Wiele lat temu objąłem stanowisko programisty w pewnej firmie i szybko byłem świadkiem niezwykłej sceny. Team leader z sąsiedniego działu zawołał swojego podwładnego w środku dnia roboczego i dość głośno oraz swobodnie powiedział mu: „Słuchaj, oto pieniądze. Skocz do sklepu, kup whisky i przekąski”.
Pomyślałem: „Co jest grane! To dziwne…”. Ale sytuacja powtarzała się jeszcze kilka razy. Po pewnym czasie w firmie zrozumiałem, że takie zachowanie było tam normą. Jedne zespoły przyjaźniły się przeciwko innym, trwała gra pod stołem, a wyższe kierownictwo całkowicie ignorowało to. Opuściłem to miejsce, mimo że zadania były interesujące, a warunki niezłe. Ale klimat moralny był nie do zniesienia.
Nie byłem jedynym, który tak myślał: tej firmy już nie ma. W tamtym momencie zrozumiałem, jak ważne jest zajmowanie się nieformalnymi relacjami, jakie znaczące wpływy mogą mieć na biznes jako całość. I to właśnie liniowi menedżerowie, a nie HR-owcy czy etatowi psychologowie, powinni zajmować się tymi relacjami, ponieważ to oni codziennie mają kontakt ze swoimi podwładnymi.
Jednak team leaderzy w branży IT zazwyczaj sami wyrośli z programistów, inżynierów i nie mają specjalistycznego wykształcenia w dziedzinach psychologii i metodologii zarządzania. Dlatego często menedżerowie rozumieją swoje zadania dość wąsko: rozwiązywać problemy biznesowe, realizować plany itp. A po co zajmować się dorosłymi ludźmi, nie rozumieją.
W ciągu ostatnich dziesięciu lat zajmuję się zarządzaniem zespołami deweloperskimi, siedem z nich w Badoo. Ten artykuł został napisany na podstawie mojego wystąpienia na : spróbuję w nim wyjaśnić, jak i dlaczego należy pracować nad nieformalnymi relacjami w kolektywie.
Problemy z nieformalnymi relacjami
Jak określić, że z nieformalnymi relacjami w zespole dzieje się coś niedobrego? Jest kilka wskaźników.
Nowi pracownicy się nie zatrzymują
Jestem pewien, że dla większości ludzi zmiana pracy to stres. Nowicjusz znajduje się w niezwykle niekomfortowej i niestabilnej sytuacji, także dlatego, że jego doświadczenie i umiejętności w nowym zespole nie zostały jeszcze potwierdzone. Mógł być ważną i szanowaną osobą w poprzedniej pracy. W takim przypadku kontrast będzie jeszcze bardziej odczuwalny i spowoduje jeszcze większy dyskomfort.
Co robi człowiek, aby zaistnieć? Przejawia inicjatywę. Jednak inicjatywa nowych pracowników często jest wyraźnie ignorowana: „Czego się czepiasz? Bez ciebie wiemy, jak to wszystko działa!“.
Ponadto nowicjuszy często nie angażuje się w nieformalne rozmowy. Idą na obiad — nowicjusza nie zapraszają. Obchodzą czyjeś urodziny — nowicjusza nie zapraszają. On już i tak ma stres związany z pracą, a teraz jeszcze nie ma z kim o tym porozmawiać. Podwójnie trudno.
W tych warunkach wielu po prostu decyduje się na odejście do innej firmy.
Nieznajomi koledzy
Kolejnym problemem jest brak znajomości współpracowników. Częściej dzieje się to na granicy działów, a nie w obrębie jednego poddziału. Wykonawcy nie znają swoich wewnętrznych zleceniodawców i odwrotnie: na przykład, nie znają się między sobą zespoły produktowe i programistyczne.
Najsmutniejsze jest to, że kierownicy nie znają swoich podwładnych: nie znają ich rzeczywistych oczekiwań, nie potrafią ich zmotywować.
Nieformalne autorytety w opozycji do władzy formalnej
W każdym zespole są nieformalne autorytety. Podobnie jak inni ludzie, mają swoje cele. Cechą nieformalnych liderów jest to, że potrafią angażować innych w osiąganie swoich celów. Jeśli cel nieformalnego lidera nie jest zgodny z celami organizacji, tacy ludzie mogą stać się dość toksyczni. A najgorsze, co może się zdarzyć, to to, że mogą zabrać część zespołu do innej firmy.
