Cześć! Nazywam się Jewgienija Gołewa, wystąpiłam na TeamLeadConf z wykładam na temat informacji zwrotnej i chcę podzielić się z Wami jego swobodną transkrypcją. Udało mi się w ramach całkowicie innego projektu nauczyć inżynierów dawać informacje zwrotne znacznie lepiej niż robili to wcześniej. Wymagało to nie tylko długiego i starannego wyjaśniania „dlaczego i jak”, ale także zorganizowania wielu podejść do tematu pod czujnym okiem i z delikatnym wsparciem. Droga nie była łatwa, usiana pułapkami i rowerami, i mam nadzieję, że niektóre nieoczywiste myśli i metody przydadzą się tym, którzy chcą wprowadzić kulturę zdrowej informacji zwrotnej w swoim zespole.

Dziś występuję jako osoba, która zajmuje się nauczaniem dorosłych od ponad 10 lat. Doskonale wiem, że informacja zwrotna to podstawowe narzędzie nauczania i motywacji. Po co jest potrzebna, jak wygląda, i jak udało mi się nauczyć pracowników, aby dawali informacje zwrotne w odpowiedni sposób — to temat mojego dzisiejszego wykładu.

W naszej firmie pracuje 4500 etatowych pracowników, w tym 300 specjalistów IT. Po co nam ich aż tyle? Odpowiedź jest prosta: w Lamoda prawie całe programowanie — jest wewnętrzne. Automatyzujemy procesy ogromnego magazynu, dostaw do 600 miast Rosji, trzech centrów obsługi klienta i własnej studia fotograficznej — wszystkie działają na systemach, które rozwijamy wewnętrznie, ponieważ na rynku nie znaleźliśmy odpowiednich rozwiązań.

I oczywiście często pojawia się klasyczny problem — wielu z tych specjalistów albo wcale nie daje informacji zwrotnej swoim kolegom, albo robi to w sposób, którego byśmy sobie życzyli. Poniżej postaram się wyjaśnić, dlaczego tak się dzieje, co jest w tym złego, i jak to można naprawić.

Motywacja inżyniera

Na początku chcę powiedzieć kilka słów o tym, dlaczego zwracam tyle uwagi na umiejętności udzielania informacji zwrotnej przez naszych pracowników. Co motywuje inżynierów w ich pracy? Dla naszych ludzi w Lamoda ważne jest tworzenie świetnych rzeczy, podejmowanie decyzji samodzielnie oraz w końcu uzyskanie uznania od kolegów. Tak mniej więcej opisuje motywację pracowników umysłowych w swoim raporcie Dan Pink, znany konsultant biznesowy i autor książek o nowoczesnych podejściu do motywacji w biznesie.

Jakość informacji zwrotnej od kolegów w dużej mierze determinuje trzeci składnik motywacji inżyniera — uzyskanie uznania.

Jednak bądźmy szczerzy, jak zwykle daje feedback osoba bez jakiegokolwiek przygotowania? Często krytykuje, rzadko chwali i ocenia, nie rozumiejąc sprawy. Okazuje się, że taki feedback niezbyt motywuje otoczenie i często prowadzi do konfliktów.

Otrzymując taką informację zwrotną od swojego lidera zespołu, inżynier reaguje przewidywalnie: jeśli brakuje pozytywnego feedbacku — dochodzi do wniosku, że nie jest doceniany. Jeśli brakuje rozwojowego feedbacku — ma wrażenie, że nie ma dokąd się rozwijać.

Co więc robi w tej sytuacji? Mówi: „Poszedłem!”

Skutki są jasne: podczas gdy szukamy zastępstwa dla inżyniera, projekty płoną, obciążenie innych rośnie, a firma wydaje dużo pieniędzy na znalezienie nowego członka zespołu.

Z tego wynika wniosek: bardzo istotne jest, jakie feedbacki otrzymują nasi inżynierowie. A zatem ci, którzy dają te feedbacki (głównie mówimy o liderach zespołów), muszą umieć to robić poprawnie. Dlaczego zatem zdarza się, że często liderzy nie potrafią prawidłowo dawać feedbacku?

Jak zostaje się liderem zespołu?

Dobrze by było, gdyby firma celowo rozwijała liderów zespołów, dając im możliwość zdobycia wszystkich niezbędnych umiejętności do zarządzania zespołem, zanim zajmą kierownicze stanowisko. Ale czasami zdarza się, że wybiera się osobę, która najlepiej pisze kod i zna system, i daje jej system oraz zespół.

