Nie jestem tym Prorokiem, o którym może myślisz. Jestem tym prorokiem, który nie jest uznawany w swoim kraju. W popularną grę «złap mnie, jeśli potrafisz» nie gram. Nie musisz mnie łapać, zawsze jestem pod ręką. Zawsze jestem zajęty. Nie tylko pracuję, wykonuję obowiązki i stosuję się do poleceń jak większość, ale staram się poprawić cokolwiek wokół siebie.
Niestety, jestem człowiekiem starej daty. Mam sześćdziesiąt lat i jestem inteligentem. Teraz, jak przez ostatnie sto lat, to słowo brzmi albo jak przekleństwo, albo jako usprawiedliwienie bezczynności, słabości i infantylności. Ale nie mam się z czego tłumaczyć.
Jestem jednym z tych ludzi, na których opiera się nasza fabryka. Ale, jak wynika z pierwszych zdań mojej opowieści, mało kogo to obchodzi. A dokładniej, nie obchodziło. Niedawno w naszych stronach pojawił się pewien Król (swojego imienia nie podał, a rozmowa była trochę niewygodna). Wczoraj przyszedł do mnie. Długo rozmawialiśmy – szczerze mówiąc, nie spodziewałem się, że ten młody człowiek okaże się tak wykształconą, interesującą i głęboką osobą. On i wyjaśnił mi, że jestem Prorokiem.
Pod koniec rozmowy Król zostawił mi do przeczytania książkę Jima Collinsa „Od dobrego do wielkiego” i zalecił szczególną uwagę poświęcić rozdziałowi o liderach 5. poziomu. Szczerze mówiąc, bawią mnie te współczesne tendencje do wymyślania różnych rang, poziomów, pasów i innych oznaczeń, ale Król potrafił mnie zainteresować, mówiąc, że książka została napisana na podstawie poważnych badań. Dzięki tej książce zrozumiałem, kim powinienem być, ale nigdy nie będę – kierownikiem przedsiębiorstwa.
Książka jasno i przystępnie opisuje na przykładzie kilku zagranicznych firm, jak ludzie z przeznaczeniem, doświadczeniem i światopoglądem podobnym do mojego osiągają znakomite sukcesy w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Szczegółowo opisuje przyczyny, dla których tak się dzieje, i dlaczego prawdziwy lider powinien wyrosnąć w obrębie przedsiębiorstwa, a nie być sprowadzony z zewnątrz. Tylko człowiek, który dorastał w firmie, przeszedł z nią długą drogę – najlepiej przez 15 lat, rozumie i czuje ją w dosłownym znaczeniu.
Ale, jak się domyślacie, nie czeka mnie taki los – nie w dzisiejszych czasach. To czas "efektywnych" menedżerów. Od dłuższego czasu obserwuję to zjawisko i chcę podzielić się kilkoma przemyśleniami na ten temat. I mam nadzieję, że przekonacie się, że obecny czas jest dokładnie taki sam, jak zawsze.
W fabrykach, na stanowiskach na wszystkich poziomach, zawsze obecne są trzy typy osób. Moja klasyfikacja jest subiektywna, więc przepraszam, jeśli pokryje się z jakąś istniejącą, w tym również z waszą.
Pierwszy typ – to ci, którzy przyszli po prostu do pracy, takich jest najwięcej. Pracownicy, magazynierzy, kierowcy, księgowi, ekonomiści, zaopatrzeniowcy, konstruktorzy, technolodzy i tak dalej – praktycznie wszystkie specjalności. Wielu menedżerów średniego szczebla, powołanych na stanowisko po wielu latach dobrej służby, również należy do tego typu. Dobrzy, mili, uczciwi ludzie. Ale jest też minus – tak naprawdę obojętni są wobec przedsiębiorstwa, w którym pracują. Nie chcieliby, aby firma się rozpadła, zmniejszała zatrudnienia lub wprowadzała jakiekolwiek zmiany, ponieważ czeka ich naruszenie stabilności życia – najbardziej nieprzyjemne wydarzenie.
