Nazywam się Król. Jeśli używacie znanych wam etykiet, jestem konsultantem. Dokładniej mówiąc, właścicielem nowoczesnej firmy konsultingowej. Wymyśliłem schemat, dzięki któremu moja firma gwarantuje zarobki na przyzwoitym poziomie, a mimo to, jak by to nie brzmiało, przynosi korzyści klientom.
Jak myślicie, na czym polega mój model biznesowy? Nigdy nie zgadniecie. Sprzedaję fabrykom ich własnych programistów oraz ich własną automatyzację. Oczywiście, znacznie drożej.
Jak zrozumieliście z mojego wcześniejszego opowiadania, byłem dość udanym dyrektorem. Wielu z was mi nie uwierzyło – ale przy odrobinie wysiłku znajdziecie moje stare publikacje, tam dowiecie się mojej prawdziwej nazwisko i poczytacie o moich sukcesach. Ja jednak wolę się nie afiszować.
W swoim czasie zrozumiałem wartość zautomatyzowanego systemu i programistów. Zwracam uwagę – nie chodzi o wartość automatyzacji jako procesu. Wspaniały jest ten system automatyzacji, który posiadacie. A programista, którego macie, to prawdziwy skarb. Ale to zrozumiecie tylko w jednym z dwóch przypadków: albo odejdzie od was (prawdopodobieństwo, że to zrozumiecie, jest niskie), albo ja wam go sprzedam.
Zacznę od początku. Na początku, decydując się na tę działalność, wybrałem rynek. Nie myślałem długo – miałem doświadczenie w zarządzaniu fermą drobiu. Jeśli to nieco abstrahuję, otrzymujemy następujące parametry: stare przedsiębiorstwo, stworzone w czasach radzieckich, wielu pracowników – jeszcze z tamtych czasów, nowy właściciel, który nic nie rozumie w tym biznesie, zatrudniony dyrektor – ważne, że nie z grona poprzednich pracowników, i przede wszystkim – prowincja.
Pomysł na wybór akurat takiej dziedziny pracy – nie mój, podpatrzyłem to u dwóch gości. Jeden zajmował się wdrażaniem ISO w czasach, gdy wszyscy myśleli, że ten certyfikat coś znaczy. Drugi zajmował się automatyzacją fabryk w 1C w latach 2005-2010, gdy każda fabryka bała się pracować na czymś innym (co również, generalnie rzecz biorąc, jest niewytłumaczalne).
Ci faceci mieli inne powody, aby dokonać tego wyboru. Po pierwsze, odległość od właściciela, jego rzadkie wizyty dawały lokalnym dyrektorom pewną swobodę. Po drugie, w prowincji są problemy z kadrą, a to oznacza, że można „wpuścić” kogoś na dłuższy czas. Po trzecie, ten sam niedobór kadr dotyczył w pierwszej kolejności zarządzania. Jakie tylko „prawdziwe” firmy nie kierowały tymi fabrykami.
Prawdopodobnie dlatego tak łatwo dają się wciągnąć w każdy zamęt, oprócz strajku głodowego. ISO, to ISO. 1C, to 1C. Strona, to strona. I tak dalej.
Właściwie, to ci chłopcy przygotowali dla mnie wspaniały rynek. Tam, gdzie wdrożono ISO, nikt nie miał pojęcia, jak trzeba pracować. Wcześniej procesy nie istniały, fabryka się ruszała, nawet rozwijała, i nie miała o sobie złego zdania. A standard ISO to idealny środek do stworzenia poczucia winy z niczego. Oni napisali sobie dokumenty na temat procesów, ale działają według jakiejś średniej schemy – najważniejsze, że produkcja, sprzedaż, zaopatrzenie itp. robią tak, jak zawsze, a wszystkie bzdury, takie jak umowy, uzgodnienia itp. robią według ISO.
Ci, którzy pracują według ISO, od czasu do czasu wypominają „starowiercom”, że ci utknęli w kamiennym wieku. Rozumieją, że nie należy pracować według ISO, ale podświadomość mówi – nie, chłopaki, po prostu jesteście niezdarni, dlatego nie potraficie pracować według procesów. Lepiej by było, oczywiście, gdyby w ogóle nie wiedzieli o ISO.
Automatyzacja przygotowała grunt jeszcze lepiej. Każdy produkt programowy, strona internetowa, usługa w prowincjonalnej fabryce można opisać jednym słowem: niedowdrożony. Panowie zajmujący się automatyzacją nie chcą tego dostrzegać, chociaż to ogromny rynek, jeżeli odpowiednio podejść do tematu.