Rozbicie
Wszystkie problemy, które wskazałem - słaba praca z nowicjuszami, brak komunikacji, nieformalne autorytety w opozycji - prowadzą do rozbicia. W szczególnym przypadku można to zobrazować wymownym memem:
Ludzie nie wiedzą, czym zajmują się ich koledzy. W związku z tym nie doceniają ich wkładu w wspólną sprawę. Rozbicie prowadzi do braku pracy zespołowej: członkowie zespołu nie uzupełniają się nawzajem, przez co zadania są rozwiązywane nieefektywnie. Brakuje elastyczności, ponieważ komunikacja nie jest nawiązana. Kierownikom trudno zmotywować i rozwijać swoich podwładnych. To wszystko prowadzi do tego, że ludzie odchodzą.
A chciałoby się, żeby było dobrze, żeby było przynajmniej tak:
A jeszcze lepiej, jeśli byłoby tak:
Co robić?
Co zrobić, aby nieformalne relacje w Twojej firmie były "właściwe" i działały na korzyść biznesu? Opowiem o tym, co robiliśmy i wciąż robimy u nas w Badoo. To trzy ważne komponenty:
- kultura firmy;
- regularna praca nad integracją zespołu;
- reakcja na destrukcyjne odchylenia.
Kultura firmy
Kultura firmy to zestaw podstawowych wartości, które kształtują sposób myślenia i normy zachowań pracowników. To to, co łączy ludzi w zespole, co wyróżnia firmę wśród innych i pozwala być z niej dumnym. To wartości, które podziela większość zespołu.
Podstawowe wartości nie są stałe. Mogą się zmieniać, być uzupełniane w zależności od zmiany strategii firmy. Nie należy ich wymyślać ani ślepo kopiować wartości innych firm. Również nie warto angażować zewnętrznych ekspertów, licząc na to, że stworzą te wartości za Ciebie: wartości powinny narodzić się wewnątrz firmy.
Dawno temu pracowałem jako programista w firmie zajmującej się marketingiem sieciowym. Panowała w niej kult bossa: jego portrety i cytaty wisiały w biurach. Wszyscy pracownicy musieli być pasjonatami, czynić świat lepszym. Zamiast zwykłego powitania, stosowano okrzyk: "100 miliardów – to nasza przyszłość!". Teraz wydaje się to śmieszne, ale wtedy nie było zbyt wesoło. To przykład, jak nie należy postępować, przykład pseudokultury.
Wróćmy do Badoo. W pewnym momencie zebraliśmy się, przeprowadziliśmy burzę mózgów i stworzyliśmy listę naszych podstawowych wartości.
Jednak ważny nie jest sam spis, ale to, jak go wykorzystujemy.
Po pierwsze, wykorzystujemy to podczas rekrutacji: staramy się zrozumieć, czy kandydaci są gotowi podzielić się naszymi podstawowymi wartościami. Po drugie, używamy tego do oceny pracowników: podczas okresu próbnego, na kwartalnych i półrocznych przeglądach.
Jak oceniamy kandydatów podczas rozmów kwalifikacyjnych? Zadawajmy określone pytania. Na przykład, o przeszłe błędy; chcemy poznać ich stosunek do nich, aby zrozumieć, jak bardzo osoba jest świadoma siebie, jak bardzo jest krytyczna wobec siebie oraz czy potrafi uczyć się na swoich błędach.
Zwracamy uwagę na reakcję na pytania, na które kandydat nie zna odpowiedzi. Wiele osób zaczyna się wymigiwać, odwraca rozmowę w inną stronę lub od razu się poddaje. Cieszymy się, gdy ktoś stara się logicznie dojść do poprawnej odpowiedzi, a po osiągnięciu limitu uczciwie przyznaje, że nie wie. W takim przypadku widzimy, że osoba potrafi przyznać się do tego, że czegoś nie rozumie, i że to jest w porządku.
Pytamy, czy są osoby, którym kandydat pomógł w karierze i rozwoju, oraz w jaki sposób im pomógł. To znak, że osoba jest otwarta na świat, gotowa pomagać innym.
Interesuje nas, czy są osoby, od których kandydat nauczył się czegoś w ostatnim czasie. To pośrednio wskazuje na to, jak bardzo osoba, po pierwsze, lubi się uczyć, po drugie, docenia ludzi, którzy ją otaczają i są gotowi przekazywać jej coś nowego.
Interesujące jest również poznanie okoliczności odejścia z poprzedniego miejsca pracy. Tutaj interesuje nas nie tyle powód zwolnienia, ile to, jak osoba przekazała swoje obowiązki: czy przygotowała wszystko, czy zostawiła to i niech się dzieje, co chce? To pokazuje odpowiedzialność.
