21-22 marca 2019 roku odwiedziłem z kolegami konferencję AgileDays 2019, i chciałbym trochę o tym opowiedzieć.
Miejsce: Moskwa, Centrum Międzynarodowego Handlu
Czym są AgileDays?
AgileDays to coroczna konferencja poświęcona elastycznemu zarządzaniu procesami, która odbywa się już po raz 13. Jeśli nie jesteś zaznajomiony z pojęciami takimi jak „płaska struktura organizacji” czy „samoorganizacja zespołu”, polecam poczytać o Agile.
Jak to wszystko przebiegało
Konferencja trwała dwa dni: czwartek i piątek (przyznacie, że to udane zakończenie tygodnia roboczego już w środę).
Program konferencji składał się z prawie 100 prezentacji i warsztatów na różne tematy. Jako prelegenci wystąpili pracownicy i menedżerowie różnych firm, które z powodzeniem stosują podejścia Agile (ABBYY, Qiwi, HeadHunter, Dodo Pizza, ScrumTrek i inne).
Zazwyczaj wystąpienie jednego prelegenta trwało 45 minut, po czym można było zadawać pytania. Niestety, nie było możliwe uczestniczenie we wszystkich prezentacjach — wystąpienia odbywały się jednocześnie w różnych salach, dlatego każdy z nas musiał wybierać, dokąd iść (nie umawialiśmy się, ale często nasze zainteresowania się pokrywały).
Jak wybrać, gdzie pójść?
Przede wszystkim kierowaliśmy się tematem prezentacji. Niektóre były bardziej odpowiednie dla scrum masterów, inne – dla właścicieli produktów. Są też takie, które przede wszystkim interesują kierowników firm. Nie wiem dlaczego, ale na wystąpienie na temat „Jak zrujnować pracę zespołową: przewodnik dla menedżera”był wyjątkowy popyt. Najwyraźniej organizatorzy nie spodziewali się takiego zainteresowania, ponieważ wystąpienie odbywało się w stosunkowo małej sali prasowej (wszyscy pewnie chcieli jak najszybciej dowiedzieć się, jak zrujnować swoje zespoły).
W przerwach między prezentacjami były przerwy na kawę, podczas których zbieraliśmy się razem i omawialiśmy wystąpienia prelegentów.
I co pożytecznego dowiedzieliśmy się
Nie powiem, że konferencja przewróciła moje myślenie do góry nogami i zmusiła mnie do przemyślenia naszych metod pracy. Chociaż, prawdopodobnie właśnie to by się stało, gdyby rok temu nasi koledzy (a dokładniej kierownictwo) również wzięli udział w podobnym wydarzeniu AgileDays 2018. Od tego momentu (może nawet trochę wcześniej) zaczęliśmy transformację w kierunku Agile i staramy się stosować określone zasady i podejścia, o których mówili prelegenci.
Ta konferencja pomogła mi uporządkować w głowie to wszystko, co wcześniej słyszałem od kolegów.
Oto główne (ale nie wszystkie) podejścia do pracy, o których dyskutowali prelegenci w swoich monologach:
Wartość produktu
Każde zadanie, każda funkcja wypuszczana na produkcję powinna przynosić określoną korzyść i wartość. Każdy członek zespołu musi rozumieć, po co i dlaczego to robi. Nie trzeba pracować tylko dla samej pracy, lepiej z kolegami zagrajcie w piłkę. (może akurat wymyślicie coś użytecznego, podczas gdy kopiecie piłkę).
Niestety, w naszym sektorze publicznym (a my zajmujemy się właśnie tworzeniem dla zleceniodawcy publicznego) nie zawsze udaje się określić wartości konkretnych funkcji. Czasami zadanie przychodzi "z góry" i trzeba je wykonać, nawet jeśli wszyscy wiedzą, że to nie jest zasadne. Ale będziemy się starać nawet w takich sytuacjach znaleźć tę "wartość produktu".
Samozarządzanie i autonomiczne zespoły
Bardzo dużo uwagi poświęcono samozarządzaniu pracowników i zespołów jako całości. Jeśli przełożony stale nad tobą czuwa, rozdaje zadania, "kopie cię" i próbuje wszystko kontrolować, to nic dobrego z tego nie wyjdzie. Będzie źle dla wszystkich.
Będzie ci trudniej rozwijać się jako dobry specjalista, a menedżer w pewnym momencie i tak nie będzie w stanie kontrolować wszystkich procesów (część informacji będzie wypaczana na zasadzie "zepsutego telefonu", inna całkowicie zniknie z widoku). A co się stanie, kiedy taki człowiek (menedżer) wyjdzie na urlop lub zachoruje? O Boże, praca stanie w miejscu bez niego! (nie sądzę, żeby wszyscy tego chcieli).
Menadżer powinien umieć ufać swoim pracownikom i nie starać się być «jedynym punktem dostępu» dla wszystkich. Pracownicy z kolei powinni starać się wykazywać inicjatywę i pokazywać swoje zaangażowanie w projekty. Widząc to, menadżerowi będzie znacznie łatwiej zrezygnować z całkowitej kontroli nad wszystkim.
