Serial „Dolina Krzemowa” (Silicon Valley) to nie tylko fascynująca komedia o startupach i programistach. Zawiera wiele przydatnych informacji na temat rozwoju startupu, przedstawionych prostym i przystępnym językiem. Zawsze polecam obejrzenie tego serialu każdemu początkującemu przedsiębiorcy. Dla tych, którzy nie uważają za konieczne spędzania czasu na oglądaniu seriali, przygotowałem mały wybór najbardziej przydatnych odcinków, które zdecydowanie warto zobaczyć. Może po przeczytaniu tego artykułu zechcesz obejrzeć to show.
Serial opowiada o losach Richarda Hendriksa — amerykańskiego programisty, który wynalazł nowy, rewolucyjny algorytm kompresji danych i postanowił wraz z przyjaciółmi stworzyć startup oparty na swoim wynalazku. Przyjaciele nie mieli żadnego doświadczenia biznesowego do tej pory, dlatego zbierają wszystkie możliwe nauczki i trudności.
1 odcinek — 17:40 — 18:40
Richard nie dostrzega potencjału swojego wynalazku, jednak bardziej doświadczeni gracze Gavin Belson (szef korporacji Hooli) i Peter Gregory (inwestor) doskonale to rozumieją i oferują Richardowi dwa warianty dalszego rozwoju sytuacji. Gavin proponuje zakup serwisu internetowego Richarda razem z prawami do kodu i algorytmu, natomiast Peter oferuje inwestycje w przyszłą firmę Richarda.
Odcinek ukazuje jeden ze sposobów określenia warunków inwestycyjnych. Jednym z trudnych momentów przy inwestowaniu na wczesnych etapach jest wycena startupu. Oferta Gavina dotycząca zakupu daje Peterowi najprostszy sposób na ocenę. Jeśli jest nabywca na cały startup, to jasne jest, ile będzie kosztował udział dla inwestora. Dialog jest ciekawy także dlatego, że wraz ze wzrostem oferty Gavina, Peter obniża kwotę inwestycji i swój udział, pozostając w komfortowym dla inwestora przedziale dotyczącego kwoty inwestycji.
2 odcinek — 5:30 — 9:50
Richard przychodzi na spotkanie z Peterem Gregorym, aby omówić projekt oraz inwestycje. Pierwsze pytanie, które interesuje Petera, dotyczy składu zespołu projektu oraz tego, komu jakie udziały zostały przydzielone. Następnie Peter pyta o biznesplan, strategię wejścia na rynek, budżet oraz inne dokumenty, odzwierciedlające wizję przyszłego przedsiębiorstwa. Wyjaśnia, że jako inwestora interesuje go firma, a nie jej produkt. Inwestor kupuje udział w firmie. Dla inwestora towarem jest firma, a nie jej produkty. Inwestor uzyskuje główny zysk, gdy sprzedaje swój udział w firmie po wzroście jej wartości. Ta zasada działa zarówno w inwestycjach venture capital, jak i przy zwykłym zakupie akcji publicznej firmy lub udziału w LLC. Peter Gregory wyraża również taką myśl: 'Płacę 200 000$ za 5%, a komuś dałeś 10%, za co?'. Oczekuje się, że osoba, która otrzymała 10%, powinna przynieść użyteczność przynajmniej na poziomie 400 000$.
Odcinek 2 — 12:30 — 16:40
Richard i Jared rozmawiają z przyjaciółmi Richarda, aby ustalić ich umiejętności oraz rolę w przyszłej firmie, a także to, jaką korzyść mogą przynieść. Pojawia się myśl, że po prostu przyjaciele i fajni faceci nie dostają udziału w firmie. Przyjaźń przyjaźnią, ale udziały w firmie powinny odzwierciedlać użyteczność założycieli dla rozwoju biznesu oraz ich wkład w ogólną sprawę.