Jednak jest jedna cecha: produkt jest niedowdrożony tylko lekko. Ale aby to zrozumieć, trzeba się wniknąć. A tylko programista może, chce i będzie to robić.
Jeśli chcesz sprawdzić, czy w fabryce wdrożono system informacyjny, zadaj proste pytanie: pokażcie mi raport, w którym zebrane są wszystkie brakujące materiały i kupne półprodukty. Ważne, aby był on właśnie w systemie, a nie w Excelu, i nie był obliczony przez ekonomistów na początek miesiąca lub tygodnia, i nie był wprowadzony ręcznie (niektórzy tak robią).
Jeśli odpowiedzią będzie „nie”, to system jest niedostatecznie zintegrowany. Jeśli jesteś programistą, rozumiesz, że dzieli nas tylko jeden krok – zebranie wszystkich danych w jednym formularzu. A dane już istnieją. To elementarne zadanie polegające na przeniesieniu jednej tabeli do drugiej, z uwzględnieniem priorytetów konsumpcji i wymienności materiałów, i voilà – przed tobą kompletny i dokładny spis tego, co trzeba kupić.
Ale tego ostatniego kroku nikt nie podejmuje. Kierownik zaopatrzenia nie zagłębia się w temat, tylko narzeka, że nic nie zostało zautomatyzowane. Dyrektor ma tego już dosyć i po prostu nie reaguje. A programista ma to gdzieś, bo i tak jest regularnie obrzucany błotem – jedno wiadro mniej, jedno wiadro więcej, jaka to różnica? Gdy jesteś obrzucany błotem, lepiej nie otwierać ust – można się zachłysnąć. Wszyscy już dawno pokryli się piórami jak gęsi – spływa, gdy idziesz z zebrania do swojej nory.
I oto nasza fabryka. Jakoś działa, ale sama uważa, że – źle. Procesy są złe, automatyzacja żadna, ze strony żadnego pożytku, nawet wstyd przy niej bywać. Jeśli wejdziesz do fabryki dokładnie w tym momencie, możesz je złapać na gorącym uczynku. Ale, niestety, ten moment mija bardzo szybko – włącza się „kwasowy patriotyzm” lokalnego zasięgu.
Tak jak człowiek stopniowo przekonuje się, że wszystko jest w porządku, tak i przedsiębiorstwo, szczególnie dyrektor. Najpierw – z złości, że nic nie można zmienić, nawet z oczywistymi problemami nie można sobie poradzić. Po prostu porzucają wszelkie inicjatywy i pracują, jak umieją. Potem rodzi się humor, podsycany mnóstwem zabawnych historii o nieszczęsnych konsultantach, fałszywych srebrnych kulach i nieudanych projektach wprowadzania zmian. I tu pojawia się patriotyzm. Jakbyśmy tacy byli, jacy jesteśmy, a całe to szaleństwo – od złego, i nie ma z niego pożytku.
Dyrektorowi takiej fabryki bardzo trudno sprzedać jakiekolwiek usługi doradcze. Najprawdopodobniej nie zgodzi się nawet na spotkanie z tobą. Od dawna nie czyta książek i artykułów. Nie jeździ na konferencje. Praktycznie wszystkie drogi do jego mózgu i duszy są zamknięte dla konsultantów. I tu wpadłem na interesujące rozwiązanie.
Aby zrozumieć jego sens, przypomnij sobie film „Incepcja” w reżyserii Christophera Nolana, z Leonardo DiCaprio w roli głównej. Potrafią się tam podłączać do śpiącego człowieka, wchodzić w jego sen i wszczepiać mu pomysł. Taki proces nazywają „wdrożeniem”. Chodzi o to, aby po przebudzeniu człowiek miał wrażenie, że pomysł jest jego własny, a nie narzucony z zewnątrz. Tylko wówczas zabierze się za jego realizację.
Oczywiście, nie potrafię wchodzić w sny, ale znalazłem sposób. Wszczepiam pomysł „idioty” — mam ich całe pododdział. Jako „idiota” występuje dyrektor IT.
