Witam wszystkich, nazywam się Konstantin Kuznetsov, jestem dyrektorem generalnym i założycielem RocketSales. W dziedzinie IT historia jest dość powszechna, gdy dział rozwoju żyje we własnym wszechświecie. Ten wszechświat ma nawilżacze na każdym biurku, mnóstwo gadżetów i środków czyszczących do monitorów i klawiatur oraz najprawdopodobniej własny system zarządzania zadaniami i projektami.
Co w tym jest?
Może dla niektórych to nic. Ale napotkaliśmy problem. Budujemy i automatyzujemy systemy sprzedażowe, wdrażamy CRM, tworzymy infrastrukturę chmurową dla biznesu. Oprócz działów rozwoju i produkcji, projekty klientów często obejmują marketingowców, sprzedawców, księgowych i innych pracowników. I zaczęliśmy się zastanawiać, jak zorganizować efektywny proces zarządzania projektami.
Jeśli proces rozwoju i produkcji jest zorganizowany w platformie takiej jak Jira lub GitLab, to nikt poza rozwojem nie rozumie, co jest czym. Aby podłączyć pracownika zewnętrznego do projektu, trzeba się z nim spotkać, wyjaśnić kontekst, gdzieś ustalić zadanie, następnie kontrolować stopień gotowości na czatach roboczych, uzyskać wynik przez czat i dodać go do Jira. I tak za każdym razem.
Rozwój jest odcięty od innych części firmy, nie wiedzą, jak nas zaangażować, a my nie wiemy, czy potrzebują naszego wkładu.
Kilka lat temu odkryliśmy platformę Asana. W tym artykule chcę opowiedzieć, jak zorganizowaliśmy proces rozwoju i zarządzania produkcją, aby:
- cała firma pracowała w jednym ekosystemie,
- każdy miał wystarczającą funkcjonalność,
- można było oszacować koszt każdego projektu w godzinach i pieniądzach,
- praca z klientami była długofalowa: nie w ramach jednego zadania, ale w ramach całego projektu z ciągłym backlogiem pomysłów.
Trochę o poznaniu Asany
Spędziłem 10 lat szukając wygodnego oprogramowania do zarządzania projektami. Trello, Jira, Planfix, Megaplan, Bitrix24 i dziesiątki innych narzędzi do śledzenia zadań nie przeszły testu wytrzymałości. Potem znalazłem Asanę. I wszystko się udało.
Naszym zdaniem jest to najlepsza i najszybciej rozwijająca się platforma do zarządzania zadaniami i projektami. Dziś Asana jest światowym liderem pod względem popularności i zadowolenia użytkowników. Świadczy o tym wykres oceny g2.
Jesteśmy fanami Asany, dostaliśmy nawet certyfikat, aby móc wdrażać ją u naszych klientów.
Pokrótce opiszę proces od sprzedaży do realizacji projektu
Ponieważ zajmujemy się sprzedażą usług IT, nasz lejek jest dość długi i pod koniec trafia do działu produkcji, a czasem do rozwoju.
Dział handlowy wykonuje standardowe manipulacje: audyt, zatwierdzenie oferty handlowej, podpisanie umowy, przekazanie transakcji do produkcji. Produkcja może nie przyjąć zamówienia: musi zawierać budżet, datę przekazania do produkcji, przewidywany czas funduszu na realizację projektu.
Dzięki pakietowi amoCRM + Asana podczas przenoszenia transakcji z działu sprzedaży na produkcję iz powrotem praca nie jest nigdzie przerywana. Obszar odpowiedzialności działu sprzedaży oznaczony jest kolorem niebieskim, działu produkcji kolorem pomarańczowym, a działu rozwoju kolorem różowym.
Co ważne, dział rozwoju, w przeciwieństwie do działu projektowego, nie jest zaangażowany w każdy projekt. Czasami konfiguracja systemu nie wymaga niestandardowych rozwiązań.
Tak więc, gdy kierownik zaakceptował projekt do produkcji, kierownik sprzedaży przechodzi do Asany 1 kliknięciem (zrzut ekranu). Projekt jest tworzony automatycznie z amoCRM w Asanie.
Zadanie (zadanie) z mapą projektu i ofertami handlowymi jest automatycznie tworzone na wspólnej tablicy projektu klienta. Tutaj są wyświetlani wszyscy klienci, którzy są obecnie w produkcji. Tutaj powołuje się odpowiedzialnego kierownika, ustala terminy, wybiera rodzaj pracy, zmieniają się statusy zadań.