Odcinek 3 — 0:10 — 1:10
Jak się okazuje pod koniec 2. odcinka, Gavin Belson (szef korporacji Hooli), któremu Richard odmówił w negocjacjach, zebrał zespół do reverse engineeringu — przywracania algorytmu Richarda na podstawie istniejącej strony i fragmentów front-endowego kodu. Równocześnie Gavin uruchomił wideo z zapowiedzią swojej platformy programowej Nucleus do kompresji danych. Przyjaciele Richarda dyskutują, po co to robi, skoro nie ma jeszcze nic. Dinesh — programista z zespołu Richarda mówi: „Wygrywa ten, kto wcześniej się wydostanie, chociażby z gorszą jakością”. Ma jednocześnie rację i się myli.
Wydaje się, że kto pierwszy wchodzi na rynek z zasadniczo nowym produktem, ma możliwość zdominowania go bez konkurencji. Co więcej, produkt może nawet stać się nazwą pospolitą — jak ksero czy polaroid.
Jednak zwykle, dla zasadniczo nowego produktu nie ma wyraźnie uformowanej potrzeby, co sprawia, że trzeba ludziom wyjaśniać, jak dobry i wygodny jest nowy produkt oraz jak poprawia życie konsumentów. Właśnie w tym kierunku poszedł Gavin Belson ze swoją reklamą. Ponadto, brak bezpośrednich konkurentów wcale nie oznacza, że będzie łatwo. Ci konsumenci, którzy mają jakąś potrzebę, już jakoś ją zaspokajają i przyzwyczaili się do istniejącego porządku rzeczy. I tak będzie trzeba im wyjaśnić, dlaczego twój produkt jest lepszy. Kiedy wynaleziono traktor, ludzie orali od tysiącleci na bykach i koniach. Dlatego przejście do mechanizacji rolnictwa trwało dziesięciolecia — była alternatywa, do której się przyzwyczajono oraz miała swoje zalety.
Wchodząc na rynek, w którym już są pionierzy, startup zyskuje ogromną przewagę — można zbadać wady istniejących konkurentów, potrzeby obecnych użytkowników i zaproponować im lepsze rozwiązania, dopasowane do konkretnych zadań określonego segmentu klientów. Startup nie może sobie pozwolić na rozpraszanie się produktami dla wszystkich. Startupy muszą skupić się na małej grupie docelowej z wyraźną potrzebą, aby rozpocząć działalność.
3 odcinek — 1:35 — 3:00
Peter Gregory (inwestor) wystawił czek na nazwisko firmy Pied Piper Inc, a nie osobiście na Richarda, więc aby zaksięgować środki, konieczna jest rejestracja firmy. O tym się dowiedział pod koniec 2. odcinka. Teraz Richard staje przed problemem — w Kalifornii już istnieje firma o tej samej nazwie i trzeba albo uzgodnić zakup nazwy, albo zmienić nazwę i poprosić Petera o przepisanie czeku (w rzeczywistości jest wiele więcej opcji, ale to przecież dzieło fikcyjne). Richard postanawia spotkać się z właścicielem Pied Piper Inc i uzgodnić zakup nazwy, jeśli to możliwe. Następnie następuje kilka komicznych sytuacji.
Ten odcinek uczy nas takiej lekcji — zanim przywiążesz się do nazwy przyszłej firmy lub produktu, powinieneś sprawdzić legalność tej nazwy (opowiem w komentarzach jedną zabawną i smutną historię z rosyjskiej praktyki) i konflikty z istniejącymi markami i znakami towarowymi.
4 odcinek — 1:20 — 2:30
Richard przychodzi do prawnika (Rona), aby podpisać dokumenty statutowe jako dyrektor nowej firmy Pied Piper Inc (dosłownie „wielobarwny flet”, w wersji z dubbingiem w serialu używane jest określenie „szczurołap” lub „pstrągowy flet”).