Drugi typ – to ci, którzy przyszli tworzyć, ulepszać i popychać naprzód. Dokładnie tworzyć, a nie tylko zbierać się, aby tworzyć, przygotowywać się do tworzenia, dyskutować, planować lub uzgadniać stworzenie czegokolwiek. Cicho, wytrwale, z pasją, nie szczędząc sił i czasu. Tych ludzi jest niewielu. Ludzie drugiego typu szczerze kochają swoje przedsiębiorstwo, ale ciekawe jest to, że nie poprawiają, ponieważ kochają, lecz kochają, ponieważ poprawiają. Działa u nich system sprzężenia zwrotnego, gdy zaczynasz kochać to, o co się troszczysz. Tak samo jak właściciele psów zakochują się w każdym swoim pupilu, bo przed jego zakupem nie ma żadnej miłości, ta pojawia się w trakcie. Ludzie drugiego typu kochają każdą swoją pracę, każdą firmę i szczerze chcą, starają się i czynią ją lepszą.
Właściwie to są prorocy, których nikt nie chce zauważać. Złe sformułowanie – są dostrzegani, znani, doceniani i kochani. Ludzie pierwszego typu. A dlaczego nigdy nie stają na czoło, myślę, że już wiadomo. Ponieważ są ludzie typu trzeciego.
Trzeci typ to ci, którzy przyszli, aby otrzymać. W rzeczywistości pasowałoby tu inne słowo z nowoczesnego słownika, ale nie zejdę do ich poziomu i postaram się wyrazić swoją myśl w cywilizowanym polskim języku. Mam nadzieję, że mnie zrozumiecie.
Ludzie trzeciego typu zawsze byli obecni w przedsiębiorstwach, ale nazywano ich różnie. W czasach komunistycznych byli to zazwyczaj pracownicy polityczni i dzieci innych, wyżej postawionych pracowników politycznych. Ich obecność była niewielkim zagrożeniem, ponieważ nie musieli nic robić, żeby… Nie ważne. Nie musieli nic robić. Przyszli, żeby otrzymać – i dostawali. Ot tak, po prostu, ponieważ pochodzili z kasty.
Na stanowiskach kierowniczych, które wiązały się z realną pracą, podejmowaniem decyzji i odpowiedzialnością, znajdowali się wtedy ludzie pierwszego lub drugiego typu. Inaczej po prostu nie mogło być – działała gospodarka planowa. Dziś, przy złym zarządzaniu, przedsiębiorstwo może po prostu zniknąć, w tym również fizycznie, zmieniając się w kolejny centrum handlowe. W czasach komunistycznych fabryka mogła zniknąć tylko na rozkaz – jak, na przykład, podczas ewakuacji w latach 1941-42. To była, swojego rodzaju, samoobrona systemu przed nieefektywnym zarządzaniem.
W latach 90-tych nastąpiła katastrofa – ludzie trzeciego typu praktycznie zniknęli z hal produkcyjnych. Można wspomnieć tylko o 'bratkach' – również przychodzili, aby otrzymać. Ale, zazwyczaj, ich wizyty ograniczały się do wyższych biur. Rzadko dochodziło do nas, kiedy miały miejsce dwa przejęcia. Ale, powtarzam, nie wtrącali się w to szczególnie, tylko na poziomie ogólnej wydajności fabryki (podczas przejęcia ona była nieobecna, z oczywistych powodów).
Ludzi trzeciego typu, którzy obecnie są praktycznie we wszystkich przedsiębiorstwach, znacie – to ci 'efektywni' menedżerowie. Przychodzą do fabryki, aby otrzymać. Ale nie tylko otrzymać – otrzymać w ramach 'tematu'. Przepraszam, wciąż nie mogłem znaleźć odpowiedniego i zrozumiałego synonimu dla tego 'tematu'. Słowo samo w sobie nie jest złe, ale sens, który się w niego wkłada, nie wytrzymuje żadnej krytyki.
Przekaz jest prosty: zobaczyć popularny "temat", przeczytać kilka (najlepiej) książek na ten temat, zapamiętać pierwsze ruchy dotyczące wdrożenia "tematu" (jak Ostap Bender znał pierwszy ruch w partii szachowej) i umiejętnie się "sprzedać". O każdej z tych składowych jest mnóstwo informacji w internecie, szczególnie na temat "sprzedaży" jako uniwersalnej, międzytematycznej praktyki.
"Tematów" jest mnóstwo. Pierwszymi, o ile pamiętam, byli u nas na koniec lat dziewięćdziesiątych twórcy stron internetowych. Wtedy ta usługa kosztowała po prostu oszałamiające pieniądze, dlatego dyrektor nie zdecydował się na takie inwestycje.