W efekcie można stracić doskonałego inżyniera i zyskać zdemotywowanego lidera zespołu, który nie radzi sobie ze swoimi obowiązkami.

Można tego uniknąć tylko w jeden sposób — celowo uczyć potencjalnych (i obecnych) liderów zespołów pracy z zespołem. Ale i tutaj okazuje się, że nie jest to takie proste.

Jak mentorzy przygotowują liderów do pracy z ludźmi?

Standardowym rozwiązaniem do szkolenia liderów zespołów jest trening, przy czym najczęściej odbywa się on jednokrotnie. Ważne jest, aby zrozumieć, że umiejętność dawania odpowiedniego feedbacku to umiejętność, którą można wypracować wyłącznie w praktyce. Niestety, w jeden dzień nie da się wykształcić tej umiejętności, w najlepszym przypadku osoba zdobędzie teoretyczną wiedzę, a jej stosowania nauczy się już samodzielnie, w realnej pracy. Pytania, które nieuchronnie pojawią się w tym procesie, można zadać po treningu, ale takie wydarzenia nie odbywają się wcale tak często, a na nie również przychodzi się rzadko.

W przypadku uczenia się na podstawie feedbacku „od razu w boju” sytuacja komplikuje się jeszcze bardziej, ponieważ osoba wydaje się dopiero uczyć, ale nie możemy sprawdzić, jak jej idzie. Ponieważ w pracy lider zespołu najczęściej udziela feedbacku pracownikowi w prywatnej rozmowie (one-to-one). Nie można w żaden sposób skorygować, podpowiedzieć ani dać feedbacku na feedback, ponieważ to odbywa się za zamkniętymi drzwiami.

Kiedy myślałam, jak obejść tę trudność, wpadłam na pomysł: czy nie spróbować zamknąć naukę udzielania feedbacku w inny projekt, który działałby w formacie klubu?

Dlaczego format klubu lepiej nadaje się do nauki udzielania feedbacku?

1. Uczestnictwo w klubie jest dobrowolne — to znaczy, że ci, którzy przychodzą, rzeczywiście mają motywację do nauki.

2. Klub, w przeciwieństwie do treningu, nie jest jednorazowym wydarzeniem. Ludzie regularnie uczestniczą w klubie przez dłuższy czas, dlatego mogą nie tylko zdobywać teoretyczną wiedzę, ale także uczyć się jej stosowania.

3. W formacie klubu można kontrolować proces nauki. Osoba udziela komuś feedbacku nie w pojedynkę, ale w ramach sytuacji gry, którą obserwują pozostali uczestnicy klubu. Dlatego możemy dać jej informacje zwrotne na temat feedbacku i pomóc poprawić umiejętność.

Klub Mówców. Uczymy się publicznego wystąpienia i udzielania feedbacku

Jak konkretnie zrealizowaliśmy naukę umiejętności udzielania feedbacku w Lamoda? Feedback zawsze opiera się na czymś, potrzeba jest jakaś wykonana praca, na którą można udzielić feedbacku. Dlatego naukę feedbacku można łączyć z inną aktywnością.

W tym momencie, jako DevRel, pracowałam nad swoim głównym zadaniem: potrzebowałam, aby nasi eksperci zaczęli regularnie prowadzić wystąpienia na znanych konferencjach IT. Wielu specjalistów zdawało sobie sprawę, że muszą poprawić umiejętności publicznych wystąpień. W dużej mierze na sugestię kolegów zorganizowałam w firmie klub mówców (Lamoda Speakers Club).

Jednak w ramach klubu mówców pracowaliśmy również nad umiejętnościami udzielania feedbacku. Uczyłam ludzi, jak udzielać sobie nawzajem feedbacku, aby było to dla nich przydatne. I pomagałam dostrzec na własnym doświadczeniu, dlaczego właściwy feedback jest tak ważny.

Czym jest Lamoda Speakers Club?

Główne cele klubu:
1. Bezpiecznie występować
2. Popełniać błędy
3. Eksperymentować

Jak to jest zorganizowane. Każdy uczestnik przygotowuje krótką prezentację na dowolny temat (5 minut na samą prezentację i kolejne 5 — na pytania). Po tym, jak uczestnik wystąpi ze swoim wystąpieniem, słuchacze dają mu feedback. Spotkania klubu odbywają się co dwa tygodnie, występuje nie więcej niż 6 mówców na spotkanie (łącznie godzina na same prezentacje, godzina — na feedback). Uczestnictwo jest dobrowolne.

