Złap mnie, jeśli potrafisz. Tak mówią sobie nawzajem. Dyrektorzy łapią swoich zastępców, ci – pracowników, jeden drugiego, ale nikt nikogo nie może złapać. I wcale się nie starają. Dla nich najważniejsza jest gra, proces. Dla tej gry chodzą do pracy. Nigdy nie wygrają. Wygram ja.
A właściwie, już wygrałem. I dalej wygrywam. I będę wygrywać. Stworzyłem unikalną schemę biznesową, subtelny mechanizm, który działa jak zegar. Co ważne – nie wygrywam tylko ja – wszyscy odnoszą sukces. Tak, udało mi się. Jestem Królem.
Natychmiast wyjaśnię pochodzenie mojego przydomka, abyście nie myśleli, że mam manię wielkości. Moja mała córka uwielbia grać w taką grę – staje w przejściu, zatyka je rękami i nie pozwala przejść, pytając o hasło. Udaję, że nie znam hasła, a ona mówi: hasło – na sedesie siedzi król. Możecie więc uważać, że jestem Królem na sedesie, z normalną samoironią, rozumieniem swoich niedoskonałości i waszej przewagi nade mną.
No dobrze, jedziemy. Krótko opowiem o sobie – to będzie jaśniejsze dla tych narzędzi, które wykorzystuję w biznesie, oraz wniosków, na podstawie których zbudowałem tę schemę.
Tak się złożyło, że bardzo wcześnie zostałem dyrektorem dużego przedsiębiorstwa. A dokładniej, była to wytwórnia drobiu. Miałem wtedy 25 lat. A wcześniej przez trzy lata kierowałem agencją marketingową.
I agencja, i wytwórnia drobiu należały do jednego właściciela. Do marketingu przyszedłem zaraz po studiach, agencja była martwa – standardowy, nikomu niepotrzebny zestaw usług, średnie wyniki, blada reklama, puste badania rynku, nietalentowane artykuły i ledwie widoczny strumień pieniędzy w kieszeni właściciela. Najpierw byłem marketingowcem, ale ponieważ byłem młody i gorący, zacząłem, że tak powiem, kołysać łódź. Otwarcie mówiłem o problemach i braku talentu naszej działalności, o braku jakichkolwiek ambicji u dyrektora oraz ekstremalnie niskiej jakości obsługi klienta. Naturalnie, postanowił mnie zwolnić. Mieliśmy bardzo emocjonalną "ostatnią rozmowę", ale na szczęście w tym czasie przechodził właściciel. On jest człowiekiem bezpośrednim, z lat 90-tych, więc nie wahał się i wszedł.
Jak się później dowiedziałem, od dawna był nastawiony przeciwko dyrektorowi i tym razem przyjechał z tradycyjnym celem – pokłócić się i posłuchać kolejnych kłamstw o tym, jak nowe metody zarządzania, osobista inicjatywa dyrektora i zgrany zespół „już w tym razem podniosą firmę z kolan”. Właściciel uciszył dyrektora i wysłuchał mnie. Od tego dnia agencja marketingowa miała nowego dyrektora.
W pierwszym roku agencja marketingowa stała się liderem wzrostu w względnym wyrażeniu w portfelu inwestycji właściciela. W drugim roku staliśmy się liderami w branży, pod względem sprzedaży i portfela projektów. W trzecim roku podbiliśmy kilka sąsiednich branż.
Nastał krytyczny moment – trzeba było przenieść firmę do Moskwy. Właściciel, jako człowiek z lat 90., mieszkał tam, gdzie znajdowały się jego główne aktywa, i nawet w przyszłości nie planował przeprowadzki. Generalnie ja też nie chciałem do Moskwy. Rozmawialiśmy szczerze i zdecydowaliśmy, że mnie trzeba przenieść do zakładu drobiarskiego, a agencję marketingową – zwolnić.
Zakład drobiarski stał się jeszcze większym wyzwaniem niż agencja marketingowa. Po pierwsze, prawie leżał na boku. Po drugie, o działalności zakładów drobiarskich nie wiedziałem nic. Po trzecie, był tam zupełnie inny kontyngent – nie miejska młodzież biurowa, a wiejscy czołgiści, książątka i fajni chłopacy.