Później przyszła automatyzacja, na wczesnych wersjach popularnej obecnie platformy. Ci ludzie już potrafili się do nas wbić, a potrzeba, w zasadzie, istniała, szczególnie w sferze rachunkowości.
Następnie pojawiła się certyfikacja według międzynarodowych standardów serii ISO. Chyba niczego bardziej absurdalnego, a jednocześnie genialnego, nie spotkałem w swoim życiu. Absurd dostrzegesz od razu, jeśli zastanowisz się nad przeznaczeniem systemu standardów: opisać typowe procesy większości przedsiębiorstw. To tak, jakby stworzyć jeden wspólny standard dla wszystkich branż przemysłowych.
W zasadzie nie ma nic niemożliwego — jeżeli usuniemy szczegóły konkretnej produkcji, otrzymamy pewien uniwersalny standard. Ale co z niego zostanie, jeśli usuniemy te szczegóły konkretnej produkcji? "Pracujcie dobrze, starajcie się, kochajcie swoich klientów, płacicie rachunki na czas i planujcie produkcję"? Nawet w tej formułce są punkty, które nie są aktualne dla kilku produkcji, które osobiście widziałem.
A w czym tkwi genialność? W tym, że pomimo obiektywnej absurdalności pomysłu, sprzedawał się on doskonale. Ten standard wprowadzali wszystkie przedsiębiorstwa produkcyjne w Rosji. "Temat" jest tak silny, a umiejętność ludzi trzeciego typu jego "sprzedaży".
Zauważyłem, że około połowy lat 2000 nastąpił zasadniczy przełom, który spłodził tych „efektywnych” menedżerów. Zauważyliście, że dotychczas "tematy" przychodziły do fabryki z zewnątrz – były to dosłownie zewnętrzne firmy, wykonawcy, z którymi podpisywaliśmy umowy, wspólnie nad czymś pracowaliśmy i, mniej więcej, się rozstawaliśmy. A w połowie lat 2000 wykonawcy zaczęli się oddzielać konkretnymi ludźmi.
Ci konkretni ludzie zrozumieli «temat» – nie ma sensu siedzieć w firmie jako podwykonawca, wykonując pracę na podstawie umowy, otrzymując małe wynagrodzenie lub procent od kwoty. Trzeba iść tam, gdzie czeka cała suma – do fabryki.
Pierwszymi byli wdrożeni 1C. Żyli sobie, wszystkie fabryki pracowały, a nagle okazało się, że nikt nie może istnieć bez automatyzacji, i to zawsze – na 1C. Nagle pojawiło się mnóstwo specjalistów, świetnie rozumiejących procesy biznesowe, potrafiących wybrać właściwe rozwiązania, ale, dlaczegoś, nigdy nie osiągających żadnych znaczących wyników dla fabryki i przy tym żądających ogromnych pieniędzy za swoją pracę. Nawet teraz przyzwoity programista 1C kosztuje więcej niż dobry technolog, konstruktor, często – główny inżynier, główny księgowy, dyrektor finansowy itp.
Potem programiści nagle, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, przemienili się w dyrektorów IT. Gdy siedzieli przy komputerze w swoim środowisku programistycznym, o użyteczności ich pracy można było jeszcze dyskutować – ale przynajmniej coś robili rękami. Zostając dyrektorami IT, przestali w ogóle pracować. Szczerze mówiąc, moje osobiste zdanie: najbardziej «efektywni» menedżerowie to właśnie dyrektorzy IT.
Następnie przyszli specjaliści od wdrażania ISO. Sam widziałem, jak przyzwoici ludzie, inżynierowie pracujący w naszym przedsiębiorstwie, pewnego dnia poczuli ten «temat». Dosłownie tak było. Fabryka podjęła decyzję o uzyskaniu certyfikatu ISO – to było konieczne do uzyskania niektórych kontraktów od przedstawicielstw zagranicznych firm.
Zaproponowano konsultanta, akredytowanego audytora. Przyjechał, nauczył, pomógł, otrzymał swoje pieniądze, ale jeszcze postanowił pochwalić się, i powiedział inżynierom, ile zarabia. Z tego, co pamiętam, mówiono o sumie tysiąca euro za dzień pracy głównego audytora na audycie wyjazdowym. To był mniej więcej rok 2005, euro kosztowało czterdzieści rubli. Wyobraźcie sobie, jaki ogień zapalił się w oczach inżynierów, którzy zarabiali, daj Boże, piętnaście tysięcy rubli miesięcznie.
