Cześć wszystkim. Minęło już pół roku, w tym czasie zdążyłem wystąpić jeszcze na dwóch konferencjach i przeprowadzić wykłady na temat zarządzania wiedzą w dwóch dużych firmach IT. Rozmawiając z kolegami, zrozumiałem, że w IT wciąż można mówić o zarządzaniu wiedzą na poziomie "nowicjusza", a dokładniej, po prostu uświadomić sobie, że zarządzanie wiedzą jest potrzebne każdemu wydziałowi w każdej firmie. Dziś będzie minimum mojego własnego doświadczenia – chciałbym rozważyć istniejące międzynarodowe standardy w obszarze zarządzania wiedzą.
Zacznijmy, może od najbardziej popularnej marki w obszarze standardyzacji – ISO. Wyobraźcie sobie, że istnieje cały odrębny standard poświęcony systemom zarządzania wiedzą (ISO 30401:2018). Ale dzisiaj nie chciałbym się na nim zatrzymywać. Zanim zaczniemy rozumieć "jak" powinien wyglądać i działać system zarządzania wiedzą, musimy się zgodzić, że jest on w ogóle potrzebny.
Weźmy na przykład ISO 9001:2015 (Systemy zarządzania jakością). Jak sugeruje nazwa, to jest standard poświęcony systemowi zarządzania jakością. Aby uzyskać certyfikację zgodnie z tym standardem, organizacja musi zapewnić przejrzystość i ciągłość procesów roboczych oraz produkowanych produktów i/lub usług. Innymi słowy, certyfikat oznacza, że w Twojej firmie wszystko działa sprawnie, zgodnie, rozumiesz, jakie ryzyko niesie ze sobą obecna organizacja procesów, wiesz, jak kontrolować te ryzyka i dążysz do ich minimalizacji.
Jakie to ma odniesienie do zarządzania wiedzą? A oto dlaczego:
7.1.6 Wiedza organizacji
Organizacja powinna określić wiedzę niezbędną do funkcjonowania swoich procesów oraz osiągnięcia zgodności produktów i usług.
Wiedza powinna być utrzymywana i dostępna w niezbędnym zakresie.
Rozważając zmieniające się potrzeby i tendencje, organizacja powinna brać pod uwagę posiadaną wiedzę oraz określić, w jaki sposób pozyskać lub zapewnić dostęp do dodatkowej wiedzy i jej aktualizacji.
UWAGA 1. Wiedza organizacji to wiedza specyficzna dla danej organizacji; głównie uzyskana na podstawie doświadczenia.
Wiedza to informacje, które są wykorzystywane i wymieniane w celu osiągnięcia celów organizacji.
UWAGA 2. Podstawą wiedzy organizacji mogą być:
a) źródła wewnętrzne (na przykład własność intelektualna; wiedza zdobyta z doświadczenia; wnioski wyciągnięte z nieudanych lub udanych projektów; gromadzenie i wymiana niewymienionej wiedzy i doświadczenia; wyniki usprawnień procesów, produktów i usług);
b) źródła zewnętrzne (na przykład standardy, społeczność naukowa, konferencje, wiedza uzyskana od konsumentów i zewnętrznych dostawców).
I poniżej, w załącznikach:
Wymagania dotyczące wiedzy organizacji zostały wprowadzone w celu:
a) ochrony organizacji przed utratą wiedzy, na przykład z powodu:
- rotacji pracowników;
- niemożności uzyskania i wymiany informacji;
b) stymulowania organizacji do zdobywania wiedzy, na przykład na podstawie:
- nauki na własnym doświadczeniu;
- mentorstwa;
- benchmarkingu.
Tak więc standard ISO w dziedzinie zarządzania jakością stwierdza, że aby zapewnić jakość swojej działalności, przedsiębiorstwo musi zajmować się zarządzaniem wiedzą. Tak, bezalternatywnie – „musi”. W przeciwnym razie nonconformity, i do widzenia. Już ten fakt sugeruje, że nie jest to fakultatywny aspekt w organizacji, jak często postrzega się zarządzanie wiedzą w IT, lecz obowiązkowy element procesów biznesowych.
Co więcej, standard opisuje, jakie ryzyka zarządzanie wiedzą ma na celu eliminować. W rzeczywistości są one dość oczywiste.
Wyobraźmy sobie… nie, poczekaj – przypomnijcie sobie sytuację ze swojej kariery, kiedy bardzo potrzebna była jakaś informacja do pracy, a jedynym nosicielem tej wiedzy w danym momencie był ktoś na urlopie/wyjeździe służbowym, w ogóle odszedł z firmy lub po prostu był chory. Przypomnieliście sobie? Myślę, że praktycznie każdy z nas się z tym zetknął. Co wtedy czuliście?