Menedżer może uruchomić dowolny z proponowanych automatycznych procesów biznesowych w zadaniu:
- Znajdź/Utwórz projekt Klienta + Dołącz tam zadanie
- Wypełnij zadanie informacjami o umowie
- Utwórz ofertę z bieżącego zadania
Projekt jest wypełniony wszystkimi danymi określonymi w amoCRM. W zależności od rodzaju usług od razu tworzony jest zestaw podzadań do realizacji rzeczywistych bloków pracy. Kierownikowi projektu pozostaje rozłożenie szczegółowych zadań, wyznaczenie osób odpowiedzialnych i terminów.
Ta tablica pomaga podjąć nowe projekty do pracy. Ale niewygodne jest kontrolowanie aktualnych statusów i obecności zagrożonych projektów.
Jak grupujemy zadania i projekty klientów
Ze wspólnej planszy wszystkich projektów kierownik dodaje projekt do 3 kolejnych tablic:
- tablica osobista klienta;
- portfel aktywnych klientów;
- portfolio menedżera.
Zastanówmy się, dlaczego potrzebujemy każdego z bytów.
Na zrzucie ekranu, który widzisz tablica osobista klienta.
Dlaczego ta tablica?
Kiedyś myśleliśmy kategoriami zadań. Skończył zadanie, poszedł zrobić inne. Okazało się, że wykonujemy dla klienta dokładnie taką ilość pracy, o jaką prosił. Ale chcieliśmy budować długoterminowe relacje, więc przeszliśmy od pracy z zadaniami do pracy z klientami.
Dbamy o to, aby spisać wszystkie pomysły na ulepszenia dla klienta. Nawet jeśli jest to myśl przypadkowo rzucona w powietrze przez klienta, naprawiamy ją i dokańczamy. Tak powstaje backlog zadań, praca z klientem się nie kończy.
Co jest na tej tablicy?
Nasza Asana jest połączona z kilkoma usługami:
- System CRM (do interakcji z działem sprzedaży),
- TimeDoctor (do śledzenia czasu),
- System ERP (do agregacji wszystkich danych w jednym interfejsie).
Dodaliśmy szybki panel zarządzania zasobami do Asany. Najeżdżasz na zadanie i widzisz, kto i ile pracował nad zadaniem, jaką premię zarobił.
Praca działu produkcji szacowana jest na godziny, dlatego ważne było dla nas ścisłe śledzenie, ile czasu każdy pracownik spędza na rozwiązywaniu zadań klienta.
Co daje korzystanie z tablicy?
W rezultacie w systemie ERP widzimy Raport projektu. Status transakcji, uczestnicy projektu, budżet projektu, ilość przepracowanych godzin i terminy.
Potrafimy przewidzieć koszty podobnych projektów deweloperskich, kalkulacja KPI staje się absolutnie przejrzysta i nie ma miejsca na złudzenia, że rozwój to tylko kilka godzin. W razie potrzeby zawsze mamy interfejs, który możemy pokazać klientowi do raportowania.
Teczki firmy Asana
Funkcjonalność ta jest zaimplementowana w Asanie od dłuższego czasu. Ale nie od razu to doceniliśmy. Na początku po prostu zebraliśmy wszystkie projekty naszych menedżerów w portfele. Okazało się, że podczas pracy w firmie Denis Kiselev pracował z 61 klientami.
Świadomość tego jest fajna, ale niewystarczająca, by usprawiedliwić czas spędzony na kolekcjonowaniu. I zdobyliśmy punkty w portfelach. Wszystko się zmieniło, gdy zrównaliśmy projekt w Asanie z jedną transakcją w systemie CRM.
Wcześniej menedżer subskrybował wszystkie projekty i otrzymywał powiadomienia o wszystkich zmianach w skrzynce odbiorczej (kanał powiadomień). Przy każdej aktualizacji statusu w kanale wyświetlał się nowy komentarz, zaczynając od najnowszego. W poniedziałek kierownik usiadł i po kolei wykonywał zadania ze skrzynki odbiorczej. Nie było mowy o priorytetach, czasami nie osiągano ważnych zadań.
Teraz jest portfolio pracowników i portfolio działu projektowego. W pierwszym kierownik zarządza swoimi projektami, w drugim daje kierownikowi kontrolę nad bieżącym obciążeniem pracą wszystkich pracowników.
Portfolio projektowe
Na zrzucie ekranu widać projekty posortowane według pracowników.
Raz w tygodniu kierownik projektu aktualizuje status każdego projektu. Zapisuje, co zostało zrobione w zeszłym tygodniu i co jest planowane na następny. Ustawia jeden z trzech tagów: pod kontrolą, zagrożona, są problemy.
Menedżer może szybko ocenić:
- aktualny wolumen klientów w dziale projektowym,
- ilość projektów w pracy każdego kierownika,
- ilość zaległych zadań projektowych,
- obecność problemów i konieczność angażowania się w projekty,
- terminy projektu, poświęcony czas, etap ścieżki i priorytet projektu.