Oczywiście, na początku ledwo nie wybuchli śmiechem – przyjechał jakiś młokos z miasta, „żeby nas podnieść z kolan”. W pierwszych dniach słyszałem wiele zdań zaczynających się od „czy ty wiesz w ogóle, ...”, a następnie szła jakaś specyficzna informacja związana z kurami, ich życiem i śmiercią, produkcją paszy i kiełbasy, pracą inkubatora itd. Chłopaki otwarcie liczyli, że stanę się „ślubnym generałem” – nic nieznaczącym dyrektorem, w jakich często zamieniają się przyjeżdżający do prowincji menedżerowie. Siedzą na zebraniach, kiwają głową, mówią coś w stylu „trzeba śledzić cash flow”, ale w rzeczywistości w ogóle nie zajmują się zarządzaniem. Po prostu ładnie siedzą i się uśmiechają. Lub marszczą brwi, czasem.
Ale moja sytuacja była inna – byłem już niemal przyjacielem właściciela. Miałem pełną swobodę działania. Ale nie chciałem po prostu używać działań wyrzucających na prawo i lewo – jaki sens w zwalnianiu, na przykład, kierowników kurników, skoro nie ma skąd wziąć nowych? W pobliżu jest tylko jedna wieś.
Postanowiłem to, czego żaden rozsądny „przybyszy” dyrektor nie robi – zbadać biznes, którym kieruję. Zajęło mi to rok.
Taka praktyka, o ile wiem, jest szeroko rozpowszechniona poza granicami Rosji – menedżerowie przechodzą przez wszystkie etapy, działy i warsztaty. Postąpiłem tak samo. Opracowałem taki grafik: pierwszą połowę dnia poświęcam na niezbędne spotkania menedżerskie, jak spotkania operacyjne, negocjacje, kontrole projektów, wyznaczanie zadań, omówienia wykonanych działań. A po południu idę tam, gdzie tworzona jest wartość (Japończycy nazywają to „gemba”).
Pracowałem w kurnikach – i tych, gdzie kurczaki niosą jajka, i tych, gdzie hoduje się brojlerów na ubój. Kilkakrotnie uczestniczyłem w sortowaniu piskląt niedawno wylęgłych z jajek. Z żalem w sercu pracowałem w rzeźni ptaków. Kilka dni – i nie pozostało ani grymasów, ani strachu, ani odrazy. Osobiście podawałem kurczakom zastrzyki z antybiotyków i witamin. Jeździłem z mężczyznami starym ZIL-em do miejsca przechowywania odchodów, aby pochować kurzą kupę. Spędziłem kilka dni w wędzarniach, gdzie chodzi się po kolana w tłuszczu. Pracowałem w zakładzie produkcji gotowej, gdzie wytwarza się kiełbasy, rolady itd. Razem z laborantami prowadziłem badania nad zbożem, które dostarczają nam z całego regionu. Leżałem pod starym KAMAZ-em, pomagałem mężczyznom w wymianie koła T-150 i przekonałem się, jak bezsensowna jest procedura wypełniania karty drogi, uczestnicząc w życiu zakładu transportowego.
Następnie pracowałem we wszystkich biurach zarządu zakładu. Razem z prawnikami badałem niezawodność partnerów. Poznawałem podstawy zasady podwójnego księgowania, planu kont RSB, głównych operacji (akcent na drugą sylabę, to nie są operacjE), sztuczki podatkowe, imitacje kosztów i cuda kompletacji wspólnie z działem księgowości. Osobiście jeździłem po gospodarstwach zbiorczych, dzwoniłem do RPA w sprawie obniżenia cen przypraw i jeździłem załatwiać problemy z celnikami, gdy pracowałem z dostawcami. Dowiedziałem się, czym różni się skrętka STP od UTP, gdy razem z administratorami systemów prowadziłem ją przez strych ptaszarni. Zyskałem wiedzę, co to znaczy „wepeerować”, jak tworzyć makra i dlaczego ekonometryczni długo dostarczają raporty („przeklęta księgowość, kiedy oni już zamkną swój miesiąc”). A na koniec zostawiłem programistę.
Programista w fabryce był sam, pracował wystarczająco długo, siedział w małym osobnym pomieszczeniu. Umieściłem go na końcu swojego planu szkoleniowego nie dlatego, że uważałem, że programista to deser. Przeciwnie – myślałem, że nie wyciągnę nic przydatnego z rozmowy z nim. Jak zapewne zrozumieliście, jestem zaprawionym humanistą. Oczekiwałem, że nie wytrzymam nawet jednego dnia – po prostu nie będę w stanie dłużej patrzeć na niezrozumiały dla mnie kod programowy, biblioteki, bazy danych i brudną koszulę.
