Cześć wszystkim! Nazywam się Anna Chacko, jestem dyrektorem HR w Omega-R. Moja praca polega na wzmacnianiu strategii szkoleń i rozwoju w firmie, a chciałabym podzielić się swoim doświadczeniem i wiedzą na temat zarządzania zawodowym i kariery pracowników w taki sposób, aby wspierać inne kluczowe priorytety biznesowe.
Zgodnie z , 50% rosyjskich firm wskazuje na brak wykwalifikowanych pracowników IT o wymaganym profilu, a 44% – na niewystarczające kwalifikacje kandydatów. Dlatego każdy pracownik jest na wagę złota, a to automatycznie odbija się na jakości produktów, do których stawiamy obowiązkowe wymagania dotyczące opracowania na najnowocześniejszych platformach i językach.
Początkowo szkolenia w Omega-R to nie wymóg ze strony kierownictwa, lecz wymaganie rynku. Jeśli pracownik nie posiada nowej technologii IT, która jest potrzebna do wykonania nowego zlecenia, firma nie będzie w stanie go zrealizować. Znalezienie nowego pracownika z wymaganym umiejętnością może zająć miesiące, co jest niedopuszczalne. W pełni realne, wygodne i jest nauczenie obecnych pracowników, którzy już są w procesach biznesowych. Uważamy, że wartościowych pracowników nie tylko można, ale i należy rozwijać wewnątrz firmy.
Omega-R już teraz jest «kuźnią kadr», wielu naszych pracowników wzrosło w firmie od stażystów do wysoko wykwalifikowanych specjalistów lub nawet liderów zespołów, a teraz sami są mentorami i wzorem do naśladowania dla nowicjuszy. Z radością przyjmujemy studentów na staż, oceniając poziom ich zaangażowania, i pomagamy im dostosować się i stać się profesjonalistami. Wśród studentów trafiają się naprawdę utalentowani ludzie i ważne jest, aby dostrzec ich w odpowiednim czasie. Ile by firma nie inwestowała w szkolenia i rozwój, te inwestycje są gwarancją sukcesu.
Dlaczego szkolenia w miejscu pracy?
Wewnętrzne szkolenia w Omega-R nie są ukierunkowane na zdobywanie certyfikatów, a stanowią część strategii szkoleń i rozwoju oraz są skierowane na opanowanie nowych technologii i jakościowe wykonanie zadań. Odbywają się bezpośrednio w biurze firmy i znacząco różnią się od szkoleń prowadzonych przez dostawców usług edukacyjnych na zewnątrz.
W trakcie szkoleń pracownik zdobywa nie tylko wiedzę i praktyczne doświadczenie, lecz również przyswaja wartości, strategie i cele firmy.
W ten sposób edukacja odbywa się według modelu „»:
70% czasu – nauka w procesach roboczych i codziennych zadaniach: tutaj pracownik zdobywa własne doświadczenie, popełnia i naprawia błędy, pracuje nad projektem, szkoli współpracowników, dokonuje samorefleksji;
20% – nauka społeczna poprzez komunikację z kolegami i przełożonymi;
10% – tradycyjne kształcenie teoretyczne: wykłady, kursy, książki, artykuły, seminaria, meetupy, webinaria, certyfikacje.
Określenie poziomu przygotowania podczas rekrutacji i planowanie ścieżki kariery
Kandydat w pierwszej kolejności wykonuje zadanie testowe, aby potwierdzić swoją wiedzę i umiejętności, a dopiero potem jest zapraszany na rozmowę kwalifikacyjną w celu oceny eksperckiej. Doświadczeni pracownicy średniego i wyższego szczebla mogą pominąć etap zadania testowego.
Zależy nam, aby każdy nasz pracownik miał świadomość swojego indywidualnego planu rozwoju w firmie. Zły jest ten żołnierz, który nie marzy o tym, by zostać generałem. Wizja udanej przyszłości powinna być przejrzysta i zrozumiała od pierwszych dni pracy.
Oczywiście, planowanie ścieżki kariery to proces, który rozpoczyna się już w szkole i trwa przez całe życie, a nie jednorazowy wynik, dlatego indywidualny plan czasami się zmienia. Jednakże od wyboru ścieżki kariery zależy, jak przebiegać będzie nauka. Zazwyczaj wybór odbywa się pomiędzy ścieżką techniczną a menedżerską.