Portfele pomagają nam również w raportowaniu. Po zaktualizowaniu statusu projektu raport z wykonanej i zaplanowanej pracy jest automatycznie wysyłany na czat z klientem.
Portfel pracowników
Nawet szef działu projektowego ma swoje własne portfolio. Jeśli, pah-pah-pah, usunie się, nowa osoba zobaczy wszystkie projekty pod swoją kontrolą, które musi nadal monitorować.
Pracownicy liniowi docenili również wygodę planowania obciążenia portfolio. W zakładce „Obciążenie” Asana analizuje wolumen zadań pod kątem terminów i ostrzega, jeśli pracownik zaplanował nie do udźwignięcia wolumen zadań. Możesz zmieniać terminy i dostosowywać szczegóły bez opuszczania tej zakładki.
Rozwiązywanie błędów i tworzenie niestandardowych rozwiązań
Za nasz rozwój odpowiada osobny zespół. W ramach procesu biznesowego otrzymuje zadania dwojakiego rodzaju:
- błąd,
- nowy rozwój.
Błędy są sprawdzane, oceniane pod kątem krytyczności i przekazywane do pracy serwisu technicznego.
Zadania rozwojowe pochodzą albo z rejestru wewnętrznych produktów firmy, albo od kierownika projektu, jeśli istnieje odpowiednia prośba ze strony klienta.
Ogólnie proces rozwoju wygląda tak.
Zadania spadają na tablicę rozwojową w Asanie. Tutaj jest.
Osoba ustawiająca zadanie wybiera rodzaj „Błądu” lub „Feature”, określa stopień krytyczności, wskazuje klienta, wewnętrzne działy firmy, których dotyczy zadanie. Gdy zadanie spełnia wszystkie wymagania regulaminu wewnętrznego, dyrektor klika w ikonę błyskawicy na górnym pasku nad zadaniem i uruchamia automatyczny proces biznesowy „Ocena w opracowaniu”.
Kierownik działu rozwoju otrzymuje powiadomienie o nowym zadaniu do oceny, samo zadanie zostaje przeniesione na osobną tablicę o tej samej nazwie w trakcie oceny.
Po dokonaniu oceny kierownik przenosi zadanie do sprintu odpowiadającego miesiącowi planowanej realizacji. Zadania są zawsze na wielu tablicach jednocześnie:
- na osobistym zarządzie kierownika projektu,
- na tablicy wsparcia
- na tablicy rozwojowej.
Wszyscy uczestnicy i pracownicy kontrolujący zadanie widzą postęp, otrzymują powiadomienia i dyskutują bezpośrednio w komentarzach do zadania. Po wykonaniu zadania kierownik projektu lub odpowiedzialny specjalista wsparcia technicznego „przejmuje” je na swoją stronę, aby kontynuować pracę nad projektem.
Co się stało, gdy przywróciliśmy działy rozwoju i produkcji do jednego środowiska z zespołem?
Po pierwsze, projekty klientów stały się bardziej długoterminowe. Ze względu na stale uzupełniane zaległości wzrosła średnia kontrola.
Po drugie, jakość projektów znacznie się poprawiła, ponieważ dział rozwoju mógł w każdej chwili zadać pytanie marketingowi, sprzedaży, księgowości itp. Dostaliśmy możliwość połączenia w czasie niezbędnych kompetencji zespołu i zaproponowania rozwiązań na zupełnie innym poziomie.
Po trzecie, i pracownicy, kierownicy i klienci otrzymali pełną przejrzystość w planowanych i realizowanych zadaniach. Nauczyliśmy się ZARZĄDZAĆ projektami, zdaliśmy sobie sprawę, że jest to proces absolutnie techniczny, z którego można niemal całkowicie wykluczyć czynnik ludzki.
Po czwarte, Zespół stał się bardziej spójny. Wcześniej pracownicy nie mieli pojęcia, czym zajmują się mityczne działy rozwoju i produkcji.
Teraz, widząc proces rozwoju i konfiguracji technicznej systemów:
- dział sprzedaży znajduje w nim pomysły i inspiracje, jak sprzedawać,
- marketerzy regularnie biorą przydatne treści do postów, artykułów, pozycjonowania i tekstów reklamowych,
- menedżerowie analizują potrzeby i zachowania klientów, dostosowując strategię.
Okazało się, że była to transformacja win-win-win, w której zwyciężyliśmy my, nasi klienci i nasi partnerzy. Będzie mi miło, jeśli podzielisz się swoją opinią w komentarzach: czy w moim artykule było coś przydatnego i jakie metody zarządzania projektami stosujesz w programowaniu!
Źródło: www.habr.com