Jak wygląda prawidłowy feedback i jak go "sprzedać" innym?

Jak już mówiłam na początku prezentacji, na początku większość ludzi korzysta z informacji zwrotnej w niezbyt dobry sposób — w taki sposób, że z potężnego narzędzia motywacji zamienia się to w coś niezwykle nieprzyjemnego zarówno dla osoby dającej feedback, jak i dla osoby go otrzymującej. Dzieje się tak z powodu niewystarczającej wiedzy na temat tego, jak działa motywacja oraz co dokładnie pomaga ludziom zacząć lepiej wykonywać swoją pracę.

Dlatego moim głównym zadaniem było nie tylko opowiedzenie kolegom, jaki feedback jest prawidłowy, ale także "sprzedanie" im tego pomysłu, by upewnili się, że taki niecodzienny dla nich sposób udzielania informacji zwrotnej naprawdę działa lepiej niż ten, do którego się przyzwyczaili.

Więc co to jest prawidłowy feedback? Jaką ideę "sprzedajemy"?

Przyjrzyjmy się temu bliżej, jakie rodzaje feedbacku w ogóle istnieją.

1. Pozytywnym i negatywnym
Pozytywny feedback to odpowiedź na pytanie „Co było dobre?”. Negatywny feedback to odpowiedź na pytanie „Co było złe?”

Właśnie tutaj musiałem przekazać chłopakom, że dla motywacji pozytywny feedback jest całkowicie niezbędny, a negatywny nie działa. Zamiast tego lepiej udzielać feedbacku rozwojowego, który odpowiada na pytanie: „Co można poprawić?”.

2. Użytecznym lub, przeciwnie, niekonstruktywnym
Jakiego feedbacku można nazwać użytecznym?
To konstruktywnych i konkretne uwag, które odpowiadają na pytanie: „Co zrobić?”, a nie „Co było złe?”.

Aby udzielać konstruktywnego feedbacku, uczymy się rozróżniać nasze osobiste oceny i uczucia od faktów. Jesteśmy ludźmi, dlatego nawet w kwestiach technicznych emocje również się pojawiają.

3. Nieobecnym
Tak, to również rodzaj feedbacku, a jego znaczenie uczestnicy doskonale uświadomili sobie podczas publicznych wystąpień. Wyobraź sobie: ktoś poświęcił pół godziny na przygotowanie, wyszedł na scenę, wygłosił referat — i nie otrzymał w odpowiedzi nic. Ani pytań, ani komentarzy, ani sprzeciwu. W tym momencie dociera do niego, że brak feedbacku — to boli. To jest okropne. Prawdopodobnie to było moje najważniejsze odkrycie: w Speakers Clubu przekazanie potrzeby feedbacku okazało się znacznie łatwiejsze niż dziesięciokrotne tłumaczenie słowami.

Człowiek, który nie otrzymuje żadnego feedbacku, jakoś od razu myśli, że coś zrobił źle. Mało jest takich ludzi, którzy myślą, że i tak są gośćmi, nawet gdy w sali panuje grobowa cisza. Dlatego nie można dopuścić do braku feedbacku, kiedy chcemy zmotywować naszych pracowników — a uczestnicy klubu dobrze to rozumieją z własnego doświadczenia.

Zatem feedback musi być obecny, musi obejmować pozytywne i rozwojowe elementy, i musi być użyteczny, czyli konstruktywny.

Oczywiście, takie postrzeganie feedbacku znacznie różni się od tego, do którego wielu się przyzwyczaiło — jeśli wszystko jest w porządku, można nic nie mówić, a jeśli coś jest źle — to należy to skrytykować, nie dbając o konstruktywne sugestie. Dlatego natknęłam się na opór ze strony niektórych kolegów, i musiałam 'sprzedać' im ideę właściwego feedbacku — a więc pokazać w praktyce, że działa to znacznie lepiej.

Za chwilę opowiem o podstawowych wątpliwościach, które pojawiały się wśród uczestników klubu, oraz o tym, jak z nimi pracowałam.

