliśmy szaszłyki na działce. Po ukończeniu studiów obaj, co ciekawe, z wyróżnieniem, poszliśmy razem na studia doktoranckie. Ale pieniędzy w kieszeni nie było. Nikt z nas nie planował iść do nauki. I myśląc o tym, jak zarobić pieniądze, pozostając wolnym, postanowiliśmy — musimy iść w biznes. Po miesiącu zarejestrowaliśmy spółkę z o.o., a w wieku 22 lat zostałem dyrektorem generalnym. Zaczęliśmy sprzedawać nasze kompetencje w zakresie wdrażania systemów elektronicznego obiegu dokumentów dla małych firm, które zdobyliśmy, pracując na ostatnich kursach studiów. Dokładniej, to były kompetencje Dima, a ja na ostatnich kursach pracowałem mało, więcej się uczyłem.
Pierwszy rok minął dobrze, ale drugi przyniósł nam kryzys lat 2008-2009 i gwałtowne ograniczenie popytu na obieg dokumentów, szczególnie w małym biznesie. Na szczęście w naszej firmie był programista i specjalista SEO, więc całkowicie przeszliśmy na tworzenie stron internetowych i marketing internetowy. W czasie kryzysu reklama rozwijała się dobrze, a zamówień było wystarczająco dużo. Pewnego dnia Dima przyszedł do mnie i powiedział: „Kola, zarejestrowałem swoją firmę, rozstajemy się”. To był dla mnie szok. Jakby moja ukochana dziewczyna powiedziała: „Kola, znalazłam kogoś innego, rozstańmy się!”. Nie miało sensu spierać się. Wszystko załatwiliśmy cywilizowanie i bez większych dramatów. Siedzieliśmy u mnie w domu, pisaliśmy na kartce, co przypada mi, a co jemu. Teraz Dima ma udany biznes, który wychodzi poza granice kraju, i nadal się przyjaźnimy, co bardzo mnie cieszy.
Podsumowanie: minus 5 osób z 9, minus 5 dużych klientów z 8 i minus cały dział marketingu internetowego, została tylko tworzenie stron.
Wnioski: mało rozmawialiśmy szczerze o tym, co jest dla kogo ważne. Nie wiedziałem, że dla Dima ważne jest bycie pierwszym, być twarzą marki i całkowicie odpowiadać za swoje kierunki. Gdybyśmy wtedy wcześniej porozmawiali i uzgodnili, dokąd idziemy, jak i w jakiej partnerstwie, to rozstania by nie było. Nadal komunikowaliśmy się jako przyjaciele, a powinniśmy byli rozmawiać jako partnerzy. Komunikacja to klucz do wszystkiego.
Sasha
Po "rozwodzie" z Dimą miałem szczęście pracować z wspaniałą agencją internetową, której kierownikiem i współwłaścicielem był Sasza. Siedliśmy razem w jednym biurze, oni mieli 10 osób, a ja 4, i zaczęliśmy realizować wspólne projekty. Sprzedawałem i zarządzałem projektami. Zasoby programistów i projektantów mieliśmy właściwie wspólne. Ja miałem programistów, którzy tworzyli strony na MODx, a oni – na Bitrixie. Nie powiem, że byliśmy najlepszymi przyjaciółmi, ale regularnie organizowaliśmy wspólne imprezy i wyjazdy integracyjne. Jak wtedy uważałem, byliśmy dobrymi partnerami i dobrze się rozumieliśmy. Wtedy zrealizowaliśmy kilka ciekawych projektów: system e-learningowy, system wideokonferencji dla ministerstwa edukacji Moskwy, sklep internetowy dla największego dostawcy produktów reklamowych w Rosji. Oprócz tego zacząłem współpracować z Moskwą, świadcząc usługi wsparcia dla ich stron. To zajmowało 110% mojego czasu, a kierunek produkcji stron na MODx musiałem zamknąć. Myślałem, że prowadzimy jeden biznes, gdzie jest zarówno wsparcie, jak i rozwój, że są moimi partnerami, i że wkrótce zaczną wpływać normalne pieniądze, które zaczniemy dzielić wspólnie. Ale po rozmowie z Saszą zrozumiałem, że tak naprawdę jesteśmy dwiema niezależnymi organizacjami. Obie firmy rosły, a jedno biuro stało się za małe, więc się rozdzieliliśmy.