Powiedzenie, że się pomyliłem, to nic nie powiedzieć. Jak pamiętacie, uważałem się za pioniera podejścia „poznaj biznes od wewnątrz”. Ale okazało się, że jestem tylko drugi. Pierwszym był programista.
Okazało się, że programista też pracował prawie we wszystkich działach fabryki. Oczywiście nie próbował robić tego, co pracownicy – programista zajmował się swoimi sprawami, automatyzacją. Jednak prawdziwa, właściwa automatyzacja nie jest możliwa bez zrozumienia procesu, z którym pracujesz. W tej kwestii zawód programisty jest podobny do roli kierownika, jak mi się wydaje.
Jeździłem po pomieszczeniu do przechowywania pomiotu tylko tak, a programista kalibrował czujnik i tracker systemu lokalizacji, a przy okazji – kontrolny czujnik zużycia paliwa. Brałem strzykawkę i podawałem lekarstwo kurczakowi, a programista przyglądał się procesowi z boku, dokładnie wiedząc, ile tych strzykawek się psuje, wyrzuca i „gdzieś znika”. Nosząc mięso i półprodukty między etapami obróbki w zakładzie przetwórczym, programista ważył to mięso między etapami, dostrzegając i eliminując samą możliwość kradzieży. Wspólnie z kierowcami lamentowałem nad trudnym procesem uzgadniania i sporządzania zlecenia transportowego, a programista zautomatyzował jego tworzenie, powiązując z trackerem, przy okazji odkrywając, że kierowcy przewożą nielegalne ładunki. O rzeźni wiedziałem więcej niż on – pracowała tam zautomatyzowana holenderska linia, a programista nie miał tam zupełnie co robić.
Sytuacja wśród pracowników biurowych jest podobna. Sprawdzałem razem z prawnikami wiarygodność partnerów, a programista wybierał, konfigurował, integrował i wdrażał w działaniu usługę, która tę wiarygodność sprawdza i automatycznie informuje o zmianach w statusach kontrahentów. Rozmawiałem z księgowymi na temat zasady podwójnego zapisu, a programista opowiedział mi, że dzień przed tą rozmową przyszedł do niego główny księgowy i poprosił o wyjaśnienie tej zasady, ponieważ nowoczesni księgowi to w dużej części operatorzy wprowadzania danych do jakiegoś znanego programu. Razem z ekonomistami robiłem raporty w Excelu, a programista pokazał, jak te raporty tworzą się w systemie w sekundy, a przy okazji wyjaśnił, dlaczego ekonomiści nadal pracują w Excelu – boją się zwolnienia. A on nie naciska, bo wszystko rozumie – poza hodowlą drobiu i kioskiem we wsi nie było pracodawców.
Spędziłem dłużej z programistą niż w jakiejkolwiek innej jednostce. Czerpałem prawdziwą, a wręcz różnorodną przyjemność z rozmowy z tym chłopakiem.
Po pierwsze, bardzo dużo się nauczyłem o wszystkich aspektach biznesu, którym kierowałem. To nie wyglądało tak, jak widziałem na własne oczy. Oczywiście, we wszystkich działach wiedzieli, że jestem dyrektorem i przygotowywali się na moje przybycie. Nie ukrywałem, w jakiej kolejności badałem biznes, więc wszystko było gotowe na mój przyjazd. Oczywiście wnikałem w ciemne zakamarki, które nie były przygotowane na wnikliwą analizę – jak Jelena Letuchaya w 'Rewizorro', ale słyszałem mało prawdy. A kto się będzie wstydził programisty? Ludzi tej profesji na prowincjonalnych zakładach od dawna uważa się za jakieś dodatkowe ogniwo w systemie, jeśli nie w komputerze. Przy nim można tańczyć nago – jaka różnica, co ten dziwak pomyśli?
Po drugie, programista okazał się bardzo mądrym i wszechstronnie rozwiniętym człowiekiem. Wtedy pomyślałem, że to tylko ten konkretny facet, ale później przekonałem się, że większość programistów fabrycznych ma szerokie horyzonty, i to nie tylko w swoim fachu. Wśród wszystkich specjalności obecnych w zakładzie, tylko programiści mają profesjonale wspólnoty, w których się komunikują, dzielą doświadczeniem i omawiają kwestie jedynie pośrednio związane z automatyzacją. Inni czytają jedynie wiadomości, memy i Instagramy gwiazd. No, z nielicznymi wyjątkami, jak główny księgowy i finanse, którzy śledzą zmiany w ustawodawstwie, stopy redystrybucji i odwołania licencji banków.