Problem: strach przed zranieniem
Pierwsze, z czym musiałam się zmierzyć. Ludzie boją się zarówno pozytywnych, jak i negatywnych komentarzy. Myśl o tym, że feedback nie krzywdzi, a rozwija, nie jest w naszej kulturze zbyt powszechna. Dlatego zarówno dawanie, jak i otrzymywanie feedbacku jest dla większości ludzi po prostu przerażające.
Rozwiązanie: osobisty przykład i czas na przyzwyczajenie się

Problem: nadmierna agresywność
Często, gdy ktoś daje feedback, można odnieść wrażenie, że afirmuje się kosztem innych. Wygląda to mniej więcej tak: „Teraz powiem, jak nie należy tego robić!” I stoi taki w całej okazałości, jak najbardziej inteligentny. A potem dziwi się, dlaczego nikt go nie słucha i odrzuca jego pomysły. Kiedy miałam do czynienia z takimi osobami, wewnętrznie ważne było dla mnie, aby zrozumieć, że ta osoba w rzeczywistości jest dobra i nie chce wszystkim zaszkodzić, lecz tylko dba o prawdę. Jego problem polega na tym, że na razie po prostu nie potrafi poprawnie wyrażać swoich myśli. Moim zadaniem jest nauczyć go tego.
Rozwiązanie: zasada „wszyscy są równi” oraz reguła „nie wystąpiłeś, feedbacku nie dajesz”
Przypominałam uczestnikom, że wszyscy przyszli do klubu, aby zgłębiać temat, który nikt nie zna (publiczne wystąpienia). Dlatego każdy może popełniać błędy, a zdanie każdego jest równie ważne. W klubie korzystamy z feedbacku nie po to, aby ustalić, kto jest lepszy, lecz aby dzielić się doświadczeniem i wspólnie poszukiwać sposobów rozwiązania jakiegoś problemu. Wcale nie jest konieczne mówienie innym, że wszyscy są źli.

W związku z tym powstała jeszcze jedna zasada: nie wystąpiłeś — feedbacku nie dajesz. Tylko wtedy, gdy dana osoba doświadczyła bycia występującym, może zrozumieć, jak to jest. Jej feedback brzmi wtedy zupełnie inaczej, jest znacznie bardziej konstruktywny i użyteczny.

Problem: niechęć do udzielania pozytywnego feedbacku
Niektórzy ludzie uważają, że pozytywny feedback jest całkowicie niepotrzebny. Team leader jednej z drużyn przyszedł do mnie z takim właśnie przekazem: „Chcę występować, ale nie chcę udzielać feedbacku innym”.

Rozwiązanie: pokazanie skuteczności pozytywnego feedbacku
Obiektywna ocena (czyli mówienie nie tylko o minusach, ale też o plusach) jest ważna, bez tego feedback po prostu nie działa jako narzędzie motywacji.

Lubię w takich sytuacjach przytaczać historię człowieka, który kiedyś był liderem zespołu, a potem został CTO. Kiedy robił przegląd kodu, zostawiał wiele uwag dotyczących tego, co należy poprawić, co budziło opór wśród ludzi. Gdzieś przeczytał artykuł o sile pozytywnego feedbacku, gdzie radzono, aby mówić ludziom, co zrobili dobrze w swojej pracy. Wtedy zaczął dodawać do każdego przeglądu kodu jeden lub dwa pozytywne komentarze. W rezultacie jego komentarzy oczekiwano z dużą ciekawością, ponieważ ludzie czuli, że ich praca została dostrzegiona i oceniona sprawiedliwie.

Problem: niechęć do otrzymywania pozytywnego feedbacku
Czasami zdarza się, że osoba, która otrzymuje feedback, nie chce słuchać o swoich mocnych stronach, uznając to za stratę czasu. To związane jest z kulturą deprecjacji, która istnieje na obszarze postradzieckim. Kiedy mówi się nam, że zrobiliśmy coś dobrze, niestety, przemycamy to obok uszu. Z kolei gdy tylko zwróci się nam uwagę na niedostatki, bierzemy dużą lupę i przyglądamy się temu. Oznacza to, że skupiamy się tylko na naszych problemach i nie dostrzegamy swoich sukcesów.

Starałam się pokazać uczestnikom klubu w praktyce, jak mogą wykorzystywać pozytywny feedback, aby pomóc zrozumieć jego znaczenie.