Podsumowanie: minus kierunek rozwoju stron internetowych, plus rosnący biznes w obszarze eksploatacji systemów informacyjnych.
Wnioski: znów problem był w braku komunikacji, moje oczekiwania różniły się od tego, co działo się w rzeczywistości. Oprócz tego nigdy niczego nie omawialiśmy z wyprzedzeniem. To było źródłem drobnych konfliktów.
Artem
Ja z Artiomem byliśmy przyjaciółmi, razem robiliśmy zdjęcia, byliśmy aktywnymi uczestnikami klubu fotograficznego. On miał swój 'ustawiony' biznes, ja miałem swój. Uważałem Artioma za świetnego menedżera. I szczerze mu zazdrościłem, że ma jakieś stałe źródło dochodu, gdzie prawie nic nie robi, gdzie pomaga mu żona, gdzie w trybie zdalnym pracuje kilku programistów i administratorów, a biznes przynosi niezły dochód. W tym czasie mój biznes rozwijał się bardzo szybko i potrzebowałem pomocy. On zaoferował mi ją 'przyjacielsko'. Mówił, że niczego od mnie nie chce, że ma pieniądze, że ma swoją firmę, chce ze mną popracować i chce mi pomóc. Oczywiście na początku nic nie omówiliśmy. Minął rok. W firmie pracowało już ponad 30 osób. Obrót był bliski 50 mln rocznie. A wtedy nawiedziły nas satelity szybkiego wzrostu — problemy z płynnością finansową. Podejmowaliśmy nowe zobowiązania, ale pieniędzy za nie nie otrzymywaliśmy, bo płacili nam z opóźnieniem do roku. Rzeczywiście w firmie był kryzys, a ja uważałem, że to moja wina. Nie mogliśmy na czas wypłacić wynagrodzeń. Było to bardzo bolesne i trudne. Ciężar finansowania wypłat spadł na mnie, kręciłem się, jak mogłem, przyjaciele wiedzą. W końcu zostawiłem biznes, Artiom został jego dyrektorem generalnym. Wyszedłem z działalności operacyjnej. Szczerze uważałem, że Artiom będzie w stanie naprawić sytuację, uspokoić ludzi, zdywersyfikować biznes. Ale stało się inaczej. Artiom z kilkoma osobami stworzył nową firmę, bez krwawych kontraktów z rządem, bez problemów i zbędnego balastu. Powstał kolejny mały 'ustawiony' biznes, zdolny do stabilnej pracy i przynoszący stały dochód.
Podsumowanie: minus 15 osób, minus dział rozwoju, minus cały zespół zarządzający, został mi praktycznie zrujnowany biznes i mały spin-off z naszym rozwojem w środku.
Wnioski: moje zaufanie, egocentryzm i różowe okulary nie pozwoliły dostrzec wyraźnych symptomów. Nie widziałem też, że zespół wówczas naprawdę chciał tylko jednego — pieniędzy tu i teraz. Budowałem biznes na przyszłość, oni w teraźniejszości. Mieliśmy bardzo różne interesy i znowu żadnych ustaleń, które byłyby gdziekolwiek zapisane.