Dziwnie, ale wiejskie fabryki chętnie zatrudniają miejskich dyrektorów IT, którzy z różnych powodów znaleźli się w ich przestrzeni. U nas wszystko jest przemyślane – nawet wymyślamy lokalne zameldowanie, tworzymy legendę, że babcia tu mieszka, lub zawsze marzył, żeby mieszkać bliżej rzeki, czy jest niedokończonym downshifterem (to znaczy wciąż pracuje), oraz kilka innych opcji. Najważniejsze, żeby „idiota” nie wyglądał na obcego, a wydawał się swojaki.
I tak przychodzi do fabryki, przynosi swoje dyplomy, którymi hojnie zaopatruję wszystkich „idiotów”, i jest z radością przyjmowany do pracy. Ma rzeczywiste rekomendacje, bo pomiędzy „idiotyzmami” pracuje jako „ratownik” (o tym później), więc żaden HR się nie przyczepi, szczególnie w wiejskim środowisku.
Następnie zadanie dla „idioty” jest proste – być idiotą. Trochę jak książę Myszkina z Dostojewskiego. Pomysł wzięłem z internetowej książki „Sterydy kariery” — tam ta metoda nazywa się „Klika”, tylko ja ją zmodyfikowałem – mam głupie kliksy. Klika to ktoś, kto otwarcie wskazuje problemy firmy, ale wie, jak je rozwiązać. To sposób na przyciągnięcie uwagi, a kiedy już się uda – z wdziękiem rozwiązać problem. A głupia klika nie potrafi nic rozwiązać.
Wyobraźcie sobie zwykłe, cotygodniowe spotkanie. Dyrektor pyta wszystkich po kolei, jak leci. Wszyscy na coś narzekają, na drobiazgi. Na przykład, dział produkcji wskazuje na zaopatrzenie – brakuje jednej drobnej części, przez co produkt się nie składa. No, zawiedli zaopatrzeniowcy, nie zamówili na czas. Zazwyczaj wszyscy milczą, najwyżej – wydają polecenie szefowi zaopatrzenia, coś w stylu „weź to na osobisty nadzór”. A nasza głupia klika podnosi rękę i, jak bohater Makowieckiego w „Dwunastu”, mówi – czekajcie, przyjaciele, rozwiążmy to!
I zaczyna z głupim wyrazem twarzy zadawać mądre pytania. Jak to możliwe, że nie kupiono prostej części. Gdyby to była skomplikowana, z Korei, pod sankcjami, to jeszcze, ale to – w każdym garażu to zrobią. A produkcja przez to stoi. Jak to mogło się zdarzyć?
Ponieważ nasz „idiota” pracuje niedawno, nie wysyłają go od razu. Starają się wytłumaczyć, ale idzie im słabo. Szef zaopatrzenia bredzi coś o tym, że ludzie pracują w trybie wielozadaniowym, ciągle są rozpraszani, pieniądze nie przychodzą na czas, a zadłużenie jest duże, wszystko trzyma się na cienkiej nici. Dochodzi do tego, że szef produkcji zaczyna go wspierać – widzi, że kolega znalazł się w trudnej sytuacji. A nasz idiota siedzi, mruga rzęsami, kiwa głową i zadaje nowe pytania – podpowiadające. Pomaga to otworzyć ich.
Jak rozumiecie, głównym celem tego wywiadu jest dyrektor, który siedzi i słucha. Nie jest przyzwyczajony do takiej rozmowy – niby nie kłócą się, a omawiają rutynowe procesy, ale z nietypowej perspektywy. I stopniowo zaczyna go to interesować, ponieważ sam dawno takich pytań nie zadawał – odkąd stał się patriotą.
Sytuacja powtarza się kilka razy, w różnych wariacjach. W końcu nasz „idiota” zaczyna denerwować ludzi - przestają się tłumaczyć i przechodzą do ataku. I o to chodziło. „Idiota” natychmiast unosi ręce i próbuje wszystkich uspokoić - mówiąc, że chciał tylko zrozumieć przyczyny problemów. Jestem z wami, jesteśmy jedną drużyną, bla, bla, bla. Wrzuca kilka nauczonych fraz, typu „o problemach trzeba otwarcie rozmawiać”, „jeśli problem nie zostanie wskazany, nie zostanie rozwiązany” itd. Po takiej odskoczni jego prawie zawsze wspiera dyrektor.