Rozwiązanie 1: pozytywny feedback pomaga weryfikować hipotezy

Dzięki pozytywnemu feedbackowi można weryfikować hipotezy. Na przykład, przygotowując prezentację, wydaje ci się, że ten przekonywujący fakt może naprawdę dobrze zadziałać i każdy go doceni. Ale potem podczas feedbacku słyszysz, że wymieniając zalety twojej pracy, nikt nawet raz go nie przywołał. Wtedy rozumiesz, że to nie jest najważniejszy argument i próbujesz następnym razem skupić się na czymś innym.

Rozwiązanie 2: pozytywny feedback pomaga zrozumieć, gdzie należy włożyć wysiłek, a gdzie — nie

Przykład z działalności naszego klubu. Jeden z kierowników działu miał bardzo cichy głos, trudno mu było mówić głośno. Pracował nad tym przez długi czas i w końcu mu się udało. Dzięki temu może teraz mówić do całej sali bez mikrofonu. Już podczas trzech spotkań klubu usłyszał, że głośność była wystarczająca, słychać go wszędzie. W tym momencie można zatrzymać się i przejść do rozwijania kolejnej umiejętności, nie zapominając o swoich mocnych stronach.

Rozwiązanie 3: pozytywna informacja zwrotna pomaga doskonalić umiejętności

Są dwa podejścia do rozwoju:

Wzmacnianie luk. Kiedy osoba odkrywa swoje słabe strony i próbuje je jakoś poprawić.
Z drugiej strony, wzmacnianie mocnych umiejętności. Nawet jeśli są jakieś słabe strony, to mocne są na tyle dobre, że będą kompensować wszystkie słabości.

Załóżmy, że wiesz już, że nie radzisz sobie z planowaniem swojej prezentacji publicznej, ale za to świetnie improwizujesz, gdy jesteś w interakcji z ludźmi. Ok, nie planuj drobiazgowo swojej prezentacji, nie zadręczaj się. Przygotuj kluczowe punkty, a potem improwizuj. Nie rób tego, co cię demotywuje — rób to, co wychodzi ci najlepiej. Ale żeby wiedzieć, co wychodzi ci najlepiej, musisz mieć tego świadomość.

Problem: nieobiektywne opinie zwrotne

Nie przestanę powtarzać: poprawna informacja zwrotna to niezwykle potężne narzędzie, które pomaga nam lepiej wykonywać naszą pracę. Ale aby działała, musi być obiektywna, czyli zawierać zarówno wzmianki o pozytywnych stronach wykonanej pracy, jak i o tym, co można (lub należy) poprawić. Jak widać, ludziom było trudno udzielać pozytywnej informacji zwrotnej, w związku z czym ogólna opinia była dość subiektywna.

Rozwiązanie 1: zasada 'trzy pozytywy lub milcz'

Aby móc wykorzystać pełnię potencjału pozytywnej informacji zwrotnej, wprowadziliśmy w klubie jeszcze jedną zasadę: ten, kto nie znajduje 3 pozytywów w wystąpieniu osoby i nie potrafi ich wskazać w opinii zwrotnej, powinien milczeć. To zmotywowało uczestników do znajdowania pozytywnych aspektów, by móc się wypowiedzieć. Dzięki temu nasze opinie zwrotne stały się bardziej obiektywne.

Rozwiązanie 2: nie usprawiedliwiać się

Pozytywna informacja zwrotna to coś, co trzeba umieć przyjmować. U nas, znów przez kulturę deprecjacji, ludzie często zaczynają się tłumaczyć po pochwałach swojej pracy. Mówią, że wszystko udało się przypadkiem, że to nie oni to zrobili. I — spójrzcie, jakie widzę minusy w swojej pracy.

To nie jest konstruktywne. Wyszedłeś tu i robisz to, co robisz. Powiedzą ci o tym, co zauważyli w twojej pracy. To są w pełni twoje zasługi, zaakceptuj je. A jeśli coś ci nie wyszło, nie musisz od razu o tym mówić, nawet jeśli nikt tego nie zauważył. Nie należy z lupą badać wad, o wiele bardziej przydatne jest obiektywne ocenianie zalet i wad.

Jak widzicie, cała ta część dotyczy głównie sprzedaży idei pozytywnej informacji zwrotnej, ponieważ jest ona bardzo trudno przyjmowana przez ludzi.

Podsumowanie sekcji: co pomaga mi ''sprzedawać'' pomysły na właściwą informację zwrotną?