Aby określić ścieżkę kariery, jak uważam, wystarczy przejść przez 5 kroków:
- Określenie grona osób, które będą oceniać pracownika;
- Opracowanie, rozesłanie oraz zbieranie ankiet z sondami według matrycy kompetencji w celu określenia wskaźników dla stanowisk;
- Analiza ankiet i zatwierdzenie wyników wszystkich pracowników z kierownictwem;
- Informowanie pracownika o wynikach jego oceny;
- Planowanie kariery i opracowanie indywidualnego planu.
, założyciela i dyrektora generalnego firmy Bersin & Associates, wskaźnikiem słabej systematyki rozwoju kariery jest fakt, że firmy zapraszają pracowników na stanowiska kierownicze z zewnątrz. Dlatego indywidualny plan kariery jest ważny zarówno dla pracownika, jak i dla firmy.
Systematyczne podnoszenie poziomu wiedzy
Rozwój, nauka i podnoszenie poziomu kompetencji odbywa się systematycznie i regularnie. Każdy profesjonalista przechodzi bez względu na zajmowane stanowisko i wiek:
1 etap – faza opcji: wybór zawodu przez studenta lub profesjonalistę z innej dziedziny;
2 etap – faza adepta: opanowanie zawodu, od krótkiego instruktażu do wieloletniego kształcenia lub pracy;
3 etap – faza adaptacji: adept przyzwyczaja się do pracy, zespołu, zadań, trudności oraz formuje pewną lojalność wobec zespołu;
4 etap – faza internalizacji: pracownik wchodzi w zawód jako pełnoprawny kolega i wykonuje podstawowe zadania samodzielnie;
5 etap – faza mistrzostwa: pracownik zyskuje nieformalny status niezastąpionego lub uniwersalnego pracownika, zdolnego do wykonywania skomplikowanych zadań;
6 etap – faza autorytetu: mistrz staje się dobrze znany w kręgach zawodowych;
7 etap – faza mentora (w najszerszym sensie): mistrz gromadzi wokół siebie zwolenników i uczniów nie tylko dzięki wysokiemu profesjonalizmowi, ale także przez kształcenie najlepszych specjalistów w swojej dziedzinie.
W Omega-R dla nowicjusza określa się konkretnego mentora i adaptanta z grona specjalistów silnie lojalnych wobec firmy, mających doświadczenie zawodowe na poziomie nie niższym niż średnio-zaawansowany i odpowiedni staż pracy w firmie. W okresie adaptacji ważne jest nie tylko zrozumieć konkretne technologie i specyfikę pracy, ale także przyswoić sobie cechy kultury korporacyjnej, stać się częścią zespołu. Zrozumienie celów i misji jest ważnym elementem skutecznej adaptacji, długotrwałej owocnej pracy oraz wysokiej lojalności wobec firmy.
Im bardziej klarowne i zorganizowane są pierwsze dni i tygodnie w firmie, tym szybciej nowy pracownik integruje się w proces i osiąga wyniki. W pierwszy dzień nowego pracownika zapoznaje się z mentorem i otrzymuje materiały do nauki, „folder nowego pracownika” z przydatnymi informacjami, planem na okres próbny zatwierdzonym przez bezpośredniego przełożonego. Zerowa ocena jest przeprowadzana po dwóch tygodniach pracy pracownika w firmie, po czym ustalany jest kolejny punkt kontrolny.
Przejście na następny poziom rozwoju
Moment awansu pracownika jako główny czynnik wzrostu zawodowego określa pomyślne przejście oceny.
Między ocenami istnieją określone przerwy czasowe, ustalane na podstawie poprzedniej oceny, a każdy pracownik ma informacje o terminie następnej oceny. HR menedżer monitoruje te terminy i z wyprzedzeniem inicjuje przygotowania.
Każdy pracownik ma prawo samodzielnie zwrócić się do odpowiednich osób o przeprowadzenie nadzwyczajnej oceny. Motywacja do nadzwyczajnej oceny zależy nie tylko od samego faktu przejścia. Przyczynami mogą być na przykład trudność projektu czy poziom wynagrodzenia. I tak naprawdę doceniamy odpowiedzialność oraz zainteresowanie osobistym i zawodowym rozwojem – podnoszenie kwalifikacji jest wpisane w kulturę korporacyjną.
W proces rozwoju swoich pracowników zaangażowany jest każdy lider zespołu – pokazuje w ten sposób zarówno swój poziom ekspertyzy, jak i zainteresowanie nauką oraz zalety systemu kształcenia i rozwoju na własnym przykładzie. Niezależnie od tego, z czyjej inicjatywy przeprowadzana jest ocena, lider zespołu i inni kierownicy na podstawie matrycy kompetencji oraz własnego doświadczenia określają gotowość pracownika do przejścia na następny poziom rozwoju zawodowego. Jeśli pracownik nie zdał oceny za pierwszym razem, egzamin można powtórzyć.