Iwan
Pracując z Moskwą i ich portalami oraz systemami informacyjnymi, zawsze marzyłem o stworzeniu czegoś podobnego i równie znaczącego dla innych obszarów. Kilkakrotnie na wystawach spotykałem się z gubernatorami i ich zastępcami, oferując naszą technologię. Wówczas wewnątrz firmy opracowaliśmy platformę pod kodową nazwą „AIST” opartą na frameworku Java Spring oraz różnorodnej innej popularnej wtedy technologii do Javy, uzyskując na nią świadectwo. W 2013 roku przeprowadziliśmy udane wdrożenie pilotażowe w Dubnie, uruchamiając automatyzację niektórych procesów administracji publicznej. Co więcej, świadomie robiliśmy wszystko z własnych pieniędzy. Po kilku miesiącach otrzymaliśmy podziękowanie od szefa oraz dyplom od gubernatora. Ale wtedy w mieście nie było pieniędzy na wdrożenia. Zawsze czułem się jak technik, który nie potrafi sprzedawać, zwłaszcza urzędnikom, ale potrafi dobrze realizować projekty. Mój przyjaciel Iwan postanowił mnie wesprzeć i razem stworzyliśmy firmę, do której ja włożyłem technologię, a on swoje siły, doświadczenie i czas. Wraz z nim zrealizowaliśmy duży projekt w jednym z obszarów. Wtedy poświęcono wiele nerwów i sił, były też normalne konflikty robocze z nim. Osobiście z Iwanem było mi bardzo trudno pracować z powodu naszych różnic interpersonalnych. Obydwaj silni liderzy z własnymi opiniami. Wszyscy obwiniamy się nawzajem za niepowodzenia i rzadko cieszymy się z sukcesów. W rezultacie się poddałem. Projekt został zrealizowany, a ja zacząłem równolegle pracować w innym miejscu. Nadszedł czas na rozstanie. Tym razem wszystko zostało zrealizowane bezbłędnie. Usiedliśmy w restauracji na Nowoslobodskiej, spojrzeliśmy na papier, który podpisaliśmy rok temu. Wyjęliśmy raport zarządczy i policzyliśmy, kto komu ile jest winien.
Podsumowanie: minus udział w firmie, plus niezły zysk, i zostaliśmy przyjaciółmi.
Wnioski: po raz pierwszy wtedy zrobiliśmy wszystko dobrze. Podpisaliśmy umowę partnerską. Opisaliśmy w niej, kto za co odpowiada i co kto zyskuje w przypadku wyjścia z firmy.
Główne wnioski
Gdybym na początku wspólnego biznesu za każdym razem podpisywał umowę partnerską, miałbym znacznie mniej problemów w życiu. Dopiero później wysłuchałem wykładu Hory Nakhapetyana w Skolkowie na temat tandemów i partnerstw w biznesie oraz przeczytałem książkę Davida Geydża 'Umowa partnerska. Jak zbudować wspólny biznes na solidnych fundamentach'. Moje historie potwierdzają, że istnieje kilka niezbędnych sekcji w umowie partnerskiej, którym nie warto lekceważyć.
Następnie opiszę główne sekcje umowy partnerskiej, opierając się na umowie partnerskiej z książki Davida Geydża. Podam również kluczowe pytania, które polecam zadać sobie nawzajem przy przygotowywaniu umowy, aby później, po ich zadaniu, było łatwiej stworzyć tę umowę.
Przewodnik po przygotowaniu umowy partnerskiej
Wstęp
- Dlaczego potrzebujesz umowy partnerskiej?
- Co działo się przed podjęciem decyzji o jej sporządzeniu?
- Co może się zmienić po jej sporządzeniu?
- Jak często będziemy przeglądać umowę partnerską?
Sekcja pierwsza: aspekty biznesowe
1. Wizja i kierunek strategiczny
- Czym jest nasz biznes?
- Jaką podstawową wartość niesiemy?
- Na czym się koncentrujemy?
- Co chcemy osiągnąć?
- Jakie to ma znaczenie dla każdego z nas?
- Jakie problemy musimy rozwiązać?
- Jakie są kryteria osiągnięcia celu?
- Jaki będzie wyjście dla każdego z nas?
- Czy zamierzamy kupować inne firmy?
- Czy będziemy rozwijać się organicznie czy nie?
- Czy jesteśmy gotowi przystąpić do większego biznesu?
2. Własność
- Kto jakie udziały otrzymuje w biznesie?
- Kto w co inwestuje (pieniądze, czas, doświadczenie, kontakty itp.)?
- Jak przebiega wycena wartości firmy?
- Czy posiadacz opcji jest właścicielem i partnerem?
- Jakie są zasady przenoszenia udziałów w przypadku odejścia z firmy (rozważyć różne możliwości)?
- Jakie cele posiadania biznesu realizujemy w świetle osiągnięcia wspólnego celu?
- Jakie są zasady programu opcyjnego, jeśli taki istnieje?
