Cześć wszystkim, nazywam się Konstantin Kuzniecow, jestem dyrektorem generalnym i założycielem firmy RocketSales. W branży IT dość często spotyka się historię, w której dział rozwoju żyje w swoim własnym wszechświecie. W tym wszechświecie znajdują się nawilżacze powietrza na każdym biurku, mnóstwo gadżetów oraz czyściki do monitorów i klawiatur, a także, co najważniejsze, własny system zarządzania zadaniami i projektami.
Co w tym dziwnego?
Może dla kogoś — nic. Ale my napotkaliśmy problem. Zajmujemy się budowaniem i automatyzacją systemów sprzedaży, wdrażamy CRM, tworzymy chmurę infrastruktury dla biznesu. W projektach klientów, oprócz działów rozwoju i produkcji, często zaangażowani są marketingowcy, sprzedawcy, księgowi, inni pracownicy. Zaczęliśmy myśleć, jak zorganizować efektywny proces zarządzania projektami.
Jeśli proces rozwoju i produkcji jest zorganizowany na platformach typu Jira lub GitLab, to nikt poza działem rozwoju nie rozumie, co się dzieje,. Aby zaangażować w projekt zewnętrznego pracownika, trzeba się z nim spotkać, wyjaśnić kontekst, gdzieś zapisać zadanie, a potem kontrolować stopień gotowości w rozmowach roboczych, przez czat uzyskać wynik, wprowadzić do Jira. I tak za każdym razem.
Dział rozwoju jest odcięty od innych działów firmy, nie wiedzą, jak nas zaangażować, a my nie wiemy, czy ich wsparcie jest potrzebne.
Kilka lat temu odkryliśmy platformę Asana. W tym materiale chcę opisać, jak zorganizowaliśmy proces zarządzania rozwojem i produkcją, aby:
- cała firma działała w jednej ekosystemie,
- wszyscy mieli wystarczającą funkcjonalność,
- można było oceniać koszt każdego projektu w godzinach i pieniądzach,
- praca z klientami była długoterminowa: nie w ramach pojedynczego zadania, ale w ramach całego projektu z ciągłym backlogiem pomysłów.
Trochę o poznaniu Asany
Na znalezienie odpowiedniego oprogramowania do zarządzania projektami poświęciłem 10 lat. Trello, Jira, Planfix, Megaplan, Bitrix24 i dziesiątki innych narzędzi do śledzenia zadań nie przeszły próby wytrzymałości. Potem znalazłem Asanę. I wszystko się ułożyło.
Naszym zdaniem to najlepsza i najszybciej rozwijająca się platforma do zarządzania zadaniami i projektami. Dziś Asana jest światowym liderem pod względem popularności i satysfakcji użytkowników. Potwierdza to wykres rankingu g2.
Jesteśmy fanami Asany, nawet przeszliśmy certyfikację, aby móc ją wdrażać klientom.
Pok krótko opiszę proces od sprzedaży do realizacji projektu
Ponieważ sprzedajemy usługi IT, mamy dość długą lejek, a bliżej końca przechodzi do działu produkcji, a czasami do działu rozwoju.
Dział sprzedaży przeprowadza standardowe czynności: audyt, uzgodnienie oferty, podpisanie umowy, przekazanie transakcji do produkcji. Produkcja może nie zaakceptować umowy: musi ona koniecznie zawierać budżet, datę przekazania do produkcji oraz przewidywany czas realizacji projektu.
Dzięki powiązaniu amoCRM + Asana, przy przekazywaniu transakcji z działu sprzedaży do produkcji i z powrotem, praca nigdzie nie jest przerywana. Na niebiesko zaznaczono obszar odpowiedzialności działu sprzedaży, na pomarańczowo - działu produkcji, a na różowo - działu rozwoju.
Ważne, że dział rozwoju, w przeciwieństwie do działu projektowego, nie uczestniczy w każdym projekcie. Czasami konfiguracja systemu nie wymaga rozwiązań dostosowanych.
Kiedy kierownik przyjął projekt do produkcji, menedżer sprzedaży jednym kliknięciem przechodzi do Asany (zrzut ekranu). Projekt automatycznie tworzy się w Asanie z amoCRM.
Zadanie z kartą projektu, oferującą oferty, automatycznie tworzy się na wspólnej tablicy projektów klientów. Tutaj wyświetlają się wszyscy klienci, którzy obecnie są w produkcji. Przydzielany jest odpowiedzialny menedżer, ustalane są terminy, wybierany jest typ pracy oraz zmieniają się statusy zadań.
