W organizacyjnych zmianach istnieją dwa kluczowe problemy – zacząć i nie zrezygnować. A co ciekawe, nie zrezygnować – jest trudniejsze niż zacząć.
Trudno zacząć, gdy zmiany są zaplanowane na dużą skalę. Problem rozwiązuje się prosto – należy zacząć stopniowo, w kawałkach. Dla znawców przypomnę – nazywa się to agile, a także – fail fast, fail cheap. Zrobisz krok, oceniasz, albo wyrzucasz, albo zostawiasz i robisz następny. Osobom z bardziej zaawansowanym wykształceniem powiem, że to zwykły cykl Deminga, a nie modny hipsterski wymysł.
Ale potem zmiany gasną. Entuzjazm znika, nowe kroki nie są podejmowane, nawet nie są wymyślane. Stopniowo cofa się także to, co zostało wprowadzone. I wszystko wraca do punktu wyjścia.
Z moich obserwacji wynika, że „rezygnacja” zdarza się niemal zawsze w drugim miesiącu.
Z życia fabryki pamiętam, że działo się tam to samo. Pierwszy miesiąc – e-hee, wszyscy biegają, krzątają się, osiągają wyniki, entuzjazm jest na maksymalnym poziomie, „teraz wszystko będzie zupełnie inne!”.
A w drugim miesiącu niemal zawsze następuje załamanie. Wskaźniki nieubłaganie spadają w dół do poprzednich wartości. Entuzjazm gaśnie, następuje wypalenie, wszyscy kłócą się, przeklinają i wspólnie rezygnują z wprowadzonych zmian. Ku radości krytyków i obserwatorów. Oczywiście, inicjatorzy zmian później nie zajmują się już podobną bzdurą.
To właśnie jest klątwa drugiego miesiąca. Z tego powodu zmiany się zatrzymują. Ale, co najgorsze, uczestnicy zmian rezygnują nie tylko z tego, co robili w pierwszym miesiącu, ale także w ogóle z idei jakichkolwiek zmian. Aż do tego, że przechodzą do grona krytyków i obserwatorów („mi się nie udało, więc ty też się nie pchaj”).
Tak naprawdę nie ma żadnej klątwy, jeśli rozłoży się to na czynniki pierwsze. Spróbujmy.
Po pierwsze – skąd w ogóle wziął się miesiąc? To banalne – w większości firm mamy tradycyjne, miesięczne raportowanie. Cel zmian stawiany jest na miesiąc („w tym miesiącu musimy…”). Łatwo to przezwyciężyć – pracując tygodniami (tak robiliśmy w fabryce), dziesiątkami (tak pracowała jedna znana mi fabryka), lub stosując sprinty odpowiedniej długości.
Drugie – początek zmian „rękami”. W pierwszym miesiącu procesy, systemy i narzędzia jeszcze się nie uformowały. Wszystko jest realizowane na piechotę, szybko, najprostszymi metodami, „naprzód, naprzód” itp. Efekt jest szybki, ale nie systemowy. Rzeczywista przebudowa jeszcze się nie wydarzyła, po prostu wszyscy wstrzymali oddech i pobiegli do mety.
W drugim miesiącu pojawia się świadomość, że bieganie z wstrzymanym oddechem jest niewygodne. Pragnie się systematyczności, porządku, zrozumienia i przejrzystości. I to wszyscy chcą. Inicjator zmian jest zmęczony bieganie w niepewności, zajmowaniem się mikrozarządzaniem, śledzeniem wszystkich zadań i skakaniem z powodu każdego odchylenia. Ludzie są zmęczeni ciągłą zmianą kursu, codziennie zmieniającymi się zasadami, nieustanną presją i naglącymi przypomnieniami.
Trzecie – niektóre metody z pierwszego miesiąca trzeba odrzucić. Niestety, często są to metody, które dawały znaczące wyniki. W krótkim okresie były skuteczne, ale niemożliwe do wdrożenia na stałe.
Wszystko to razem tworzy przekleństwo drugiego miesiąca. Pojawia się wybór: dalej biegać z szpilką w plecach, czy zatrzymać się, pomyśleć i usystematyzować działalność. Nie trudno zgadnąć, co ludzie wybierają.
Ale wtedy pojawia się nowy problem – okazuje się, że usystematyzowanie doświadczenia biegu z przeszkodami nie jest takie proste. Jedna sprawa to narysować proces, który przynosi efektywność. Całkiem inna – samemu być tym procesem. Często nazywa się to „byciem zanurzonym w zarządzaniu operacyjnym”.
Zanim zaczniesz biegać i rozdawać klapsy, wszystko działa. Gdy tylko wyjedziesz na urlop lub usiądziesz na chwilę, ludzie przestają pracować z dotychczasowym zaangażowaniem. Bo nie ma procesu, instrukcji ani metodologii, jak należy działać. Jest tylko ty ze swoimi klapsami, namowami i pomocą.
I co robić? Przyjąć przekleństwo drugiego miesiąca jako zło nieuniknione. Oczywiście, starać się nie zbankrutować ani zbankrutować zbyt mocno.
Ale najważniejsze, to przekształcić doświadczenia pierwszego miesiąca w system. Pierwszy miesiąc służy do eksperymentów, weryfikacji hipotez, to właśnie ten zwinny sposób i zasada "szybko upadaj, tanio upadaj". Jego celem jest szybkie zrozumienie, które metody działają, a które nie. Nie trwonić wiele czasu i pieniędzy na automatyzację, narzędzia techniczne, rozmowy. Sporządzić odcisk, obraz działającego procesu.
A w drugim miesiącu przekształć go w system. Nie martwiąc się o to, że wynik może się pogorszyć.
Prawda, jest też druga strona – zleceniodawcy zmian. Wydaje się, że rozumiesz, że w drugim miesiącu nastąpi załamanie, trzeba wszystko ustabilizować i postawić na właściwe tory. A zleceniodawcy nie wiedzą o tym i wymagają dalszego wzrostu.
Daj im, zleceniodawcom, przeczytać ten tekst. Jeśli chcą natychmiastowych rezultatów i wysokich strat, będą dalej na ciebie naciskać. Jeśli chcą stabilnego wzrostu, dadzą ci czas na systematyzację zmian.
Prawda, nie zapomnij, że przekleństwo trzeciego miesiąca nie istnieje.
Źródło: habr.com