Wystarczy uzyskać certyfikat audytora. Oczywiście, audyty wyjazdowe nie mają miejsca codziennie, ale klientów wciąż nie brakuje, a brakuje specjalistów – mało kto zrozumiał „temat”. I inżynierowie zaczęli się w to angażować. Pięć osób odeszło, dwie rzeczywiście zostały audytorami – nie jestem pewien, czy głównymi, ale na pewno były zaangażowane. Prawda jest taka, że teraz wegetują gdzieś w SMC lub Działach Kontroli.
Historia z implementatorami ISO przypomina przemianę programistów 1С w dyrektorów IT – prawie w każdej fabryce pojawił się dyrektor ds. jakości. To albo były audytor, albo były konsultant, albo były uczestnik wdrożenia ISO ze strony klienta. W każdym razie – osoba, która zrozumiała „temat”.
Wszystkie „tematy”, moim zdaniem, są do siebie bardzo podobne. Ich główną cechą jest to, że nikt nie potrafi dokładnie wyjaśnić, po co są potrzebne fabryce. Bez haseł reklamowych i prób sprzedaży siebie, ale w języku przynajmniej ekonomii lub elementarnej logiki. Przykładów udanego wzrostu wskaźników finansowych czy ekonomicznych, wyraźnie spowodowanego automatyzacją lub wdrożeniem standardu, jest niewiele. I, co do zasady, nie pochodzą one z rosyjskiej praktyki, lecz od twórców tych praktyk lub przynajmniej ich bezpośrednich następców.
Udzielanie pomocy w „temacie” zauważyłem nie tylko u inżynierów i programistów. Jeden znany mi profesor, dawno temu, również zrozumiał, że trzeba coś zmienić i zajął się doradzeniem. To mądry mężczyzna, a spośród wszystkich popularnych tematów wybrał Teorię Ograniczeń Systemów Goldratta. Badał ją dogłębnie, we wszystkich źródłach, przeanalizował całą praktykę, głęboko się nią zainteresował i zaczął siebie „sprzedawać”.
Na początku szło bardzo pomyślnie – „temat” działał i przynosił dochody. Ale wkrótce „temat” zniknął – według profesora, nie miało to nic wspólnego z sukcesem stosowania konkretnej metodyki. Po prostu istnieje pewna moda, tworzona przez tych samych „efektywnych” menedżerów. Raz chwalą TOC, raz zaprzestają tego i zaczynają promować coś innego – łatwiejszego w zrozumieniu i nauce, trudniejszego we wdrożeniu (żeby na dłużej zagościć w przedsiębiorstwie) i z bardziej rozmytymi, niewidocznymi i niejasnymi rezultatami.
Firmy dostosowują się do trendów i przestają zamawiać ten sam TOC, a zaczynają prosić o Scrum. Profesor przeszedł na tę metodologię. Ponownie szczegółowo ją zbadał – jak przystało na poważnego naukowca. Zarówno samą metodologię, jak i podstawy, na których się opiera. Teraz miał w swoim portfelu dwa narzędzia do sprzedaży.
Jednak, co zaskakujące, wszyscy potrzebują tylko tego, co jest na ustach. Dosłownie tak: profesor przychodzi do dyrektora, bada problemy i mówi – potrzebujecie TOC. Nie, odpowiada dyrektor, potrzebujemy Scruma. Profesor szczegółowo, z liczbami, wyjaśnia, że TOC przyniesie rzeczywiste zwiększenie zysków w konkretnych obszarach dzięki zrozumiałym działaniom. Nie, mówi dyrektor, chcemy Scruma. Bo tam i tam już wprowadzono Scruma. Profesor nie wytrzymuje i proponuje postawić wszystko na jedną kartę – wykonać projekt bezpłatnie, ale otrzymać niewielki udział w zysku. Nie, odpowiada dyrektor, tylko Scrum.
Profesor nie ma już wyboru – nie może sprzedawać tego, co pomoże klientom. Sprzedaje to, czego klienci chcą, co jest modne, co jest na czasie. Przy tym doskonale rozumie, że istota Scruma, delikatnie mówiąc... Nie jest to napisane w jakimś źródle. Całkowicie powtarza kilka metod, które istniały jeszcze w Związku Radzieckim.