Menedżer może uruchomić w zadaniu dowolny z proponowanych automatycznych procesów biznesowych:
- Znajdź/Stwórz projekt klienta + Dołącz do tego zadanie
- Wypełnij zadanie informacjami o transakcji
- Utwórz transakcję z bieżącego zadania
Projekt wypełnia się wszystkimi danymi podanymi w amoCRM. W zależności od rodzaju usług automatycznie tworzy się zestaw podzadań do realizacji aktualnych bloków pracy. Menedżer projektu pozostaje do dekompozycji szczegółowych zadań, przydzielenia odpowiedzialnych i terminów.
Ta tablica pomaga w przyjmowaniu nowych projektów do realizacji. Jednak kontrolowanie na niej aktualnych statusów i obecności projektów w strefie ryzyka — jest niewygodne.
Jak grupujemy zadania i projekty klientów
Z ogólnej tablicy wszystkich projektów menedżer dodaje projekt jeszcze na 3 tablice:
- osobista tablica klienta;
- portfolio aktywnych klientów;
- portfolio menedżera.
Zrozumiemy, do czego potrzebna nam jest każda z tych jednostek.
Na zrzucie ekranu widzisz osobisty pulpit klienta.
Po co ten pulpit?
Kiedyś myśleliśmy w kategoriach zadań. Zrealizował zadanie, przeszedł do następnego. Okazało się, że robimy dla klienta dokładnie tyle pracy, ile zażądał. Ale chcieliśmy budować długoterminowe relacje, dlatego odeszliśmy od pracy z zadaniami na rzecz współpracy z klientami.
Zawsze zapisujemy wszystkie pomysły na poprawki dla klienta. Nawet jeśli jest to myśl, przypadkowo rzucona przez klienta, zapisujemy ją i realizujemy. W ten sposób formuje się backlog zadań, a praca z klientem nie kończy się.
Co znajduje się na tym pulpicie?
Nasza Asana jest połączona z kilkoma usługami:
- systemem CRM (do współpracy z działem sprzedaży),
- TimeDoctor (do rejestrowania czasu),
- systemem ERP (do agregacji wszystkich danych w jednolitym interfejsie).
W Asanie wprowadziliśmy panel szybkiej kontroli zasobów. Najedź na przycisk nad zadaniem i zobaczysz, kto i ile czasu pracował nad jego realizacją oraz jaką premię zarobił.
Praca działu produkcji jest oceniana według godzin, dlatego ważne było dla nas ścisłe monitorowanie, ile czasu każdy pracownik poświęcił na rozwiązanie zadań klienta.
Co daje użycie pulpitu?
W efekcie w systemie ERP widzimy Raporty po projektach. Status transakcji, uczestnicy projektu, budżet na projekt, liczba przepracowanych godzin i terminy.
Możemy prognozować koszty podobnych projektów deweloperskich, a obliczanie KPI staje się zupełnie przejrzyste i nie ma miejsca na iluzje, że rozwój to tylko kilka godzin. W razie potrzeby mamy zawsze interfejs, który możemy pokazać klientowi do raportowania.
Portfele Asana
Ta funkcjonalność jest już od dawna dostępna w Asanie. Ale nie od razu ją doceniliśmy. Najpierw po prostu zebraliśmy w portfelach wszystkie projekty naszych menedżerów. Okazało się, że w czasie pracy w firmie Denis Kisełow pracował z 61 klientami.
Fajnie to wiedzieć, ale to niewystarczająco, aby usprawiedliwiać czas poświęcony na zbieranie informacji. I zignorowaliśmy portfele. Wszystko zmieniło się, gdy wyrównaliśmy projekt w Asanie z jedną transakcją w systemie CRM.
Wcześniej lider podpisywał się na wszystkie projekty i otrzymywał powiadomienia o wszystkich zmianach w skrzynce odbiorczej (strumień powiadomień). Każda zmiana statusu, nowy komentarz pojawiały się w strumieniu, zaczynając od najnowszych. W poniedziałek lider siadał i wykonywał zadania z inboxa po kolei. O priorytetach nie było mowy, czasami ważne zadania nie trafiały do realizacji.
Teraz istnieje portfolio pracownika oraz portfolio działu projektów. W pierwszym menedżer zarządza swoimi projektami, w drugim lider ma funkcjonalność kontrolującą bieżące obciążenie wszystkich pracowników.
Portfolio działu projektów
Na zrzucie ekranu widać projekty posortowane według pracowników.
Raz w tygodniu menedżer projektu aktualizuje status każdego projektu. Pisze, co zostało zrobione w minionym tygodniu i co planuje na następny. Ustala jeden z trzech tagów: pod kontrolą, w strefie ryzyka, są problemy.
Lider szybko może ocenić:
- aktualną liczbę klientów w dziale projektów,
- liczbę projektów w toku u każdego menedżera,
- liczbę opóźnionych zadań związanych z projektami,
- istnienie problemów i potrzebę zaangażowania się w projekty,
- terminy projektów, poświęcony czas, etap lejka i priorytet projektu.