Często podczas rozmowy kwalifikacyjnej ludzie mówią, że chcą się rozwijać, dlatego odeszli z poprzedniej firmy. Interesuje nas: co uniemożliwiało im rozwój tam? Odpowiadając na to pytanie, kandydaci czasem zaczynają szukać winnych, mówiąc, że szef był zły, koledzy głupi itd. W ten sposób sprawdzamy, jak proaktywny jest człowiek, jak bardzo gotów jest dostrzegać swoje problemy i coś z tym zrobić.
Regularne działania mające na celu zacieśnienie więzi zespołowych
Po zrozumieniu i sformułowaniu kultury firmy, należy pracować nad zacieśnieniem więzi zespołowych. Podzieliłem to na kilka kierunków:
- praca z nieformalnymi liderami;
- praca z nowicjuszami;
- praca z trudnymi pracownikami;
- prawidłowe spotkania jeden na jeden;
- uwzględnienie osobistych okoliczności;
- likwidacja rozdzielczości.
Liderzy nieformalni
Liderzy nieformalni to skuteczne narzędzie w rękach team leadera. Dzięki nim możemy projektować cele firmy na pozostałych członków zespołu.
Nie przeprowadzać, a sprzedawać
Najważniejsze w pracy z liderem nieformalnym to zaufanie. Nie należy działać dyrektywnie, mówić mu, co ma robić i jak. Trzeba go przekonać, że zadanie jest ważne, a jego rozwiązanie uczyni firmę lepszą. Można się do niego zwrócić jako do eksperta i zapytać: „Patrz, mamy taki problem. Jak myślisz, jak najlepiej go rozwiązać?”. To potwierdza autorytet lidera, który jest jego głównym narzędziem i bronią.
Chwalić, doceniać
Regularnie chwal nieformalnego lidera. To zalecenie dotyczy współpracy z każdym pracownikiem, lecz w przypadku lidera nieformalnego pochwała ma jeszcze większe znaczenie.
Nie podważać autorytetu
Nie kwestionuj autorytetu lidera nieformalnego, nie krytykuj go publicznie ani nie żartuj z niego. Dla ciebie nie jest on rywalem: formalny przełożony i lider nieformalny działają na różnych polach. Pierwszy ma wiele narzędzi do wpływania na zespół, drugi, w zasadzie, tylko swoje wpływy i autorytet.
Przyjmować informacje zwrotne
Słuchaj informacji zwrotnych od liderów nieformalnych (na temat innych pracowników, procesów) — cenią to. Fakt, że słuchasz, także potwierdza autorytet lidera nieformalnego.
Przyznać formalną odpowiedzialność
W miarę możliwości warto przyznać liderowi nieformalnemu formalną odpowiedzialność. W perspektywie to zlikwiduje motywację do zajmowania opozycji i zaspokoi ambicje lidera nieformalnego.
Praca z nowicjuszami
Z jednej strony nowicjusze to ci, którzy przynoszą ze sobą wszystko, co nowe, interesujące, efektywne, o czym możesz nie wiedzieć. Z drugiej strony to ci ludzie, którzy potencjalnie mogą 'rozmywać' kulturę firmy.
Co robimy w Badoo?
„Delikatne” wprowadzenie
Od samego początku przydzielamy nowicjuszowi opiekuna. Może to być lider lub doświadczony pracownik, który jest gotów w każdej chwili odpowiedzieć na pytania nowego pracownika. Nie rzucamy nowego pracownika od razu na rozwiązywanie „bojowych” zadań i nie wymagamy od niego zbyt wiele. Przez pierwsze kilka tygodni nowicjusz po prostu wchodzi w temat w bliskim kontakcie z opiekunem.
Regularna informacja zwrotna
Na początku nowicjusze bardzo na to czekają, ponieważ w zasadzie informacja zwrotna jest dla nich jedynym punktem odniesienia i wskaźnikiem tego, czy wszystko robią poprawnie. W Badoo przez pierwsze dwa miesiące kierownik co tydzień spotyka się z nowicjuszem indywidualnie i omawia wszystkie pojawiające się pytania. Ważne jest, aby w tym okresie bardzo ostrożnie podchodzić do krytyki. Należy wręcz mówić, że popełnianie błędów jest normalne, szczególnie na początku. Przydatne jest zaangażowanie specjalisty HR, aby nowicjusz mógł przekazać informację zwrotną swojemu kierownikowi: to, czego nie może powiedzieć osobiście, przekaże menedżerowi HR.
