1. Wprowadzenie
Niesprawiedliwość jest niezmierzona: naprawiając jedną, ryzykujesz popełnieniem innej.
Romain Rolland
Pracując jako programista od początku lat 90., niejednokrotnie spotykałem się z problemami niedocenienia. Oto na przykład, jestem taki młody, inteligentny, z każdej strony pozytywny, a jednak w jakiś sposób nie awansuję na drabinie kariery. Nie mówię, że całkowicie nie awansuję, ale moim zdaniem to postępuje w sposób, który nie jest adekwatny do moich osiągnięć. Moja praca nie jest oceniana w sposób entuzjastyczny, nie dostrzegając całego piękna rozwiązań oraz ogromnego wkładu, który ja, właśnie ja, wnoszę do wspólnego dzieła. W porównaniu z innymi, zdecydowanie niedostaję przywilejów i bonusów. To znaczy, że na drabinie wiedzy zawodowej wspinam się szybko i efektywnie, ale na drabinie kariery mój wzrost jest uporczywie minimalizowany i tłumiony. Czy oni wszyscy są ślepi i obojętni, czy to jakiś spisek?
Podczas gdy ty czytasz i nikt nie słyszy, przyznaj się szczerze, czyż nie spotkałeś się z podobnymi problemami!
Osiągnąwszy wiek "Argentyna – Jamajka", przechodząc od programisty do analityka systemowego, menedżera projektów, a następnie dyrektora i współwłaściciela firmy IT, często obserwowałem podobny obraz, ale z drugiej strony. Wiele scenariuszy zachowań niedocenionego pracownika i menedżera, który go niedocenia, stało się jasnych i oczywistych. Wiele pytań, które powodowały, że moje życie było utrudnione i przeszkadzały mi w samorealizacji przez długi czas, w końcu znalazły odpowiedzi.
Ten artykuł może być przydatny zarówno dla niedocenionych pracowników, jak i ich menedżerów.
2. Analiza przyczyn niedocenienia
Nasze życie jest określane przez możliwości. Nawet te, które przeoczymy…
(Zdziwiająca historia Bena Buttona).
Jako analityk systemowy spróbuję przeanalizować ten problem, usystematyzować przyczyny jego powstania i zaproponować sposoby rozwiązania.
Na przemyślenia na ten temat skłoniła mnie lektura książki D. Kahnemana „Myśl wolno... Decyduj szybko” [1]. Dlaczego w tytule artykułu pojawia się właśnie psychoanaliza? Ponieważ ten odłam psychologii często nazywa się nie-naukowym, nieustannie przytaczając go jako filozofię, która niczego nie zobowiązuje. Zatem, odpowiedzialność za szarlatanerię w moim przypadku będzie minimalna. Zatem „Psychoanaliza – teoria pomagająca ukazać, jak nieświadoma konfrontacja wpływa na samoocenę jednostki oraz emocjonalną stronę osobowości, jej interakcje z otoczeniem i innymi instytucjami społecznymi” [2]. W związku z tym spróbujemy przeprowadzić analizę motywów i czynników, które wpływają na zachowanie specjalisty, i prawdopodobnie są narzucone jego przeszłym doświadczeniem życiowym.
Aby nie dać się zwieść iluzjom, wyjaśnijmy kluczowy moment. W naszej epoce szybkiego podejmowania decyzji, ocena pracownika i kandydata często odbywa się w mgnieniu oka, opierając się na jego prezencji. Na obrazie, który powstaje na podstawie wywołanego wrażenia oraz sygnałów, które osoba nieświadomie (lub celowo) przekazuje „oceniającemu”. To bowiem to niewiele, co pozostaje po szablonowych CV, standardowych formularzach i stereotypowych metodach oceny odpowiedzi.
Jak to powinno być, rozpoczniemy naszą analizę od problemów. Określimy czynniki, które mogą negatywnie wpływać na wspomniany wcześniej performance. Przejdziemy od problemów, które drażnią nerwy początkujących specjalistów, do poważnych problemów, które wyciągają ostatnie soki z doświadczonych profesjonalistów.