- Kto zajmuje się finansowaniem, jeśli zajdzie luka w gotówce?
- Na jakich zasadach?
- Jak dokonywane są wkłady nowych uczestników?
- Kto ma jakie preferencje?
- Kto jest upoważnionym przedstawicielem w negocjacjach z inwestorami?
3. Zarządzanie operacyjne: stanowiska, role i zasady
- Kto za co odpowiada i co robi?
- Jakie są wyraźne granice odpowiedzialności?
- Jaka jest struktura zarządzania organizacją (zarząd, dyrektor generalny, formy głosowania i podejmowania decyzji)?
- Jakimi zasadami będziemy się kierować przy budowie struktury zarządzania?
4. Działalność zawodowa i wynagrodzenia
- Kto, jak i ile pracuje?
- Czy dozwolone jest wykonywanie pracy gdzie indziej lub freelancing?
- Co należy uzgadniać z partnerami, a co nie?
- Czy praca dla konkurencji jest dozwolona, jeśli osoba odchodzi z partnerstwa?
- Kto ma jakie wynagrodzenie i inne świadczenia?
- Jak obliczane są premie?
- Jakie są przywileje (na przykład korzystanie z samochodu służbowego)?
5. Zarządzanie strategiczne
- W jaki sposób właściciele mogą wpływać na podejmowanie decyzji w firmie?
- Gdzie są granice stref odpowiedzialności?
- Jakie kwestie należą do kompetencji właścicieli w ramach zarządu?
- Jak często odbywają się spotkania?
- Jakimi formami zarządzania strategicznego się posługujemy?
Część druga: relacje między partnerami
6. Nasze osobiste style i efektywna współpraca
- Kim jesteśmy według typologii DISC?
- Kim jesteśmy według typologii Myersa – Briggsa?
- Jaki jest styl zarządzania każdego z nas?
- Jakie ma każdy z nas obawy?
- Jakie są mocne strony każdego z nas?
- Jakie są słabe strony każdego z nas?
- Jak najlepiej komunikować się z każdym i jakie środki perswazji stosować?
7. Wartości
- Co jest dla nas ważne teraz?
- Co jest ważne w perspektywie długoterminowej?
- Jaki jest balans ja-rodzina-praca każdego z nas?
- Jakie są osobiste wartości każdego?
- Jakie są nasze wspólne wartości korporacyjne?
8. Międzyosobista sprawiedliwość partnerska
- Jaki wkład w biznes wnosi każdy z nas?
- Co się zmieni z czasem?
- Co partnerstwo i firma dadzą każdemu z nas?
9. Oczekiwania partnerów
- Czego każdy z nas oczekuje od siebie nawzajem?
- Czego oczekujemy od samych siebie?
Część trzecia: przyszłość biznesu i partnerstwa
10. Opracowanie zasad postępowania w nietypowych sytuacjach
- Co się stanie, jeśli przyjdzie nadmierny sukces?
- Co się stanie, jeśli zaczną się poważne straty?
- Co się stanie, jeśli zostanie złożona oferta zakupu firmy przed planowaną wyceną?
- Co się stanie, jeśli jeden z nas poważnie zachoruje?
- Co zrobimy w przypadku śmierci partnera?
- Co zrobimy, jeśli jeden partner wejdzie w konflikt interpersonalny z innym partnerem?
- Co się stanie, jeśli partner trafi w kryzys rodzinny lub ma problemy osobiste?
- Co się stanie, jeśli założyciel zdecyduje się opuścić firmę?
11. Rozwiązywanie konfliktów i efektywna komunikacja
- Jak będziemy rozwiązywać konflikty?
- Gdzie przebiega granica między konfliktem zawodowym a interpersonalnym?
Zdecydowanie polecam, aby przed rozpoczęciem partnerstwa w nowym lub istniejącym biznesie wszyscy spotkali się i zadali sobie te lub podobne pytania. Na podstawie odpowiedzi można stworzyć umowę partnerską. Powtarzam, nie jest to dokument prawny. Dla każdego biznesu będzie on unikalny. Powyższe pytania to tylko mój przykład. I pamiętajcie — najważniejsza jest komunikacja.
Przydatne linki:
Źródło: habr.com