Cele oceny:
- Określić aktualny poziom specjalisty;
- Poznać kierunki, w których osoba interesuje się rozwojem;
- Dać pracownikowi informację zwrotną;
- Określić obszary do rozwoju;
- Wyznaczyć datę następnej oceny.
Wszyscy znają sytuację na rynku pracy, dlatego celem oceny nie jest osądzenie pracownika, ale pomoc w jego rozwoju.
Ocena pracownicza
Ocena pracownicza to systematyczna i okresowa procedura, która ocenia efektywność pracy i wydajność pojedynczego pracownika zgodnie z wcześniej ustalonymi kryteriami i celami organizacyjnymi. Ocena pracownicza w swojej długiej historii wyrosła z zasad naukowego zarządzania Fredericka W. Taylora i w czasach I wojny światowej do identyfikacji słabych pracowników.
Ocena pracownicza jest przydatna dla pracownika, ponieważ ujawnia powody braku awansu zawodowego oraz proponuje rozwiązania. Firma może przejrzyście i obiektywnie określić pracowników zasługujących na nagrody, awanse lub podwyżki. Należy zauważyć, że to narzędzie oceny jest dość skomplikowane i ma wiele 'pułapek'.
Ocena pracownicza jest przeprowadzana w kilku etapach:
1 etap – przygotowanie. Skrajnie ważne jest omówienie całej procedury, jej celów z zainteresowanymi stronami, menedżerami. Proces zbierania opinii zwrotnych i sposób ich wykorzystania powinny być jasno przekazane wszystkim uczestnikom na spotkaniach lub w wysyłce. Jak pokazuje praktyka, bez tego etapu ocena pracownicza może stać się pustą stratą czasu.
2 etap – samoocena. Pracownik powinien przypomnieć sobie i zapisać to, co robił w ciągu ostatnich miesięcy lub roku: zadania i oczekiwania wobec pracownika, w tym przy wykonywaniu ról, które nie są mu przypisane; projekty, działalność podstawowa oraz inne aktywności; osiągnięcia i sukcesy zawodowe; wady, niepowodzenia w konkretnych zadaniach zarówno ze strony pracownika, jak i zespołu, samokrytyka w faktach. Ponieważ przypomnienie sobie szczegółów sprzed roku jest dość trudne, lepiej przeprowadzać ocenę pracowniczą przynajmniej raz na pół roku.
3 etap – określenie respondentów. Pracownik samodzielnie lub kierownicy oceny pracowniczej wypisują tych, którzy będą go oceniać: bezpośredni przełożony; liderzy innych zespołów, które współpracowały lub okresowo współpracują w różnych projektach z pracownikiem, klienci; rówieśnicy (koledzy z działu, zespół projektowy przejściowy lub stały); podwładni, w tym ci, dla których pracownik jest jedynie mentorem.
4 etap – wysyłka ankiet. Jeden z liderów przeglądu wydajności, na przykład kierownik działu, analizuje ocenę, jaką pracownik przyznał samemu sobie, prosi o wyjaśnienie informacji, jeśli pracownik wskazał je niekonkretnie, przygotowuje ankietę i wysyła ją respondentom. Ponieważ każdy pracownik firmy otrzymuje kilka ankiet, na każdą z nich należy ustalić rozsądny termin, który da czas na przemyślane przeczytanie i wypełnienie.
5 etap – przeprowadzenie oceny. Każdy respondent przegląda samoocenę pracownika, przyznaje ogólną ocenę tego, jak postrzega zgodność z oczekiwaną jakością wykonywania zadań, podaje komentarz ujawniający konkretne przyczyny oceny oraz możliwe szczegółowe rekomendacje dotyczące rozwoju.
6 etap – analiza danych. Dyskusja nad wynikami może wywołać nieporozumienia, dlatego ważne jest utrzymywanie pewnego poziomu poufności, ponieważ każda przyznana ocena, czy to pozytywna, czy negatywna, ma charakter subiektywny i czasami prowokujący. W każdym przypadku organizator przeglądu wydajności powinien rozpocząć dyskusję o wynikach od ogólnych danych dotyczących firmy i działu. Tę samą metodologię stosuje się w komunikacji wewnątrz działu. Co więcej, w przypadku niektórych pracowników mogą pojawić się jawnie niesprawiedliwe oceny przyznane z powodów osobistych. Można to zauważyć w formalności wypełnienia, braku konkretów lub nadmiernej emocjonalności w komentarzach do oceny w ankiecie.