Zaangażowanie w nieformalne rozmowy
Nie należy zostawiać nowicjuszy na uboczu w nieformalnych rozmowach. Kiedy idziecie na lunch z działem — zaproście nowicjusza. Świętujecie czyjś urodziny — zaproście nowicjusza. Może odmówić, ale po pewnym czasie z pewnością się zgodzi. Najważniejsze to dać mu znać, że nie jest zbędny, a pełnoprawnym członkiem zespołu.
Inicjatywy
Z inicjatywami również niezwykle ważne jest, aby pracować ostrożnie. To nie znaczy, że trzeba realizować wszystko, co zaproponuje nowicjusz. Obciążenie udowodnienia użyteczności, zmiana ustalonego status quo w firmie spoczywa na proponującym, czyli w tym przypadku na nowym pracowniku. Jeśli jego inicjatywa z jakiegoś powodu się nie sprawdza, postaraj się w sposób argumentowany, jak z profesjonalistą porozmawiać, dlaczego to nie pasuje.
Pomoc
Na początku wsparcie dla nowicjuszy jest bardzo ważne. Wszyscy zależy nam na tym, aby nowy pracownik jak najszybciej się zaadoptował i zaczął rozwiązywać poważne zadania. Często nowicjusze boją się prosić o pomoc, bo uważają swoje pytania za głupie. Dzisiaj podszedł już raz: jeśli podejdzie jeszcze raz — prawdopodobnie pomyślą, że jest nieprofesjonalny. Wyjaśniamy, że w tym nie ma nic złego: trzeba podchodzić do kolegi, jak tylko napotkasz problem. Próbowałeś przez pół godziny czy godzinę zrozumieć — i nic nie wychodzi? Podejdź, inaczej tylko pogorszy się sytuacja dla wszystkich.
Praca z trudnymi pracownikami
Trudni pracownicy to osoby, które działają przeciwko kulturze firmy, przeciwko jej podstawowym wartościom. To pracownicy, którzy systematycznie dopuszczają się nieuleczalnych wypowiedzi, próbują podważać autorytet kierownika itd. Jak z nimi pracować?
Zrozumieć prawdziwe powody oporu
Może to być uraza, której nie zauważyłeś, lub po prostu taka postawa w życiu: jestem przeciw, i koniec. Można spróbować zapytać o to bezpośrednio. Jeśli nie udaje się ustalić, w czym leży problem, a osoba wchodzi w ślepą obronę, można spróbować porozmawiać z ludźmi, z którymi ma bliski kontakt. Może oni oświetlą motywy.
Jeśli motywy są jasne, spróbować dojść do porozumienia
Być może trzeba będzie gdzieś pójść na kompromis. Jeśli jednak nie udaje się dojść do porozumienia bezpośrednio z pracownikiem, można spróbować zaangażować tak zwanego mediatora, na przykład doświadczonego specjalistę HR, który porozmawia w prywatności z pracownikiem, porozmawia w prywatności z tobą, wyciągnie wnioski i da cenne rekomendacje dla obu stron.
Oddalić pracownika: na przykład przenieść do innego zespołu
Czasami konflikt ma charakter osobisty: ludzie po prostu się nie lubią, i już. W takim przypadku można spróbować przenieść osobę do innego działu, aby nie stracić cennego pracownika.
Ignorować
Jeśli powyższe środki nie pomagają, można spróbować wyłączyć osobę z procesów, w których czuje się znacząca. To uderzy w jej autorytet i być może skłoni do refleksji.
Zwolnić
Jeśli to również nie działa, pozostaje tylko jedna opcja — rozstać się z problematycznym pracownikiem, ponieważ ciągłe konflikty z nim negatywnie wpływają na autorytet menedżera.
Prawidłowe spotkania jeden na jeden
Przypominam, że obecnie mówimy tylko o nieformalnych relacjach. Uważam, że regularne spotkania jeden na jeden z pracownikami to doskonały format, aby zbudować zaufanie między menedżerem a podwładnymi. Na spotkaniach 1:1 warto poświęcić czas nie tylko na sprawy zawodowe, ale także na tematy okołopracownicze.
- Daj pierwsze słowo swojemu podwładnemu. Być może ma coś do powiedzenia i przygotowywał się. Nie przerywaj mu: niech wyrazi swoje zdanie.
- Omów trudności. Zarówno te zawodowe, jak i pozazawodowe, które mogą wpłynąć na procesy pracy.