Na przykład, jeśli ktoś pamięta, były takie brygady do prac wspólnych. Dokładnie zespół Scrum (na przykład opisany w książce Jeffa Sutherland'a autonomiczny zespół dziennikarzy w zrewoltowanym Egipcie). Praktycznie całkowicie autonomiczna brygada otrzymuje zadanie – wyprodukować tyle i tyle detali. Za wyprodukowaną ilość brygadzista otrzymuje pieniądze, które rozdysponuje w zespole według własnego uznania. Brygadzista to stanowisko wybierane. Jak przebiega zarządzanie od wewnątrz – to sprawa samego zespołu, nikt z zewnątrz się nie wtrąca. Żadne metodologie, książki, seminaria, stand-upy, tablice i inne ozdoby – przyjmowane są tylko te metody, które pomagają szybciej osiągnąć wynik. I to działało, w każdej fabryce, bez "efektywnych" menedżerów i pewnych siebie młodych ludzi z mediów społecznościowych, w jasnych koszulkach, z brodą na całej twarzy i dobrą znajomością języków obcych.
Jeśli jesteś zainteresowany, przeczytaj bardzo ciekawą pracę Aleksandra Pietrowicza Prochorowa zatytułowaną „Rosyjski model zarządzania”. To prawdziwe badanie – na każdej stronie znajduje się co najmniej jeden link do źródła (artykuły w czasopismach naukowych, książki, badania, biografie, wspomnienia). Niestety, takich książek prawie już się nie pisze. Współczesna książka o zarządzaniu, jeśli zawiera odniesienia, to jedynie do wcześniejszych publikacji tego samego autora.
W rzeczywistości bardzo łatwo odróżnić „efektywnego” menedżera. Jest jak sprzedawca doradca w sklepie z elektroniką. Czy zdarzyło ci się tak, że przychodzisz kupić na przykład telefon lub laptopa, przyglądasz się, a podchodzi doradca i oferuje pomoc? Pytasz – a który telefon ma dysk twardy o wysokiej prędkości. Co on robi? Oczywiście, zaczyna razem z tobą czytać etykiety. Albo wyciąga telefon, otwiera stronę internetową (niekoniecznie swojej firmy) i tam szuka.
Porównaj to na przykład z sprzedawcą elektronarzędzi na rynku – tym, który założył sklep wiele lat temu. U nas jest to Siergiej Iwanowicz na rynku radiowym. Zna swój towar na wylot. Zawsze wymieni, jeśli coś się zepsuje, bez paragonów i pokwitowań. Zawsze przyjdzie do klienta do domu i pokaże, jak korzystać z urządzenia. Nic nie wie o telefonach, telewizorach i komputerach, i nie udaje, że wie. Wybrał swoją drogę – elektronarzędzia, dogłębnie to zbadał i pracuje. Ile lat działa rynek radiowy, tyle lat istnieje sklep Siergieja Iwanowicza. Tak, nie osiąga obrotów i zysków jak Leroy Merlin czy Castorama. Ale chce się z nim pracować, a nie z doradcą ze sklepu. Ponieważ profesjonalizm nadal jest ważny, chociaż w dużej mierze zatarł się z powodu dominacji „efektywnych” menedżerów.
W naszym instytucie był wykładowca, który lubił żartować ze studentów. Ile lat pracował, tyle przekonywał wszystkich dookoła: jesteście najbardziej beznadziejnymi studentami, a z każdym rokiem jest coraz gorzej. Jego ulubiony żart: jeśli inżynierowie wysłani zostaną do fabryki po wiadro napięcia – na pewno pójdą! Dla zabawy, spróbujcie zapytać sprzedawcę w sklepie – jakie jest dichotomiczne mnożenie macierzy w tym telefonie? Pójdzie to sprawdzić, jak myślicie? Próbowałem – poszedł. Bo nie mógł znaleźć w internecie.
„Tematy” się zmieniają, a „efektywnych” menedżerów przybywa. Naśladując mojego wykładowcę, powiem – nawet „efektywni” menedżerowie kiedyś byli lepsi. Z każdym rokiem są coraz młodsi i, niestety, mniej utalentowani. Nawet nie potrafią już prowadzić rozmów i dyskutować.
Nie jestem starym twardogłowym pryką, który spiera się z wszystkimi dla samej kłótni. Rzeczywiście chcę zrozumieć, spróbować zastosować i uzyskać rezultaty z tego, co głoszą. Ale, niestety, oni sami nie rozumieją tego, co sprzedają. To są chłopcy-sprzedawcy ze sklepu elektronicznego.