Portfolia również pomagają nam w tworzeniu raportów. Po aktualizacji statusu projektu, raport o wykonanej i planowanej pracy automatycznie wysyła się do czatu z klientem.
Portfolio pracownika
Własne portfolio ma nawet lider działu projektów. Jeśli, odpukać w niemalowane, zrezygnuje z pełnomocnictw, nowa osoba zobaczy wszystkie projekty, którymi powinna się zająć.
Pracownicy liniowi również docenili wygodę planowania obciążenia w portfolio. W zakładce „Obciążenie” Asana analizuje objętość zadań, biorąc pod uwagę terminy i ostrzega, jeśli pracownik zaplanował zbyt dużą ilość zadań. Terminy i szczegóły można zmieniać, nie opuszczając tej zakładki.
Rozwiązywanie błędów i rozwój niestandardowy
Za rozwój odpowiada oddzielny zespół. Do nich w ramach procesu biznesowego trafiają zadania dwóch typów:
- błąd,
- nowy rozwój.
Błędy są sprawdzane, oceniane pod kątem krytyczności i przekazywane do pracy przez dział wsparcia technicznego.
Zadania do rozwoju pochodzą albo z backlogu wewnętrznych produktów firmy, albo od menedżera projektu w przypadku odpowiedniego zapytania od klienta.
Proces rozwoju ogólnie wygląda następująco.
Zadania trafiają na tablicę rozwoju w Asanie. Oto ona.
Osoba odpowiedzialna za zadanie wybiera typ „Błąd” lub „Funkcjonalność”, ustala stopień krytyczności, wskazuje zleceniodawcę oraz wewnętrzne działy firmy, które są związane z zadaniem. Gdy zadanie spełnia wszystkie wymagania wewnętrznych regulacji, autor naciska na ikonę błyskawicy w górnym panelu nad zadaniem, uruchamiając automatyczny proces biznesowy „Ocena w rozwoju”.
Kierownik działu rozwoju otrzymuje powiadomienie o nowym zadaniu do oceny, a samo zadanie na czas oceny przenosi się na osobną tablicę o tej samej nazwie.
Po ocenie kierownik przenosi zadanie do sprintu, który odpowiada miesiącowi planowanego zakończenia. Zadania zawsze znajdują się na kilku tablicach jednocześnie:
- na osobistej tablicy menedżera projektu,
- na tablicy pomocy technicznej,
- na tablicy rozwoju.
Wszyscy uczestnicy i kontrolujący pracownicy widzą postęp realizacji, otrzymują powiadomienia, prowadzą dyskusje bezpośrednio w komentarzach do zadania. Gdy zadanie jest wykonane – menedżer projektu lub odpowiedzialny pracownik pomocy technicznej „przyjmuje” je na swoją stronę, aby kontynuować pracę nad projektem.
Co się stało, gdy przywróciliśmy działy rozwoju i produkcji do jednego środowiska z zespołem?
Po pierwsze, projekty klientów stały się bardziej długoterminowe. Dzięki ciągle uzupełnianemu backlogowi wzrósł średni przychód.
Po drugie, jakość projektów znacznie się poprawiła, ponieważ dział rozwoju w każdej chwili mógł zadać pytanie marketingowi, sprzedaży, księgowości itp. Uzyskaliśmy możliwość na czas włączać odpowiednie kompetencje zespołu i oferować rozwiązania zupełnie innego poziomu.
Po trzecie, zarówno pracownicy, kierownicy, jak i klienci uzyskali pełną przejrzystość w zaplanowanych i wykonanych zadaniach. Nauczyliśmy się ZARZĄDZAĆ projektami, zrozumieliśmy, że to absolutnie techniczny proces, z którego można prawie całkowicie wyeliminować czynnik ludzki.
Po czwarte, zespół stał się bardziej zgrany. Wcześniej pracownicy słabo wiedzieli, czym zajmują się legendarne działy rozwoju i produkcji.
Teraz, obserwując proces rozwoju i technicznej konfiguracji systemów:
- dział sprzedaży znajduje w nim pomysły i inspirację do sprzedaży,
- marketerzy regularnie czerpią przydatne treści do postów, artykułów, pozycjonowania i tekstów reklamowych,
- kierownicy analizują potrzeby i zachowania klientów, dostosowując strategię.
Uzyskaliśmy transformację typu win-win-win, w której zyskali zarówno my, jak i klienci oraz nasi partnerzy. Będę wdzięczny, jeśli podzielicie się swoją opinią w komentarzach: czy było coś przydatnego w moim artykule i jakie metody zarządzania projektami stosujecie w rozwoju!
Źródło: habr.com