Jeśli po pewnym czasie kierownictwo działu zajmie się opóźnieniem projektu, oczywiście znajdzie winnego i na tym się uspokoi. Ale osobiście w tej chwili, kiedy wiedza była potrzebna, wcale nie pomogło zrozumienie, że „winny jest PM, który pojechał na Bali i nie zostawił żadnych instrukcji na wypadek pytań”. Oczywiście, on jest winny. Ale to nie pomoże rozwiązać waszego problemu.
Jeśli wiedza jest udokumentowana w systemie dostępnym dla osób, które mogą jej potrzebować, to opisana "kurortowa" historia staje się praktycznie niemożliwa. W ten sposób zapewnia się ciągłość procesów biznesowych, a zatem urlopy, odejścia pracowników i ten słynny czynnik ryzyka bus factor nie są zagrożeniem dla firmy – jakość produktu/usługi pozostanie na zwykłym poziomie.
Jeśli w firmie istnieje platforma do wymiany i przechowywania informacji oraz doświadczeń, a także została wykształcona kultura (nawyk) korzystania z tej platformy, to pracownicy nie muszą czekać kilka dni na odpowiedź od kolegi (lub w ogóle kilka dni szukać tego kolegi) i przez to wstrzymywać swoich zadań.
Dlaczego mówię o nawyku? Ponieważ niewiele jest zrobić bazę wiedzy, aby zaczęła być używana. Wszyscy przyzwyczailiśmy się szukać odpowiedzi na swoje pytania w Google, a intranet często kojarzy nam się głównie z wnioskami urlopowymi i tablicą ogłoszeń. Nie mamy nawyku „szukania informacji o frameworkach Agile” (na przykład) na intranecie. Dlatego nawet jeżeli w jednej sekundzie pojawi się u nas świetna baza wiedzy, nikt nie zacznie jej używać w następnej sekundzie (a nawet przez następny miesiąc) – po prostu brak nawyku. Zmiana nawyków jest trudna i czasochłonna. Nie wszyscy są na to gotowi. Szczególnie gdy przez 15 lat "tak właśnie pracowaliśmy". Ale bez tego inicjatywa dotycząca zarządzania wiedzą w firmie czeka porażka. Dlatego mistrzowie w dziedzinie wiedzy nieodłącznie łączą zarządzanie wiedzą z zarządzaniem zmianami (change management).
Warto również zwrócić uwagę na to, że „Rozważając zmieniające się potrzeby i tendencje, organizacja powinna brać pod uwagę posiadaną wiedzę...”, tzn. wykształcić kulturę korzystania z wcześniejszych doświadczeń przy podejmowaniu decyzji w zmieniającym się świecie. I zauważcie, znowu „powinna”.
Warto zauważyć, że w tym małym punkcie normy dużo mówi się o doświadczeniu. Zwykle, gdy mowa o zarządzaniu wiedzą, stereotypy zaczynają przedstawiać obraz bazy wiedzy z setkami dokumentów, umieszczonych w formie plików (regulaminów, wymagań). Jednak ISO mówi o doświadczeniu. Wiedza zdobyta na podstawie przeszłego doświadczenia firmy i każdego jej pracownika to to, co pozwala uniknąć ryzyka ponownego popełnienia błędów, szybko podejmować korzystniejsze decyzje, a nawet tworzyć nowy produkt. W najbardziej dojrzałych firmach w zakresie zarządzania wiedzą (w tym także rosyjskich, co ciekawe) zarządzanie wiedzą traktuje się jako narzędzie do zwiększenia wartości firmy, tworzenia nowych produktów, rozwijania nowych pomysłów oraz optymalizacji procesów. To nie jest baza wiedzy, to mechanizm dla innowacji. W zrozumieniu tego lepiej pomaga nam Przewodnik PMBOK organizacji PMI.
PMBOK to przewodnik do zbioru wiedzy o zarządzaniu projektami, podręczna książka PMa. W szóstym wydaniu (2016) tego przewodnika pojawił się rozdział poświęcony zarządzaniu integracją projektu, który z kolei obejmuje sekcję o zarządzaniu wiedzą projektu. Ten punkt został stworzony „na podstawie komentarzy użytkowników przewodnika”, tj. stał się produktem doświadczeń z wykorzystania poprzednich wersji poradnika w rzeczywistych warunkach. A rzeczywistość wymagała zarządzania wiedzą!
Głównym wynikiem nowego punktu jest „Rejestr wyciągniętych lekcji” (w opisanej wyżej normie ISO, co ciekawe, również jest on wspomniany). Co więcej, zgodnie z przewodnikiem, tworzenie tego rejestru powinno odbywać się przez cały czas realizacji projektu, a nie po jego zakończeniu, kiedy przychodzi czas na analizę wyniku. Moim zdaniem bardzo przypomina to retrospektywy w metodyce agile, ale o tym napiszę w osobnym poście. Dosłowne brzmienie tekstu w PMBOK jest następujące:
Zarządzanie wiedzą w projekcie to proces wykorzystywania istniejącej wiedzy oraz tworzenia nowej wiedzy w celu realizacji celów projektu i wspierania uczenia się w organizacji.