Osobisty przykład
Zasada ''wszyscy na równi''
Wyjaśnienie i wizualna demonstracja tego, jak przydatna jest obiektywna informacja zwrotna (czyli zawsze mówiąca o zaletach pracy) — przynosi korzyści zarówno temu, kto ją daje, jak i temu, kto ją przyjmuje.

Do tej pory mówiłem o tym, jaki rodzaj informacji zwrotnej jest najprzydatniejszy i jak przekonać innych do tego. Teraz chcę opowiedzieć, jak zbudowałem sam proces nauczania, aby nauczyć ludzi dawać taką informację zwrotną.

Jak nauczyć dawać bardziej konkretną informację zwrotną

Bardzo często informacjom zwrotnym brakuje konkretności. Na przykład, mówią ci, że jesteś świetny i wszystko zrobiłeś dobrze. Ok, ale co dokładnie zrobiłem dobrze? Z takiej informacji zwrotnej nie jest zbytnio jasne, co dokładnie powinienem kontynuować, aby nadal osiągać dobre wyniki. Jeśli nie możesz konkretnie wyjaśnić, co było dobre w pracy danej osoby, twoja informacja zwrotna jest niekonkretna.

Przykłady niekonkretnej informacji zwrotnej

Jak rozwiązałem ten problem?

1. Określenie narzędzi i kryteriów oceny. Uzgodniliśmy, że do oceny wystąpienia publicznego będziemy mieli 3 główne bloki, wewnątrz których są jeszcze podpunkty.

Następnie przeprowadziliśmy podobne spotkanie z kierownikami działów i CTO na temat tego, według jakich kryteriów oceniamy inżynierów. Wiecie, spędziliśmy godzinę lub dwie, aby ustalić te kryteria oceny oraz nasze oczekiwania. Dopóki nie ustaliliśmy tych kryteriów, dość trudno było powiedzieć, czy w różnych działach oceny są takie same.

2. Doprecyzować szczegóły. Proponowałam robienie notatek podczas gdy uczestnicy słuchają wystąpień innych. Jeśli chcesz dać konkretną informację zwrotną na temat publicznego wystąpienia kogoś, musisz zapisać dosłownie udane i nieudane zwroty/argumenty mówiącego. Aby uzyskać szczegółową informację zwrotną, potrzebne są detale, a ich nie da się zapamiętać w serii nawet 2-3 relacji z rzędu. Jeśli nie robisz notatek podczas pracy swojego zespołu: testerów, analityków, programistów — później nie zapamiętasz szczegółów, co sprawi, że nie będziesz mógł udzielić konkretnej informacji zwrotnej.

3. Mówić za siebie. Czasami informacja zwrotna staje się niejasna i zamazuje się w ogólnej ocenie, takiej jak „ten argument był nieprzekonywujący”. Poczekaj, a dlaczego konkretnie cię to nie przekonało? Powiedz za siebie, nie zasłaniaj się ogólnikowym „my”. Z tego wynika również potrzeba sprawdzania odczuć innych. Dla ciebie ten fakt był nieprzekonywujący, ale inni mogą mieć inne zdanie, jeśli ich o to zapytasz. Dlatego nauczyłam ludzi, aby nie mówili w imieniu wszystkich, a czasami pytali o odczucia innych.

4. Nie przyjmować opinii, ale ją uwzględniać. Nie ma potrzeby reagować na każdą informację zwrotną. To nie prawda, to nieprawda w najwyższej instancji, i teraz od razu ją przyjmę i zacznę wprowadzać w życie! Nie, to opinia tylko jednej osoby. Być może jest ekspertem lub twoim przełożonym — wtedy musisz uwzględnić jego zdanie, ale nie musisz go całkowicie przyjmować. I to również jest częścią kultury bezpieczeństwa, którą stworzyliśmy w klubie — człowiek ma prawo kiwać głową, ale sam decydować, co zmieni w swoim wystąpieniu, a co nie.

5. Uwzględniać poziom. Mamy testera, który pracuje w firmie już 6 lat i przetestował wszystkie systemy wewnętrzne, które kiedykolwiek istniały. Jest świetnym testerem, więc stworzył listę kontrolną oceny wystąpienia z 28 punktami i zawsze się do niej stosował.