- Porozmawiaj o relacjach z kolegami: czy wszystko jest w porządku. Jeśli dowiesz się, że są jakieś problemy, zaproponuj swoją pomoc, a raczej zapytaj, w czym jako menedżer możesz pomóc. Najważniejsze, aby nie zapomnieć naprawdę pomóc, jeśli pracownik o to poprosi.
- Rada, którą przeczytałem w książce Maksyma Batyriowa „45 tatuaży menedżera”. Na końcu spotkania, gdy wydaje się, że już wszystko omówiono, zadaj pytanie: „Co jeszcze powinniśmy omówić?” Niektórzy ludzie właśnie w tym momencie ujawniają najciekawsze informacje.
Uwzględnienie osobistych okoliczności
Jeśli między menedżerem a podwładnym zbudowały się zaufające relacje, podwładny może spokojnie informować cię o jakichś osobistych okolicznościach, takich jak narodziny dziecka, problemy zdrowotne, kredyt hipoteczny, rozwód itd. Wszyscy jesteśmy ludźmi i różne rzeczy mogą się zdarzyć.
Co w takim przypadku zrobi kompetentny menedżer?
- Daje odpoczynek. Przenosi z trudnych, krytycznych projektów na niskopriorytetowe zadania.
- Wysyła na urlop.
- Rewiduje system motywacji. Jeśli osoba wzięła kredyt hipoteczny, kwestie finansowe stają się dla niej priorytetowe. Oznacza to, że można przyznać jej premię, jeśli jest za co (zamiast tego samego dyplomu).
- Zmień grafik pracy. Na przykład, jeśli osoba ma dzieci w przedszkolu, można dostosować czas rozpoczęcia dnia roboczego. Czemu nie?
Kiedy kierownik słucha ludzi, uwzględniając ich osobiste okoliczności, jest to doceniane. I odwrotnie: gdy człowiek wie, że kierownik zna jego problemy i je ignoruje, rodzi to frustrację.
Usuwanie izolacji
Opowiem, jak walczymy z izolacją w Badoo.
Wspólne obiady
Z zaskoczeniem usłyszałem, że w wielu firmach pracownicy chodzą na obiad samodzielnie lub parami. To niezwykle nieefektywne! Przecież podczas oczekiwania na kelnera można omówić mnóstwo spraw, dowiedzieć się czegoś nowego o osobach, z którymi pracujemy. Jeśli rozmiary biura na to pozwalają, można zorganizować stołówkę, jak zrobiliśmy to my. W godzinach lunchowych ludzie z różnych działów siedzą ramię w ramię i dyskutują na różne tematy: to świetnie wpływa na integrację zespołu.
Integracja zespołu, imprezy firmowe z rodzinami
W naszym przypadku integracja zespołu to regularne (co trzy miesiące) wyjazdy gdziekolwiek: laser tag, bowling, bilard, po prostu wyjście do baru. Udział w tych wydarzeniach jest dobrowolny. Wybierany jest dzień, który odpowiada większości, a nowicjuszy uwzględniamy w pierwszej kolejności, staramy się jak najbardziej ich zaangażować.
Imprezy firmowe to w naszym przypadku naprawdę wielkie wydarzenia, na przykład letnie wyjazdy na trzy dni. W tym roku byliśmy w Krasnej Polanie. Wyjeżdżamy z rodzinami, ale wiem, że jest to kontrowersyjny temat. Tak, są minusy: oczywiście koszty, a także to, że rodziny zmniejszają 'integracyjność' wydarzenia. Są ludzie, którzy wolą spędzać czas z rodziną niż z kolegami. Ale wypróbowaliśmy różne formaty i zatrzymaliśmy się na tym. Po pierwsze, osobę mającą rodzinę znacznie łatwiej wyciągnąć na trzydniowe wydarzenie z rodziną niż samotną, a wśród nas większość to osoby rodzinne. Po drugie, zyskujemy lojalnego człowieka ze strony - małżonka lub małżonkę. I często okazuje się, że rodziny, poznając się na imprezie firmowej, później kontynuują przyjacielskie relacje w codziennym życiu.
Sport, wędrówki, spływy
To bardzo prosty i skuteczny sposób na integrację zespołu. Mamy drużyny biegowe, triatlonowe, oraz do tenisa stołowego. Co roku chodzimy na spływy. Uważam, że to jeden z najpotężniejszych sposobów integracji, ponieważ w nietypowych, często ekstremalnych warunkach, ludzie odkrywają nowe rzeczy o sobie i innych.