I w końcu jest już prawie nasz, pozostał ostatni krok. Dyrektor zaczyna myśleć, że „idiota” coś rozumie i może pomóc rozwiązać te problemy, które sam odkrył. Normalny pyszek zrobiłby tak, ale przypominam, mamy do czynienia z głupim pyszkiem. Dyrektor wzywa go na rozmowę i pyta - cholera, kolego, jesteś świetny, dawaj rozwiązuj problemy fabryki. Tylko z tobą chcę pracować, inni siedzą, język w tyłku wsunięty, martwią się tylko o swoje miejsca. A ty, widzę, nikogo i niczego się nie boisz, możesz wziąć na siebie odpowiedzialność, dam ci kartę blanche.
„Idiota” nastawił dyrektora przeciwko zespołowi pozostałych „kwaśnych patriotów”, czego właśnie potrzebował. Teraz musi ponieść porażkę. Bierze na siebie jakiś krótkoterminowy projekt transformacji, niekoniecznie związany z IT, i ponosi porażkę. Tak, żeby z przytupem, hałasem i dymem. Nie można pozostawić wrażenia, że „prawie się udało” - musi być po prostu źle.
Tutaj równanie i składa się do końca. Dyrektor wciąż pamięta, że ma w fabryce mnóstwo problemów. Nadal uważa, że cały zespół to lizusy, które nie informują go o trudnościach, ukrywając je pod dywanem. Nadal śni o rozwiązaniu problemów. Ale już rozumie, że nikt w fabryce mu nie pomoże. Nawet „idiota” - dyrektor IT, który pomógł mu zobaczyć prawdziwy obraz. Najważniejsze - dyrektor wciąż pamięta o wszystkich problemach, do jednego. Dosłownie, ma listę zapisaną w notatniku.
„Idiota” oczywiście zwalniają - za idiotyzm, oczywiście. Sami go do tego doprowadzamy. Zdarza się, że dyrektor bawi się z zwolnieniem - wtedy nasz „idiota” odgrywa uczciwego i odchodzi sam - mówiąc, że nie dał rady, nie chce więcej was obciążać.
I oto jest - moment. Dyrektor jest ciepły. A tutaj pojawiam się ja. A z czym - opowiem za chwilę. Najpierw o programiście.
Z programistą fabrycznym nie jest łatwo. Zazwyczaj odgrywają jedną z trzech ról - nerd, mroźny typ lub obojętny. Nerd to ten, na którego wszyscy krzyczą, wiecznie jest za coś winny, nic nie robi, tylko przesiaduje. Mroźny typ nauczył się pokazywać zęby, więc nikt się do niego szczególnie nie zbliża, oprócz nowych menedżerów, zajmuje się swoimi sprawami - na przykład dodatkowymi pracami. Obojętny robi to, co mu każą, nawet jeśli to pełna głupota.
Efekt jest jeden: programista nie robi nic pożytecznego. Nerd może nawet nie być tego świadomy - nie ma czasu. Mroźny typ i obojętny w ukryciu, a czasem nawet jawnie, śmieją się z przekazywanych zadań, ale również nie przynoszą żadnej korzyści. Programiści nawet szczycą się takim stanem rzeczy - mówią, że są inteligentni, a reszta to idioci, ale im o tym nie powiemy.
A ja potrzebuję programisty, bez niego wyniki będą gorsze. Wcześniej postępowałem prosto - mój "idiota" szczerze z nim rozmawiał i opowiadał o swojej "idiotycznej" misji. Wynik był opłakany - programista ujawniał IT dyrektora. Głównie z lęku, żeby nie nosić w sobie tajemnicy, za którą potem można zapłacić. Po kilku nieudanych próbach zmieniłem podejście do "idiotów".
Teraz zachowywali się przed programistami jeszcze gorzej, niż przed kolegami menedżerami. Dokładniej, stawali przed nimi jako jeszcze więksi idioci, tym bardziej, że to nie jest trudne - programista jest przecież mądry. Wystarczy kilka razy powiedzieć jakąś bzdurę o automatyzacji, kodzie programowania, refaktoryzacji itp. Jeszcze lepiej - zacząć naciskać na programistę, urządzać mu flashbacki, zewnętrzne audyty, przerzucać na niego winy. Wywołać maksymalną nienawiść do siebie.
Myślę, że rozumiesz, dlaczego. Kiedy dla "idioty" zaczyna się robić gorąco, programista jest w pierwszej linii chętnych, by rzucić kamień w tonącego. Ale jeśli inni tylko się cieszą, programista chce "idiotę" wdeptać w błoto. I ujawnia się, myśląc, że daje informację "na odchodne".