Przeczytałem książki o wszystkich metodach, które znajdują się na liście „tematów”. Niektóre z nich wdrożyłem w produkcji i przyniosły efekty. Na przykład Kanban – nie ten, który nagle stał się metodą zarządzania rozwojem oprogramowania, ale ten, który został wymyślony przez Taiichi Ohno w fabrykach Toyoty i służył przyspieszeniu cyklu życia produktów poprzez obniżenie zapasów międzyoperacyjnych. Jak myślicie, kiedy przyszedł do nas kolejny „efektywny” menedżer z zamiarem wdrożenia Kanbanu, o czym była nasza rozmowa?
O tym, że nadszedł czas, żebym przeszedł na emeryturę. O tym, że Kanban ewoluował i przekształcił się w… Tutaj „efektywny” menedżer nieco się pogubił, pomyślał, ale nie potrafił zbyt dobrze wyjaśnić, w co przekształcił się stary, dobry Kanban. Zrozumiał, że rozmowa poszła w niewłaściwym kierunku, i przeszedł do agresji. Oskarżył mnie, że przeszkadzam w postępie i cofam przedsiębiorstwo do epoki kamienia. Przestał ze mną rozmawiać – przeszedł do dyrektora. Wiecie, jak przebiegają takie dziwne rozmowy – człowiek niby odpowiada na twoje pytanie, ale nie do ciebie, nie wspominając cię, i patrząc na inną osobę. Na mnie już nie patrzył – tylko sporadycznie zerkal.
To typowa cecha "efektywnych" menedżerów. Pewnego razu spotkałem wytłumaczenie takiego zachowania w filmie, który polecił mi syn – "Tu się pali". Istota jest prosta: to spór, a nie handel. Zadanie to nie przekonanie, że to on ma rację, ale że to ja się mylę. Co więcej, nie przekonuję siebie, a otoczenie. A dalej logika jest prosta: skoro to ja się mylę, to on ma rację. Jak dziwnie to nie brzmi, działa doskonale.
Wystarczy oskarżyć mnie, lub jakiegokolwiek innego pracownika ze starej gwardii, o zacofanie, konserwatyzm, przeszkadzanie zmianom, zbyt dużą uwagę na szczegóły, a decydenci natychmiast stają po stronie "efektywnego" menedżera. On rozumie – my, ludzie starej daty, inteligentni i, niestety, już dość mocno przywiązani do naszych miejsc w firmie, po prostu nie zejdziemy do jego poziomu i nie będziemy się spierać, oskarżać, tłumaczyć się, używać sprytnych sztuczek. Po prostu odstąpimy na bok i poczekamy.
Bo żaden "efektywny" menedżer w zakładzie przemysłowym w realnym sektorze gospodarki długo się nie utrzyma. On sam tego nie chce – przyszedł skorzystać i uciec, zanim zrozumieją, że jest kolejnym oszustem. My, prorocy, jakoś zdążamy wspierać i rozwijać firmę w przerwach między "efektywnymi" menedżerami. Choć, co tu ukrywać – czasem tylko zdążamy zalizać rany.
Niedawno znów jeden taki wyleciał, dyrektor IT. Prawda, ten sam Król zasugerował, że tam wszystko nie jest takie proste. Nie przepadam za tymi tajemnicami madryckiego dworu, więc nie zagłębiłem się w szczegóły. Jeśli zechce – sam opowie. A jeśli nie – nic nie szkodzi, i takich Królów przeżyliśmy.
On po prostu przyniósł kolejną "tematykę". Tak, prawdopodobnie jest czymś lepsza od poprzednich. Może przyniesie korzyść firmie. Nie można wykluczyć, że ta "tematyka" się przyjmie. Ale to wciąż tylko "tematyka". Moda, ptak wędrowny, sklejka nad Paryżem. A te wszystkie tajemnice, przydomki, sprytne schematy wprowadzania w fabryce, motywacja dyrektora do zmian – to tylko atrybuty, które pomagają Królowi się "sprzedać".
Dziś mam umówione spotkanie z Królem i dyrektorem. Wygląda na to, że znów będzie spór we troje. Wypiję sobie wcześniej kilka tabletek i postaram się nie wdawać w bezsensowne spory. Zdrowie już nie to.
Źródło: habr.com