Kluby zainteresowań
Osoby, które nie lubią sportu, można zaangażować grą w warcaby, szachy lub w „Co? Gdzie? Kiedy?”. Około trzech lat temu nasi koledzy stworzyli zespół muzyczny. Co ciekawe, wielu jego członków na ten moment w ogóle nie potrafiło grać na instrumentach, lub robiło to bardzo niepewnie. Niedawno zagrali kolejny koncert w biurze i to było niesamowite! Pamiętam, jaką dumę czułem, pracując z takimi ludźmi.
Hackathony
To również dość prosty sposób. Ludzie z różnych działów zbierają się, aby rozwiązać jakąś interesującą zagadkę, niekoniecznie zawodową. Pizza, piwo, wszyscy się spotykają i coś wspólnie tworzą, przy okazji poznając się nawzajem — rzeczy, których nie da się odkryć w codziennej rutynie.
Reakcja
Ostatni blok dotyczy reakcji na różnego rodzaju destrukcyjne zjawiska, które są sprzeczne z podstawowymi wartościami firmy, a więc szkodzą atmosferze w zespole.
Dostępność
Kiedy kierownik i podwładny zbyt zaangażowani są w przyjacielskie relacje, ryzykują przekroczenie granic. W takim przypadku menedżer zawsze powinien pamiętać, że jest menedżerem (nawet na wspólnych imprezach), i stanowczo przerywać wykraczanie poza granice, które sam powinien wyznaczyć.
Niegrzeczne uwagi i działania
To jest niedopuszczalne i niezwykle destrukcyjne. To jest to, co zatruwa atmosferę w zespole. Przeciwdziałaj temu, gdy tylko usłyszysz/zobaczysz. I nie zapomnij później zbadać przyczyny. Trzeba zrozumieć, czy takim zachowaniem kieruje osobista niechęć, czy konflikt zawodowy. Należy zrozumieć, rozpracować to, aby zapobiec powtórzeniu się takich sytuacji. Czasami bywa tak, że ludzie przykrywają własne błędy innymi błędami lub pomyłkami innych działów. Programiści obwiniają testerów, testerzy — programistów. Często dzieje się to dlatego, że ludzie po prostu nie wiedzą, czym zajmuje się sąsiedni dział, nie doceniają jego wkładu w ogólną sprawę. Można z tym pracować, na przykład tworząc kanały informacyjne o sukcesach działów, aby pracownicy rozumieli, kto czym się zajmuje w firmie i jaki jest ich wkład.
Plotki
Pojawienie się plotek zawsze jest wynikiem niedoinformowania. Niedoinformowanie to pewna próżnia, która wypełnia się nieczystościami. Po dowiedzeniu się o istnieniu jakiejś plotki, menedżer powinien jak najwierniej wyjaśnić, jak wyglądają sprawy w rzeczywistości, a następnie pomyśleć o stworzeniu normalnych kanałów przekazywania tego typu informacji: newslettery, digesyty, regularne seminaria itp.
Niedawno mieliśmy podobną sytuację w Badoo. Biznes podjął decyzję o przeniesieniu części rozwoju z Moskwy do Londynu — normalne wymaganie biznesowe, które, jak pokazuje czas, jest uzasadnione. Ale to wywołało plotkę, że moskiewski biuro zostaje zamknięte. Ta myśl tak mocno zakorzeniła się w głowach wielu pracowników, że musieliśmy włożyć ogromny wysiłek w obalenie tej plotki. Tylko wyobraź sobie motywację ludzi, którzy w to uwierzyli: „Po co planować, skoro i tak wkrótce nas zamkną?”
Wnioski
Jak sprawić, aby nieformalne relacje działały na rzecz biznesu?
- Uświadomcie sobie i stwórzcie kulturę firmy. Zatrudniajcie ludzi, którzy podzielają wasze wartości. Pozbądźcie się tych, którzy działają przeciwko nim.
- Regularnie pracujcie nad jednością zespołu. Twórzcie i rozwijajcie formaty, w których ludzie będą mogli nawiązywać nieformalne relacje.
- Reaguj na destrukcyjne odchylenia. Pamiętaj, że jesteś menedżerem, a więc strażnikiem kultury swojej firmy.
I najważniejsze: poznaj swoich ludzi! Umiejętnie wplataj nieformalne relacje w pracę. To da ci pełen obraz, który z kolei pozwoli podejmować bardziej przemyślane decyzje.
Źródło: habr.com