Rozmawiając z Richardem, Ron zdradza, że „szczurołap” to kolejny projekt kompresji danych (a w sumie jest ich chyba 6 albo 8) w portfolio inwestora Petera Gregory'ego.
Na pytanie Richarda, dlaczego finansować tak wiele projektów, Ron odpowiada: „Żółwie rodzą mnóstwo młodych, ponieważ większość umiera, nie docierając do wody. Peter chce, żeby jego pieniądze dotarły…”. A potem Ron jeszcze dodaje: „Do udanego biznesu potrzebne są obie półkulki mózgowe”. W trakcie rozmowy Richard uświadamia sobie, że nie ma żadnej wizji dotyczącej przyszłego produktu. Wymyślił algorytm, który daje przewagę, którą można położyć u podstaw technologii, ale jaki będzie produkt firmy? Jasne jest, że nikt nie myślał o monetyzacji. Sytuacja ta jest dość typowa, ponieważ startupy często mają dobrze rozwiniętą część techniczną jakiegoś rozwiązania, jednak nie mają jasnego wyobrażenia, kto tego potrzebuje, jak i za ile to sprzedać.
Odcinek 5 — 18:30 — 21:00
Jared (który tak naprawdę jest Donaldem) proponuje rozpoczęcie pracy w metodologii SCRUM, aby zwiększyć efektywność zespołu. Osobisty projekt może być rozwijany bez żadnej metodologii czy śledzenia zadań, jednak gdy nad projektem zaczyna pracować zespół — bez skutecznych narzędzi do pracy zespołowej nie ma mowy o sukcesie. Krótko pokazano pracę według SCRUM oraz zaczynającą się rywalizację między członkami zespołu o to, kto pracuje szybciej, zamyka więcej zadań i w ogóle kto jest lepszy. Formalizacja zadań stworzyła narzędzie do mierzenia efektywności członków zespołu.
Odcinek 6 — 17:30 — 21:00
Zespół 'szczurołapa' został zgłoszony jako uczestnik bitwy start-upów i nie zdążył ukończyć swojej chmurowej platformy do przechowywania danych. Oddzielne moduły przetwarzania plików w różnych formatach są gotowe, ale brakuje samej architektury chmurowej, ponieważ nikt w zespole nie posiada wymaganych kompetencji. Inwestor Peter Gregory zaproponował skorzystanie z zewnętrznego eksperta do opracowania kodu brakujących elementów systemu. Ekspert znany jako 'Cięcie' okazał się bardzo młodym człowiekiem i zademonstrował wysokie umiejętności w przydzielonym mu zakresie pracy. Cięcie pracuje za stałą stawkę przez 2 dni. Ponieważ zdążył wykonać swoją pracę przed ustalonym terminem, Richard zgodził się dać mu dodatkowe zadania z innej dziedziny, ponieważ nie zwiększy to kosztów usług. Ponieważ Cięcie pracował praktycznie przez całą dobę i na 'substancjach', w jego mózgu doszło do awarii i popsuł wiele z już gotowych modułów. Sytuacja jest komiczna i może niezbyt realistyczna, jednak można z niej wyciągnąć takie wnioski:
- nie warto być chciwym i ufać pracownikom tymczasowym więcej, niż ustalono i w czym naprawdę się znają.
- nie warto dawać pracownikom większych uprawnień i pełnomocnictw, niż to potrzebne do wykonania ich zadań, zwłaszcza pracownikom tymczasowym.
Ten epizod, jak mi się wydaje, pokazuje również kruchość systemów programowych i ostrzega przed ryzykownymi zmianami przed ważnymi wydarzeniami. Lepiej pokazać mniej funkcjonalności, ale sprawdzonej i przetestowanej, niż próbować więcej z dużym ryzykiem wpadnięcia w kłopoty i zgubienia reputacji.