Obszar wiedzy „zarządzanie integracją projektu” wymaga łączenia wyników uzyskanych we wszystkich innych obszarach wiedzy.
Rozwijające się tendencje w procesach integracji obejmują, między innymi:
…
• Zarządzanie wiedzą projektu
Coraz bardziej mobilny i zmienny charakter siły roboczej wymaga również bardziej rygorystycznego procesu identyfikacji wiedzy przez cały cykl życia projektu oraz jej przekazywania do odpowiednich odbiorców, aby zminimalizować utratę wiedzy
***
Kluczowe korzyści płynące z tego procesu polegają na tym, że wcześniej nabyta wiedza organizacji jest wykorzystywana do osiągania lub poprawy wyników projektu, a wiedza zdobyta podczas realizacji bieżącego projektu pozostaje dostępna dla zapewnienia operacyjnej działalności organizacji oraz przyszłych projektów lub ich faz. Proces ten realizowany jest przez cały czas trwania projektu.
Nie zamierzam kopiować tutaj całego dużego rozdziału przewodnika. Można się z nim zapoznać samodzielnie i wyciągnąć odpowiednie wnioski. Przedstawionych powyżej cytatów, moim zdaniem, w zupełności wystarczy. Uważam, że posiadanie takiej szczegółowości w zadaniu PM-a związanym z zarządzaniem wiedzą projektu już świadczy o istotności tego aspektu podczas pracy nad projektami. Swoją drogą, często słyszę tezę: „Komu potrzebna nasza wiedza w innych działach?” To znaczy, komu potrzebne są te wyciągnięte lekcje?
W rzeczywistości często można zauważyć, że dział postrzega siebie jako „jednostkę w próżni”. Mamy naszą bibliotekę, a reszta firmy, i wiedza o naszej bibliotece nie jest jej w żaden sposób potrzebna. O bibliotece – może. A o towarzyszących procesach?
Banalny przykład: w trakcie pracy nad projektem miała miejsce współpraca z wykonawcą. Na przykład z projektantem. Wykonawca okazał się średni, opóźniał terminy, odmawiał dokończenia pracy bez dodatkowej opłaty. PM zanotował w rejestrze wyciągniętych lekcji, że nie warto pracować z tym niewiarygodnym wykonawcą. W tym samym czasie w dziale marketingu również poszukiwano projektanta i natrafiono na tego samego wykonawcę. I w tym momencie są dwie możliwości:
a) jeśli w firmie dobrze funkcjonuje kultura ponownego wykorzystywania doświadczeń, kolega z marketingu poszuka w rejestrze wyciągniętych lekcji, czy ktoś już współpracował z tym wykonawcą, zobaczy negatywną opinię od naszego PM-a i nie straci czasu i pieniędzy, rozmawiając z tym niewiarygodnym wykonawcą.
b) jeśli w firmie nie ma takiej kultury, marketer zwróci się do tego samego niepewnego wykonawcy, straci pieniądze firmy, czas i może sparaliżować ważną i pilną kampanię promocyjną, na przykład.
Która opcja wydaje się bardziej udana? I zauważ, że użyteczna okazała się nie informacja o rozwijanym produkcie, ale o towarzyszących procesach związanych z rozwojem. I była użyteczna nie dla innego PM-a, ale dla pracownika z zupełnie innego działu. Stąd wniosek: nie można traktować rozwoju oddzielnie od sprzedaży, wsparcia technicznego od analizy biznesowej, a IT – od HR. Wszyscy w firmie mają doświadczenie, które okaże się przydatne dla kogoś innego w firmie. I wcale nie musi to być przedstawiciel pokrewnych działów.
Jednak również techniczna strona projektu może się przydać. Spróbuj przeprowadzić audyt projektów w swojej firmie z ostatnich kilku lat. Zdziwisz się, ile rowerów zostało wynalezionych przy rozwiązywaniu podobnych problemów. Dlaczego? Ponieważ procesy wymiany wiedzy nie są dobrze ustalone.
Zatem zarządzanie wiedzą, według wytycznych PMI, to jedno z zadań PM-a. Jak widzimy, dwie znane organizacje, które przeprowadzają płatne certyfikacje według swoich standardów, włączają zarządzanie wiedzą do listy niezbędnych narzędzi kontroli jakości i pracy nad projektami. Dlaczego menedżerowie w firmach IT wciąż uważają, że zarządzanie wiedzą to dokumentowanie? Dlaczego centrami wymiany wiedzy pozostają ekspresy do kawy i palarnie? Wszystko sprowadza się do zrozumienia i nawyków. Mam nadzieję, że stopniowo zrozumienie obszaru zarządzania wiedzą wśród menedżerów IT będzie rosło, a tradycja ustna przestanie być narzędziem przechowywania wiedzy w firmie. Studiuj standardy swojej pracy – znajdziesz w nich wiele interesujących rzeczy!
Źródło: habr.com