Po trzecie, byłem zdumiony możliwościami systemu informacyjnego, który u nas działał. Zdumiały mnie dwa aspekty: dane i szybkość modyfikacji.
Gdy kierowałem agencją marketingową, często musieliśmy pracować z danymi klientów. Ale nigdy specjalnie nie interesowaliśmy się, jak te dane są pozyskiwane. Po prostu wysyłaliśmy zapytanie, zawierające coś w rodzaju 'dajcie wszystko, co macie, w postaci tabel, związanych unikalnymi identyfikatorami, w dowolnym formacie z listy', i otrzymywaliśmy w odpowiedzi dużą masę informacji, którą analitycy przetwarzali, jak mogli. Teraz jednak zobaczyłem te dane w zorganizowanej, pierwotnej formie.
Programista uczciwie powiedział, że te dane nikomu nie są potrzebne. A jego praca nad zapewnieniem jakości tych danych – tym bardziej. Przy czym, programista robił to nie bez powodu, ale w oparciu o naukę. Słyszałem wcześniej słowo „kontroling”, ale myślałem, że to jakaś forma kontroli (podobna do Present Continuous od słowa „kontrola”). Okazało się, że to cała nauka, a programista przyjął wymagania dotyczące danych, na podstawie których powinno się zarządzać. Żeby nie wstawać dwa razy, oto te wymagania (z ):
Zapewnienie informacji:
- poprawność w miejscu (informacja odpowiada żądanej)
- poprawność w formie (informacja odpowiada zdefiniowanej formie komunikatu)
- wiarygodność (informacja odpowiada faktowi)
- precyzja (błąd w komunikacie jest znany)
- terminowość (w porę)
Przekazywanie i/lub transformacja informacji:
- autentyczność faktu (fakt nie został zmieniony)
- autentyczność źródła (źródło nie zostało zmienione)
- poprawność transformacji informacji (raport jest poprawny przy hierarchicznym przekazie)
- archiwalna ochrona oryginałów (analiza pracy i awarii)
- zarządzanie prawami dostępu (zawartość dokumentów)
- rejestracja zmian (manipulacje)
Programista zapewnił firmie wysokiej jakości dane, które miały służyć jako podstawa do zarządzania, ale nie służyły. Zarządzanie odbywało się, jak wszędzie – ręcznie, na podstawie osobistych kontaktów i przyznawania punktów. To, co nazywa się „złap mnie, jeśli potrafisz”.
Drugi aspekt, który mnie zaskoczył – szybkość tworzenia i wdrażania zmian w systemie. Kilka razy prosiłem programistę, by pokazał mi, jak to robi, i za każdym razem byłem zaskoczony.
Na przykład proszę go o obliczenie i zapisanie w systemie jakiegoś wskaźnika, jak „Procent deficytowych pozycji w zaopatrzeniu”, w odniesieniu do ilości lub w rublach, względem całkowitej wielkości potrzeb. Wiecie, ile czasu programista poświęcił na tę pracę? Dziesięć minut. Zrobił to przy mnie – zobaczyłem rzeczywistą liczbę na ekranie. A podczas gdy poszedłem do swojego biura po notatnik, żeby zapisać tę liczbę i wyciągnąć informacje na spotkaniu od kierownika zaopatrzenia, ta liczba zdążyła się zmienić, a programista pokazał mi wykres z dwóch punktów.
Im dłużej pracowałem z programistą, tym silniejsze stawało się dziwne, sprzeczne uczucie – mieszanka zachwytu i gniewu.
Cóż, zachwyt jest zrozumiały, już wiele o tym opowiedziałem.
A gniew – z powodu niesamowicie niskiego wykorzystania możliwości i danych systemu przez kierowników i pracowników działów. Odnosiło się wrażenie, że automatyzacja żyje swoim, nikomu nieznanym życiem, a przedsiębiorstwo – swoim. Na początku miałem nadzieję, że kierownicy po prostu nie wiedzą, czego się pozbawiają. Ale programista pokazał mi, jak bardzo byłem ślepy.