7 etap – planem rozwoju. Na podstawie wyników powinien zostać opracowany plan konkretnych działań, które doprowadzą każdego pracownika do rozwoju: konkretne szkolenie, tymczasowy lub stały transfer na inne stanowisko, praca nad nowym projektem, prowadzenie przez nowego mentora, urlop, korekta w zarządzaniu czasem, inne aktywności.
8 etap – monitorowanie zmian. W zasadzie ten etap można nazwać przygotowaniem i przeprowadzeniem kolejnego przeglądu wydajności, ponieważ w jego oczekiwaniu pracownicy z wyprzedzeniem zaczynają śledzić wszystko, co będą musieli wskazać w ankietach, i z większą uwagą podchodzić do swojej działalności.
11 powodów, dla których przegląd wydajności może się nie powieść
Podczas przeglądu wydajności mogą wystąpić drobne błędy, z których część może być korygowana jedynie podczas kolejnego przeglądu wydajności. Dlatego pierwszy etap przygotowania jest równie ważny, jak wszystkie pozostałe. Oto najczęściej spotykane niedociągnięcia i awarie:
- Nieodpowiednie pytania w ankiecie. Rozbudowana ankieta z więcej niż 10 pytaniami, dotycząca ogólnych kwestii firmy, powinna być oddzielona od kluczowej ankiety dotyczącej przeglądu wydajności konkretnego działu lub pracownika.
- Unikanie trudnych tematów przez menedżera. W samoocenie mogą pojawić się perspektywy dla pracownika, działu lub firmy, które wymagają gorącej dyskusji, ale ocena jego przełożonego pomija je. W takim przypadku można stwierdzić, że menedżer potrzebuje szkolenia w tej kontrowersyjnej kwestii.
- Brak konkretów w odpowiedziach i komentarzach. Może to wskazywać na źle sformułowane pytania lub na brak wyjaśnień dla uczestników, co należy poprawić. Utrwalone psychologiczne nastawienia respondenta, wpływające na oceny wszystkich wypełnianych przez niego ankiet i skłaniające go do wystawiania podobnych ocen i komentarzy, powinny obniżać relevantność przyznawanych ocen podczas analizy.
- Brak oceny bezpośredniego przełożonego. To on zna dosłownie wszystko o formalnych i niepisanych obowiązkach w dziale i może dać najsurowszą i najbardziej obiektywną ocenę. Ponadto, w przypadku bezwzględnego nieformalnego przywództwa jednego z pracowników w poziomie działu, nie należy całkowicie polegać na ocenach jego kolegów z zespołu.
- Zamierzona lub niezamierzona stronniczość. W masie ocen wystawionych jednemu pracownikowi mogą pojawić się oceny skrajne, którym nie zawsze warto ufać, dlatego w obliczeniach uwzględnia się głównie wartość średnią. Co więcej, ocena może bazować na osobistych sympatiách i antypatiach, chęci unikania konfliktu, co przejawia się w braku faktów i wskaźników ilościowych w komentarzach.
- Nihilizm prawny. Jeśli w firmie został utworzony związek zawodowy, warto uzgodnić z nim procedury przeglądu wyników wydajności oraz ich konsekwencje dla pracowników, ponieważ skutki kadrowe, takie jak zwolnienie, przeniesienie na inne stanowisko, podwyżka lub obniżenie pensji, regulowane są przepisami prawa pracy i aktami prawnymi.
- Niezgodność celu zwiększenia wydajności z celami przeglądu wyników.. Jeśli cel zwiększenia wydajności prowadzi do naruszenia zasad etyki, wymogów prawnych lub jakości produktów i usług, to z pewnością będzie to przeszkodą w nauce, która następuje po przeglądzie wyników.
- Niezbyt poważne/ poważne ankietowanie.. Jeśli pracownikom nie wyjaśni się całej istoty i celów przeglądu wyników, mogą oni podchodzić do niego zbyt lekko i formalnie lub zbyt poważnie z obawy o utratę pracy lub poziomu wynagrodzenia i będą starali się sztucznie poprawić oceny.
- Błędne przeliczenie ocen na premie.. System ocen nie powinien gwarantować obowiązkowości premii w małej lub dużej skali. Jeśli premia stanie się dla wszystkich, przegląd wyników stanie się dla pracowników sygnałem do rozluźnienia.