Okazało się, że nie jest to zbyt pomocne, ponieważ warto wziąć pod uwagę poziom osoby, której dajemy feedback. Początkowo uzgodniliśmy, że będziemy oceniać w trzech blokach. Dla początkujących podstawą, na której warto ich oceniać, jest pierwszy blok (dotyczący struktury wystąpienia). Osoba jeszcze nie rozumie, dla kogo mówi; co konkretnie chciała powiedzieć; zakończenie jest niejasne itp. Jeśli osoba jeszcze w tym nie zorientowała się, to po co jej mówić, że ma mało interakcji z publicznością? Taki feedback nie będzie dla niej pomocny, ponieważ nie jest w stanie tego jeszcze pojąć. W edukacji ważne jest, aby postępować stopniowo, małymi krokami. Dlatego poprosiłam testera, aby ograniczył się do naszych trzech bloków oceny i dawał feedback, opierając się na poziomie osoby, której wystąpienie ocenia. W rezultacie zaczął formułować głębsze i ciekawsze sugestie dotyczące tego, jak coś poprawić, a jego feedback stał się bardziej użyteczny dzięki temu, że skupiał się na najważniejszych i łatwych do osiągnięcia elementach.

6. Zasada trzech talerzy. Kiedy pięć osób podaje po trzy plusy każda, to wychodzi tego dość sporo. Próbujesz to wszystko uwzględnić i zastosować od razu w praktyce i przekształcasz się w żonglera, który ma zbyt wiele talerzy. Przy przygotowaniu do każdego wystąpienia wybierz tylko 2-3 umiejętności, które będziesz doskonalić, i skup się na nich. Następnym razem skoncentruj się na innych umiejętnościach. W ten sposób będziesz poprawiał wyniki na każdej iteracji.

7. Rozwijać kompetencje. "Nie patrz na slajdy za sobą", mówi osoba, która daje feedback. I otrzymuje logiczną odpowiedź: "A co mam zamiast tego robić?" Osoba dająca feedback szczerze chce pomóc, gdy mówi: „Nie rób tak!”. Ale druga osoba nie ma wystarczającej wiedzy i doświadczenia, aby wymyślić, czym zastąpić „zabronioną” czynność.

Jak rozwijać kompetencje?

Dzielić się własnym doświadczeniem.
Angażować doświadczenie uczestników.

Nie roszczę sobie prawa do miana guru wystąpień publicznych. Mam więcej doświadczenia niż każdy z uczestników, ale sumaryczne doświadczenie pięciu uczestników będzie już większe niż moje. I pytam: „Jak to robisz? Co byś zrobił w tej sytuacji? Gdybyś robił tę prezentację, jaki cel byś sobie postawił?” Każdy z uczestników ma nie tylko własne odpowiedzi, ale także odpowiedzi innych.

Moja rola tutaj to walidacja pomysłów. Czasami osoba bywa specyficzna i to, co działa dla niej, u innych może nie zadziałać. Albo wiem, że propozycja może zaszkodzić. Wtedy wyrażam swoją opinię, ale decyzja należy do uczestników.

W ten sposób w naszym klubie sformułowaliśmy jeszcze jedną zasady: nie wiesz — zapytaj o radę. I bardzo mi się to podoba, bo gdy ktoś na przykład nie wie, o czym wystąpić, może po prostu przyjść do wspólnego czatu Speakers Club i zapytać: „Jak sobie radzicie z X? Co robicie, gdy Y?”. Dzięki temu, że udało nam się stworzyć bezpieczną atmosferę wewnątrz, ludzie nie boją się pytać i zadawać pytania, nawet jeśli wydają się głupie.

Podsumujmy: co zatem pomaga w nauce?

Bardzo krótko schemat pracy nad umiejętnościami feedbacku, do którego doszliśmy, można zapisać tak:

1. Feedback daje tylko ten, kto sam występował.
2. Najpierw mówimy trzy plusy, co było dobre.
3. Wskazujemy trzy punkty, co można by poprawić.
4. Używamy kryteriów oceny, o których się umówiliśmy, i uwzględniamy poziom występującego.
5. Pracujemy nad trzema umiejętnościami naraz, nie więcej.
6. Dzielimy się doświadczeniem i korzystamy z doświadczeń innych.
7. I co najważniejsze — nie dopuszczamy do braku feedbacku.