Jednym z jego własnych wymysłów była tzw. SIFA – Statystyka Wykorzystania Funkcjonalności Automatyzacji. Elementarny (według słów programisty) uniwersalny system, który śledzi, z czego korzystają ludzie – dokumenty, raporty, formularze, wskaźniki itd. wszedł, aby zobaczyć wskaźniki – SIFA zapamiętała. Kto, kiedy uruchomił narzędzie, ile w nim spędził czasu, kiedy wyszedł. Programista przygotował dane dla kierowników – i z przerażeniem to zobaczyłem.
Główny księgowy patrzy tylko na bilans, jakiś kontrolny raport dotyczący podatków oraz kilka deklaracji (VAT, dochód, coś jeszcze). Ale nie zwraca uwagi na metryki kosztów księgowości, raporty z błędami i czasem ich trwania, rozbieżności w analizach itd. Dyrektor finansowy patrzy na dwa raporty – dotyczące przepływu pieniędzy i ogólny budżet. Ale nie zwraca uwagi na prognozy braków gotówkowych i strukturę kosztów. Kierownik zaopatrzenia kontroluje płatności, zerka na stany magazynowe, ale nie ma pojęcia o brakach w zestawieniu i terminach wystąpienia potrzeb.
Programista wysunął swoją teorię, dlaczego tak się dzieje. To, z czego korzystają kierownicy, nazwał informacją pierwotną – raportami analitycznymi, stworzonymi na podstawie transakcji. Przychód pieniędzy, wydatki pieniędzy – to informacja pierwotna. Raport, który pokazuje przychody i wydatki pieniędzy – to też informacja pierwotna, tylko zebrana w jednej formie. Informacja pierwotna jest prosta i zrozumiała, nie potrzeba wiele inteligencji, by z niej skorzystać. Ale…
Jednakże pierwotne informacje są niewystarczające do zarządzania. Spróbuj podjąć decyzję zarządczą na podstawie takich informacji: „Wczoraj wpłynęły płatności w wysokości 1 mln rubli”, „Na magazynie jest 10 tulei” lub „Programista rozwiązał w ciągu tygodnia 3 zadania”. Czujesz, czego brakuje? „A ile powinno być?”.
To właśnie „A ile powinno być?” wszyscy kierownicy wolą mieć w głowie. W przeciwnym razie, jak powiedział programista, można ich zastąpić skryptem. Właściwie, tak właśnie próbował zrobić – opracowywał narzędzia zarządzania drugiego i trzeciego rzędu (jego własna klasyfikacja).
Pierwszy rząd to „co jest”. Drugi – „co jest i jak powinno być”. Trzeci – „co jest, jak powinno być i co robić”. Ten sam skrypt, który częściowo zastępuje kierownika. Co więcej, narzędzia trzeciego rzędu to nie tylko arkusze z liczbami, to zadania tworzone w systemie, z automatyczną kontrolą wykonania. Ignorowane przez wszystkich pracowników firmy. Kierownicy ignorowali to dobrowolnie, ich podwładni – na rozkaz kierowników.
Chociaż było wesoło siedzieć z programistą, postanowiłem zakończyć moje szkolenie. Miałem ogromne pragnienie, aby natychmiast awansować tego chłopaka w firmie – nie można pozwolić, aby takie wiedza, umiejętności i dążenie do ulepszeń gniły w małej norze. Ale po poważnym przemyśleniu i konsultacji z samym programistą, postanowiłem zostawić go tam. Istniało bardzo wysokie ryzyko, że po awansie sam stanie się zwykłym kierownikiem. Programista sam o tym obawiał się – mówił, że już miał takie doświadczenie w poprzedniej pracy.
Dlatego programista pozostał w norze. Nasze bliskie znajomości i dalsza ścisła współpraca pozostały tajemnicą. Dla wszystkich kolegów programista nadal był programistą. A ja zwiększyłem jego dochody czterokrotnie – z własnych pieniędzy, aby nikt nie wiedział.
Po powrocie na stanowisko dyrektora, jak to się mówi, na pełny etat, zacząłem potrząsać firmą jak gruszą. Rozhuśtałem wszystkich, od góry do dołu i z lewej do prawej. W grze „złap mnie, jeśli potrafisz” nikt już nie mógł grać ze mną – wiedziałem wszystko.
Nie było już wątpliwości co do moich kompetencji, ponieważ mogłem zastąpić, jeśli nie każdego zwykłego pracownika, to każdego kierownika - na pewno. Nikt nie mógł mi wcisnąć kitu, gdy zdarzały się błędy. Znałem kluczowe szczegóły i parametry wszystkich procesów. Wzbudzałem bardzo kontrowersyjne uczucia wśród podwładnych. Z jednej strony, mnie szanowano i obawiano się - nie z powodu menedżerskich histerii czy nieprzewidywalnego charakteru, ale z powodu kompetencji. Z drugiej strony, mnie nienawidzono - ponieważ trzeba było naprawdę pracować. Dla niektórych - po raz pierwszy w życiu.