- Niepełna lista respondentów.. Pracownik może celowo nie uwzględnić na liście respondentów tych, z którymi współpracował okresowo lub na stałe. W takim przypadku należy wyjaśnić, że przy uzasadnieniu każdy może zapisać się na listę respondentów.
- Styl dyrektywy.. Niektórzy menedżerowie obawiają się tak bardzo znaleźć w niezręcznej sytuacji, że nie omawiają wyników oceny, a jedynie dyrektywnie mówią podwładnym, co i jak mają robić. W przeglądzie wyników chodzi o dwustronną komunikację w celu efektywności.
Przegląd wyników jest częścią przygotowawczą w tworzeniu strategii kształcenia i rozwoju. W każdej firmie opracowywana jest własna strategia, a głównym zadaniem strategii kształcenia i rozwoju jest zarządzanie rozwojem pracowników w sposób, który wspiera inne kluczowe priorytety biznesowe. Funkcja kształcenia i rozwoju w organizacji odgrywa strategiczną rolę w pięciu obszarach:
- Rozwój potencjału pracowników;
- Pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów;
- Motywacja i przyciąganie pracowników;
- Tworzenie marki pracodawcy;
- Tworzenie wartości kultury organizacyjnej.
Strategia kształcenia i rozwoju zakłada stworzenie 8 podstawowych komponentów zamkniętego cyklu ekosystemu kształcenia i rozwoju w firmie, którego budowę warto rozpocząć od dostosowania kształcenia i rozwoju do strategii biznesowej. Jak pokazuje , jedynie 40% firm potwierdza zgodność strategii kształcenia i rozwoju z celami strategicznymi, a w 60% firm nie ma wyraźnej zgodności strategii kształcenia i rozwoju z celami biznesowymi. Dlatego programy kształcenia powinny być opracowywane nie przez dział HR w pojedynkę, ale przez jednostki w ramach organizacyjnego kierownictwa oraz we współpracy z działem HR.
Można przypuszczać, że wdrożenie systemu kształcenia i rozwoju zabierze nie tylko środki finansowe firmy, ale również czas pracy pracowników. W rzeczywistości koszty kształcenia i rozwoju są znacznie niższe w porównaniu do rzeczywistych korzyści dla firmy:
- Zwiększenie efektywności pracy pracownika: kształcenie wzmacnia jego pewność siebie i pomaga firmie osiągnąć pozycję lidera.
- Zwiększenie satysfakcji pracowników i wzmocnienie morale zespołu: firma pokazuje pracownikom, że ich docenia, inwestuje w nich i daje im dostęp do kształcenia, o którym w przeciwnym razie mogliby nawet nie wiedzieć.
- Praca nad słabymi punktami: w każdej grupie są słabe ogniwa, niezależnie od tego, czy są to pojedynczy pracownicy, czy procesy biznesowe. Kształcenie i rozwój podnosi wszystkich pracowników do jednego poziomu, na którym każdy z nich jest wymienny i samodzielny.
- Zwiększenie wydajności i przestrzeganie standardów jakości: ciągłe kształcenie kolegów rozwija wewnętrzną odpowiedzialność za procesy w firmie i motywację do wzrostu wydajności pracy.
- Wzrost innowacji w nowych strategiach i produktach: w trakcie podnoszenia kwalifikacji następuje poszukiwanie nowych pomysłów, rozwijany jest twórczy sposób myślenia, a próby spojrzenia na sytuacje z innej perspektywy są wspierane.
- Zmniejszenie rotacji kadry: wkład pracodawcy zatrzymuje pracowników i zmniejsza koszty rekrutacji.
- Wzmocnienie profilu i reputacji firmy: posiadanie silnej strategii kształcenia i rozwoju wzmacnia markę firmy, przyciąga studentów, absolwentów, współpracowników z innych firm i gromadzi kolejkę kandydatów, co pozwala na wybór najbardziej obiecujących.
Korporacyjny system kształcenia i rozwoju nie może być wdrożony w mgnieniu oka. W trakcie implementacji można popełnić wiele błędów. Najważniejszym z nich jest brak spójności strategii rozwoju z misją biznesu. Przy właściwej realizacji w firmie rozwija się zdrowa rywalizacja i marka przywództwa, co prowadzi do wzrostu zysków firmy, umacniania jej pozycji na rynku usług IT, zaangażowania w realną konkurencję z liderami rynku oraz elastyczności strategicznej.
Źródło: habr.com