On uczciwie opowiada o wszystkich problemach automatyzacji, których "idiota" nie potrafił dostrzec. Wymienia wszystkie relacje między ludźmi, które przeszkadzają w rozwoju firmy – kto jest kim w rodzinie, kto nie ma pojęcia, kto zadaje najgłupsze zadania, a potem nie wykorzystuje wyników automatyzacji itd. Wyrzuca wszystko, z jedynym celem – pokazać, że on, programista, jest mądrzejszy od miejskiego dyrektora IT. Jeden nawet napisał artykuł w internecie.
Wszystko to dzieje się przed zwolnieniem "idioty", a tu następuje jego Moment. Nie ma czasu na zastanawianie się, a co najważniejsze – powodu, by ujawniać tajemnice programisty już nie ma, bo dyrektor IT odchodzi. "Idiota" szczerze opowiada o swojej misji – osobiście lub w liście. Ten, który napisał artykuł, także otrzymał artykuł w odpowiedzi. Nie ma dla nas znaczenia, w jaki sposób, ale najważniejsze, by myśl dotarła.
Myśl jest prosta: ty, programisto, zajmujesz się bzdurami, a możesz wykonywać prawdziwą pracę. Przyjedź do nas. Zorganizujemy twój przejazd, wynajmiemy ci mieszkanie na rok, będziemy płacić przyzwoitą moskiewską pensję, wyższą od średniej krajowej.
A co najważniejsze – będziesz zautomatyzowywał przedsiębiorstwo, z którego zostałeś zwolniony. Tylko za znacznie większe pieniądze, w zespole z doświadczonymi programistami, takimi jak ty, i tymi samymi "idiotami", którzy czasami pełnią rolę "zbawicieli". Jak dotąd żaden programista nie odmówił.
Dalej wszystko jest proste. Dopóki "idiota" pracował w fabryce – a to maksymalnie pół roku – uzyskaliśmy wszystkie niezbędne informacje o problemach przedsiębiorstwa. Nie potrzebujemy kopii systemu informacyjnego ani danych – wystarczy znać wersję systemu i werbalny opis zrealizowanych poprawek oraz wykonywanych procesów.
Dopóki "idiota" męczy się, my przygotowujemy rozwiązanie. Jak już zrozumieliście, nie jakieś abstrakcyjne "rozwiążemy wszystkie wasze problemy", jak robią to inni doradcy – konkretne, jasne, kontekstowe rozwiązanie konkretnych problemów konkretnego przedsiębiorstwa. Nasze doświadczenie i zbierane przez lata informacje pozwalają na to bardzo szybko.
Jeśli w fabryce występują problemy z terminowym zaopatrzeniem – a to dotyczy około 90% naszych klientów – przygotowujemy i konfigurujemy specjalny moduł do obliczania potrzeb. Jeśli głównym problemem są przerwy w gotówce, konfiguruje system ich terminowego wykrywania i zapobiegania. Jeśli bólem fabryki są zbyt długie zatwierdzenia, przynosimy skonfigurowany kontroler procesów z wbudowanym Icebergiem, a dodatkowo – system motywacyjny, który gwarantuje wyeliminowanie przestojów procesów. Co ważne – na bezpośrednie wykonanie prac potrzebujemy kilku dni, nie więcej. Nie spędzamy pół roku, grzebiąc w kodzie, ponieważ wiemy, że problemy są już prawie rozwiązane w systemie informacyjnym klienta.
Ale wisienkę na torcie zostawiamy programiście. Zwykle mija nie więcej niż kilka dni od jego przeprowadzki do nas do mojej spotkania z dyrektorem. Taki okres wystarcza programiście, aby połączyć system informacyjny przedsiębiorstwa z przygotowanymi przez nas opracowaniami. Czasami wystarcza jeden dzień, ponieważ nasze narzędzia są abstrakcyjne i łatwo się integrują, a programista zna konkretny system lepiej niż ktokolwiek inny.
Otóż, to mój moment. Piszę lub dzwonię do dyrektora i proszę o spotkanie. Nigdy nie odmówiono mi, ponieważ wybieram właściwy moment.
Spróbuję teraz wyjaśnić, abyście zrozumieli. Każdy z was widział reklamy kontekstowe w internecie. Macie mniej więcej pojęcie, ile osób na nie klikną. To nie jest trudne – przypomnijcie sobie, ile razy wy kliknęliście. Pozostali – tyle samo. A teraz przypomnijcie sobie, kiedy i na jaką reklamę klikaliście.