Wprowadziłem narzędzia drugiego i trzeciego rzędu w bardzo prosty sposób: sam zacząłem z nich korzystać. Rozmawiałem z kierownikami przez pryzmat tych narzędzi.
Przykładowo, wołam głównego księgowego i mówię - za tydzień pojawi się niedobór gotówki, który niczym nie jest zabezpieczony. Patrzy na mnie z szeroko otwartymi oczami - skąd ta informacja? Otwieram system i pokazuję. Wyraźnie widzi to po raz pierwszy. Mówi - tutaj nie uwzględniono depozytów walutowych, którymi zabezpieczamy się przed podobnymi sytuacjami w ostateczności. Zaczynam drążyć, dowiaduję się, że na tych depozytach zamrożona jest znaczna część obrotu - mimo że prowadziłem bardzo aktywną działalność inwestycyjną. Główny księgowy dostaje po głowie i już chce uciekać, ale ja się nie wstrzymuję - mówię o zwróceniu depozytów, tym bardziej że są krótkoterminowe, ale nie o pokrywaniu nimi niedoborów gotówki, a skierowaniu ich do budżetu budowy nowego działu paszowego. Niedobór gotówki nadal pozostaje problemem. Główny księgowy się kręci - mówi, że system podaje jakieś dziwne dane. Zadaję bezpośrednie pytanie - znasz to narzędzie? Mówi, że zna. Otwieram SIF-a - pf, nigdy tam nie był. Przypominam mu, że nie mam zamiaru dawać się nabierać. Ręce w nogi - do programisty, żeby za tydzień nie było żadnych wymówek, że system podaje błędne liczby. Po 5 minutach programista pisze, że główny księgowy przyszedł. Po dwóch godzinach pisze, że wszystko zrobili. I tak ze wszystkimi.
Przez kilka miesięcy dokonałem obniżenia piętnastu kierowników, w tym trzech z grupy zastępców dyrektora. Wszyscy byli z sąsiedniej wioski i, co dziwne, zgodzili się na obniżenie do stanowiska wiodącego specjalisty. Pięciu zwolniłem - tych, którzy przyjeżdżali tutaj z miasta.
Firma była dla mnie, jak mówił Bill Gates, na wyciągnięcie ręki. Wiedziałem o wszystkim, co się dzieje – o sukcesach, problemach, przestojach, efektywności, strukturze kosztów i przyczynach jej odchyleń, przepływach pieniężnych, planach rozwoju.
W ciągu dwóch lat przekształciłem zakład drobiarski w agroholding. Mamy nowoczesną halę paszową, kompleks trzody chlewnej, drugi zakład głębokiej przeróbki (gdzie produkowaliśmy kiełbasę wieprzową), własną sieć detaliczną, rozpoznawalną markę w kilku regionach, normalną służbę logistyczną (a nie stare KAMAZ-y), własne pola uprawne dla zbóż, otrzymaliśmy kilka prestiżowych nagród federalnych i regionalnych w dziedzinie jakości i HR.
Myślicie, że to tutaj narodził się Król? Nie. Byłem tylko odnoszącym sukcesy dyrektorem agroholdingu. A wcześniej udanym kierownikiem agencji marketingowej.
Król narodził się, kiedy zrozumiałem, czym różnię się od innych liderów. Przeanalizowałem swoją drogę, sukcesy i porażki, podejścia do zarządzania, stosunek do automatyzacji i programistów, poziom zrozumienia biznesu oraz sposoby osiągnięcia tego poziomu, i udało mi się to wszystko skorelować z doświadczeniem kolegów.
Wyniki tej analizy zaskoczyły mnie samego. Na tyle, że postanowiłem odejść ze swojego stanowiska. Dokładnie i wyraźnie zobaczyłem, czym mam się zająć. Gdzie dokładnie stanę się Królem.
Rozmowa z właścicielem okazała się niełatwa, ale mnie puścił. Dobry facet, chociaż trochę szorstki. Wypłacił mi ogromną odprawę, choć o to nie prosiłem. W późniejszym czasie te pieniądze bardzo mi pomogły w wstępowaniu Króla.
Źródło: habr.com