Wynik klubu mówców dla uczestników i firmy

Zanim przyszłam na tę konferencję, zapytałam chłopaków: „Czy umiejętności zdobyte w Speakers Club pomagają Wam w pracy?” I oto jakie opinie otrzymałam od uczestników klubu:

Lepiej potrafię przekazywać swoje pomysły zespołowi.
Rozwijający feedback zamiast negatywnego bardzo pomaga z juniorami i nowymi pracownikami.
Stosowanie pozytywnego feedbacku naprawdę pomaga motywować zespół.
Umiejętności feedbacku pomagają również na innych spotkaniach w uporządkowaniu swojej odpowiedzi i próbie dania tego, co osoba chce od ciebie usłyszeć.

Najbardziej spodobała mi się opinia naszego kierownika ds. rozwoju ERP: «Teraz czasami to sami przychodzą po feedback». Uważam, że wszystkie te opinie są bardzo ważnym wskaźnikiem, że ludzie naprawdę czegoś się nauczyli.

Jeśli brakuje Ci feedbacku od swojego przełożonego, współpracowników, podwładnych, spróbuj po prostu poprosić ich o to. Czasami można to zrobić osobiście. Jeśli chcesz uzyskać bardziej konkretne opinie, zorganizuj swoją prośbę. Napisz e-mail, w którym poprosisz swojego przełożonego/współpracownika/team leada o odpowiedź na konkretne pytania. Koniecznie zaznacz, co jest dla Ciebie ważne i o czym chciałbyś porozmawiać z kierownikiem. Może nie wszyscy kierownicy mają umiejętność udzielania wartościowego feedbacku — to normalne. Ale jeśli sam masz tę umiejętność, możesz wydobyć od każdego feedback, jakiego potrzebujesz.

Iniekcja kultury feedbacku. Tak, nie wszyscy regularnie uczestniczą w naszym klubie. Niektórzy przyszli się zapoznać i już więcej się nie pojawili. Ale nawet ci, którzy odeszli, mogą teraz pokazać innym, jak lepiej udzielać feedbacku. Ludzie uczą się na przykładach, a jeśli będzie dużo konkretnych i rozwijających opinii, to kultura feedbacku będzie się rozwijać. Szczególnie, jeśli te przykłady przedstawią osoby o uznawanym autorytecie.

Jak zbudować szkolenie z feedbacku w swoim zespole?

Oczywiście, możesz nauczyć feedbacku nie tylko w klubie mówców, ale w inny sposób. Wspaniale, jeśli masz już pomysły! Kluczowe, aby spełnione były następujące kryteria:

1. Odpowiednie środowisko. Bezpieczna przestrzeń, w której można popełniać błędy i eksperymentować.

2. Nowy, interesujący temat do głównej dyskusji. Może to być cokolwiek: nowa technologia, nowa praktyka, metodologia.

3. Łatwy dostęp. Aby w każdej chwili móc przyjąć nowych uczestników, należy zadbać o równość, tak aby opinie nowicjuszy były wysłuchiwane i brane pod uwagę tak samo, jak opinie weteranów.

4. Czas trwania i regularność. Powtórzę: udzielanie właściwej informacji zwrotnej to trudna umiejętność. Nie można nauczyć się tego szybko. Zauważyłam, że moi chłopcy gdzieś przy trzeciej informacji zwrotnej nauczyli się dostrzegać pozytywy. Gdzieś przy szóstej informacji zwrotnej już mniej więcej trafiali w konkretność, użyteczność i konstruktywność. Ludzie muszą nieustannie ćwiczyć, aby nauczyć się robić to prawidłowo.

5. Informacja zwrotna na informację zwrotną. Zdecydowanie potrzebna jest osoba, która będzie korygowała sposób, w jaki ludzie ćwiczą umiejętności udzielania informacji zwrotnej. Na początku dawałam informacje zwrotne na wystąpienia publiczne. Potem uczestnicy klubu zaczęli robić to sami, a ja jedynie dawałam informację zwrotną na ich informację zwrotną. To znaczy, jeśli chcesz być liderem tego projektu, klubu, to również spadnie na Ciebie rola prowadzącego, musisz pomagać ludziom w zdobyciu tej umiejętności.

Ostatecznie, moim zdaniem, w rywalizacji treningu i klubu do nauki pracowników umiejętności udzielania informacji zwrotnej, zdecydowanie wygrywa klub. A co Ty myślisz, czy można zorganizować taki klub u Was?

Źródło: habr.com