7 odcinek — 23:30 — 24:10
Zespół 'szczurołapa' jedzie na bitwę start-upów TechCrunch Disrupt, gdzie dochodzi do kilku komicznych sytuacji osobistych. W tym epizodzie zaprezentowano pitching innego projektu — Human Heater. Sędziowie zadają pytania i komentują — 'to niebezpieczne, nikt tego nie kupi'. Występujący zaczyna spierać się z sędziami, podając jako dowód na swoją słuszność stwierdzenie — 'Pracuję nad tym od 15 lat'.
Z tego odcinka można wyciągnąć co najmniej 2 zalecenia:
- przy przygotowaniach do wystąpienia publicznego warto przeprowadzić próbne prezentacje przed osobami nieznającymi projektu i usłyszeć pytania oraz zastrzeżenia, aby się do nich przygotować;
- Odpowiedź na zarzuty powinna być przekonywująca, argumenty muszą być oparte na faktach, a sposób odpowiedzi powinien być grzeczny i respektujący.
8 odcinek — 4:20 — 7:00
Jared opowiada zespołowi 'Ratkownika' o pivot — zmianie modelu biznesowego lub produktu. Jego dalsze zachowanie jest komiczne i pokazuje, jak nie należy tego robić. W rzeczywistości próbuje przeprowadzać problemy w wywiadach, ale zupełnie źle. To pierwszy odcinek w serialu, w którym ktoś z zespołu 'Ratkownika' stara się porozmawiać z potencjalnymi użytkownikami.
W kolejnych sezonach jest jeszcze kilka interesujących odcinków na temat komunikacji z klientami, a najważniejszy z nich, moim zdaniem, znajduje się w 3 sezonie, 9 odcinku. Planułem omówić w tym artykule tylko odcinki 1 sezonu, ale opowiem o tym odcinku z 3 sezonu, ponieważ myślę, że to najbardziej pouczający odcinek całego serialu.
3 sezon — 9 odcinek — 5:30 — 14:00
Chmurowa platforma 'Ratkownik' jest uruchomiona, są aplikacje mobilne, jest ponad 500 000 zarejestrowanych użytkowników, ale liczba użytkowników regularnie korzystających z platformy nie przekracza 20 tysięcy. Richard przyznaje to Monice — asystentce szefa funduszu inwestycyjnego. Monika postanawia zrozumieć, w czym tkwi problem, i organizuje grupy fokusowe, aby zbadać reakcje użytkowników na produkt. Ponieważ produkt jest rzekomo dla wszystkich ludzi i nie wymaga szczególnej wiedzy, do grup fokusowych trafiają osoby z różnych zawodów (nie z IT). Richarda zapraszają, aby obserwował dyskusję nad produktem jego firmy przez grupę fokusową potencjalnych użytkowników.
Okazało się, że użytkownicy są 'całkowicie zdezorientowani' i 'przerażeni', 'czują się głupi'. Tak naprawdę po prostu nie rozumieją, co się dzieje. Richard twierdzi, że grupa prawdopodobnie została źle dobrana, ale odpowiada mu, że to już piąta grupa i miała najmniej wrogą reakcję.
Jak się okazało, wcześniej platformę pokazywano i testowano przez specjalistów IT, a jako docelową grupę produktu wybrano 'zwykłych ludzi', którym wcześniej platformy nie pokazywano i ich opinii nie pytano.
Ten odcinek pokazuje bardzo typowy błąd startupowców, gdy feedback na temat pomysłu, a potem i produktu zbierany jest nie od tej grupy docelowej, dla której produkt jest przeznaczony. W rezultacie produkt wypada dobrze i opinie na jego temat są pozytywne, ale nie pochodzą od osób, które powinny go kupić. W efekcie — produkt istnieje i jest dobry, stworzony z uwzględnieniem opinii użytkowników, ale planowanych sprzedaży nie będzie, rzeczywiste metryki będą zupełnie inne, a ekonomia prawdopodobnie się nie zgodzi.
Źródło: habr.com