Zespół autonomiczny to przede wszystkim samoorganizujący się zespół, zdolny do realizacji wyznaczonych celów (projektów). Zespół sam wybiera drogi ich osiągnięcia. Nie potrzebuje zewnętrznego menadżera, który będzie wskazywał, co i jak należy robić. Wszystkie kwestie i problemy powinny być omawiane wspólnie w zespole. Tak, zespół może (i powinien) zgłosić się do menadżera, ale tylko w przypadku, gdy rozumie, że wewnętrznie tego pytania nie da się rozwiązać (na przykład konieczne jest zwiększenie zasobów zespołu, aby pomyślnie zrealizować/ukończyć projekt).
Płaska struktura organizacyjna
Odejście od zasady «ja jestem szefem — ty jesteś podwładnym» ma bardzo pozytywny wpływ na klimat wewnątrz firmy. Ludzie zaczynają swobodniej komunikować się ze sobą, przestają budować między sobą umowne granice «no przecież on jest szefem».
Kiedy firma stosuje zasadę «płaskiej struktury organizacyjnej», to stanowisko staje się formalnością. Na pierwszy plan zaczyna wychodzić rola osoby, którą pełni w zespole, a ta może być różna: może to być osoba, która komunikuje się z klientem i zbiera od niego wymagania; może to być scrum-master, który pilnuje procesów zespołu i stara się je poprawić i zoptymalizować.
Motywacja zespołu
Nie zapomniano również o kwestii motywacji pracowników.
Wynagrodzenie to nie jedyny kryterium, które zachęca osobę do pracy. Istnieje wiele innych aspektów, które sprzyjają produktywnej pracy. Należy więcej rozmawiać z pracownikami (nie tylko w sprawach służbowych), ufać im i pytać o ich opinie, stale utrzymywać informację zwrotną. Bardzo dobrze, gdy w zespole pojawia się własny «duch korporacyjny». Można wymyślić swoją własną odzież, na przykład logopit, koszulki, czapki (u nas zresztą już to istnieje). Można starać się organizować wydarzenia firmowe, wyjazdy na łono natury i inne podobne rzeczy.
Kiedy człowiek czuje się dobrze i komfortowo w zespole, praca wydaje się ciekawsza, a myśli nie pojawiają się, by „prędko zjeść do 18:00, żeby już stąd wyjść”.
Zespołowe rekrutowanie nowych pracowników
Wydawałoby się, że rekrutacją nowych pracowników powinny zajmować się dział HR (przecież są do tego potrzebne) oraz kierownik (który też powinien coś robić). Ale dlaczego zespół miałby w tym uczestniczyć? Ma wystarczająco dużo pracy w projekcie. Odpowiedź jest prosta — nikt lepiej niż zespół nie wie, czego chce od kandydata. To zespół będzie z tą osobą później pracował. Więc dlaczego nie dać im możliwości samodzielnego dokonania tego ważnego dla nich wyboru?
Zespół rozproszony
Mamy XXI wiek i nie każdy z nas musi codziennie jechać do biura na 9 rano (zwłaszcza jeśli mówimy o branży IT). Można być produktywnym także z domu. A jeśli ktoś pracuje z domu, to co stoi na przeszkodzie, by pracował z domu w innym mieście, a nawet w innym kraju? Nic, dokładnie — nic nie stoi na przeszkodzie.
Zespół rozproszony ma tę zaletę, że masz więcej możliwości dla znalezienia odpowiedniego pracownika według potrzebnych kryteriów (umiejętności, doświadczenie, poziom wynagrodzenia). Zgadzasz się, wybór kandydatów z całej Polski będzie znacznie większy niż tylko z jednego miasta. Zmniejszają się również znacznie koszty związane z pracownikami (koszty biura, sprzętu).
Jest też negatywny aspekt takiej pracy — ludzie się nie widzą. Bardzo trudno pracować z osobą, z którą nie zna się osobiście. Regularne wideokonferencje i okresowe wspólne wydarzenia integracyjne (przynajmniej raz w roku) mogą łatwo rozwiązać ten problem.
Jawne wynagrodzenia i inne kwestie finansowe firmy
Brzmi dość nietypowo, ale uwierzcie, w niektórych firmach to działa. Podejście polega na tym, że każdy pracownik ma możliwość zobaczenia, ile zarabiają jego koledzy (! a nawet ile zarabia kierownictwo).
To transition to open salaries is a complex process that requires a gradual approach. First and foremost, it is essential to align employee salaries to avoid situations where one person earns 5 zlotys for the same work as another who earns 15. You need to be prepared to answer questions from your employees like, "Why does Peter earn more than me?"
It is worth noting that disclosing salaries is just the tip of the iceberg. There are many other financial metrics that employees might find useful and interesting to know.
And finally (this is how almost every speaker ended their speech): you should not think that a specific approach to processes within the company and teams will work 100% for everyone. If it were, everyone would be successful by now. It is crucial to understand that we are all human and different. Each of us needs an individual approach. Success lies in finding that 'right' key. If you find working in Scrum uncomfortable, don't force yourself and your team. Consider using Kanban instead. It may be exactly what you need.
Try, experiment, make mistakes, and try again, and then you will surely succeed.
Źródło: habr.com