Pomińmy przypadki, gdy reklamowany towar jest wam niepotrzebny, a tylko baner był fajny – to się zdarza rzadko. Nie wiem, jak wy, ale ja klikam tylko wtedy, gdy reklamowany jest towar, którego potrzebuję w danym momencie. Towar, bez którego odczuwam ból.
Na przykład, boli mnie ząb. Już wziąłem leki, które zwykle biorę na ból, ale działają słabo. Nie mogę teraz pójść do lekarza z wielu powodów. A tu widzę reklamę – tabletki, które niesamowicie łagodzą ból zęba, a do tego pozbywają się stanu zapalnego. Tak, rozumem, że zobaczyłem tę reklamę, ponieważ niedawno szukałem podobnych informacji w wyszukiwarce. Ale jest mi to obojętne, bo mam ból – i klikam w reklamę.
To samo dotyczy dyrektorów fabryk. Są miękkie, ciepłe, ponieważ mój „idiota” wywołał u nich ból. Odkopał stare rany, wciągnięte „patriotyzmem kwasowym”. Rozdrażnił ich, zadając swoje idiotyczne, naiwne, ale trafiające w sedno pytania. Posypał rany solą, zabierając się za projekt zmian i ponosząc porażkę. Rana u dyrektora nie tylko boli – krwawi, nie dając zapomnieć o sobie ani na chwilę.
Pojawiam się jak reklama kontekstowa. Witaj, drogi panie, nazywam się Król, jestem z firmy i mogę rozwiązać twój problem z zaopatrzeniem magazynu nr 7. Albo twoje trudności z lukami w kasie w kontraktach publicznych. Albo skrócić czas zatwierdzania umów i KD z dwóch tygodni do jednego dnia. Rozumiesz?
Nie jestem Googlem, nie muszę pracować z prawdopodobieństwem wystąpienia problemu. Uderzam nie w brwi, ale w oko. Wskazując konkretne stanowiska, nazwiska, miejsca, liczby, procesy, produkty itd. Efekt – zdumiewający.
Szczególnie, gdy oddalam się na pół godziny do działu IT, a potem pokazuję wyniki w systemie informacyjnym fabryki. Zwykle więcej czasu zajmuje, aby dyrektor tam wszedł – nigdy nie pamięta swojego loginu i hasła, bo od momentu instalacji prawie nie wchodził. A potem wszystko odbiera jak cud.
Oczywiście pyta, skąd mam informacje o ich problemach. Z szeroko otwartymi oczami mówię, że z otwartych źródeł. Wasi programiści pytali na forach, zaopatrzeniowcy konsultowali się z moimi znajomymi, byli pracownicy opowiadali na rozmowach kwalifikacyjnych w nowych miejscach pracy itp. Pełno miejsc, jeśli poszukać.
Ale najważniejsze jest to, że mamy ogromne doświadczenie w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstw dokładnie w twojej branży. Możemy już bez kłamstw wymienić konkretne zakłady, z kontaktami do dyrektorów. Często w liście znajdują się jego znajomi, a po telefonie już nigdzie się nie wymknie.
Uruchamiamy projekty zmian. Kierować nimi przychodzą ci sami 'idioci', tylko z innych zakładów, aby nie trzeba było porządkować góry nagromadzonych urazów wobec konkretnej osoby. 'Idioci' ciągle się przełączają – raz głupieją, raz ratują zakład. CV szybko się wzbogaca.
Najczęściej istota projektu nie polega na opracowywaniu jakiejś technologii, jak np. systemu IT, ale na wdrożeniu, tj. przebudowie procesów, zmianie motywacji, kontrolowaniu nowych wskaźników itd. Zazwyczaj trwa to nie dłużej niż pół roku, przychodzimy z gotowym systemem.
A kiedy sprawa jest już załatwiona, odchodzimy. Zostawanie i wyciąganie pieniędzy z zakładu – to nie nasza metoda. Tego ładunku, potencjału, który zostawiamy, wystarcza zakładom na kilka lat samodzielnego rozwoju. Oczywiście przyjdzie moment, kiedy wszystko stanie w miejscu, znów rozrośnie się bagno i pojawią się problemy. Ale wtedy potrzebni będą już nie konsultanci, a Gnom.
Ciekawe, kto w tym zakładzie jest Gnomem? Chętnie usłyszałbym jego wersję.
Źródło: habr.com