Reprezentatywna próbka z mojej strony obejmuje:
1. Niezdolność do jakościowego formułowania myśli
Umiejętność wyrażania swoich myśli jest co najmniej tak ważna jak same te myśli,
ponieważ większość ludzi ma słuch, który należy zaspokoić,
a tylko nieliczni mają rozum, zdolny do osądzania wypowiedzi.
Filip D. S. Chesterfield
Pewnego razu na rozmowie kwalifikacyjnej, młody człowiek, który bardzo wysoko oceniał swój potencjał, mimo to nie potrafił odpowiedzieć na żadne standardowe pytania i sprawiał dość przygnębiające wrażenie w tematycznej dyskusji, bardzo oburzył się otrzymując odmowę. Z mojego doświadczenia i intuicji wywnioskowałem, że nie miał dobrej orientacji w temacie. Zaciekawiło mnie, jakie były jego odczucia w zaistniałej sytuacji. Okazało się, że czuł się osobą, która doskonale rozumie ten temat, wszystko jest dla niego jasne, ale jednocześnie nie potrafi wyrazić swoich myśli, sformułować odpowiedzi, przekazać swojego punktu widzenia itd. Mogę to całkowicie zaakceptować. Może intuicja mnie zawiodła i naprawdę jest bardzo utalentowany. Ale: po pierwsze, jak mogę to potwierdzić? A co ważniejsze, jak będzie się komunikował z kolegami wykonując swoje obowiązki zawodowe, jeśli nie potrafi się nawet z nimi porozumieć?
Jakaś intelektualna struktura, całkowicie pozbawiona interfejsu do przekazywania sygnałów na zewnątrz. Kto się nią interesuje?
Jak mówią specjaliści, to zachowanie może być spowodowane tak niewinną diagnozą jak socjofobia. "Socjofobia (fobia społeczna) to irracjonalny lęk przed znalezieniem się w różnych sytuacjach związanych z interakcjami społecznymi lub przebywaniem w nich. Chodzi o sytuacje, które w mniejszym lub większym stopniu wiążą się z kontaktami z innymi ludźmi: o wystąpienia publiczne, wykonywanie swoich obowiązków zawodowych, a nawet o proste przebywanie w towarzystwie ludzi". [3]
Aby ułatwić dalszą analizę, nadajemy etykiety omawianym przez nas typom psychologicznym. Pierwszy rozważany typ nazwijmy – „#Niezależny”, podkreślając jeszcze raz, że nie możemy go jednoznacznie zidentyfikować jako „#Niespecjalisty”, jak również podważyć tej tezy.
2. Nieobiektywność w ocenie swojego poziomu profesjonalizmu
Wszystko zależy od otoczenia.
Słońce na niebie nie ma o sobie tak wysokiego zdania jak świeczka zapalona w piwnicy.
Maria von Ebner-Eschenbach
Z całą pewnością można stwierdzić, że każda ocena profesjonalnych możliwości specjalisty jest subiektywna. Zawsze jednak istnieje możliwość ustalenia pewnych poziomów kwalifikacji pracownika na podstawie różnych kluczowych wskaźników wpływających na efektywność pracy, takich jak umiejętności, zdolności, zasady życiowe, stan fizyczny i psychiczny itd.
Podstawowym problemem samooceny specjalisty, najczęściej jest brak zrozumienia (mocne niedoszacowanie) zakresu wymaganej do oceny wiedzy, poziomu umiejętności i zdolności.
Na początku lat 2000 na mnie ogromne wrażenie zrobiła rozmowa kwalifikacyjna jednego młodego człowieka na stanowisko programisty Delphi, podczas której kandydat stwierdził, że na razie tylko dobrze opanował język i środowisko programistyczne, ponieważ uczy się ich już ponad miesiąc, ale dla dobra obiektywności potrzebuje jeszcze dwa – trzy tygodnie, aby dokładnie zgłębić wszystkie tajniki narzędzia. To nie żart, tak właśnie było.
Pewnie każdy miał swoją pierwszą programę, która na ekranie wyświetlała jakiś „Hello”. Najczęściej to wydarzenie postrzegane jest jako przepustka do świata programistów, podnosząca samoocenę do nieba. A potem, jak grom, pojawia się pierwsze realne zadanie, sprowadzające z powrotem na ziemię.
Ten problem jest niekończący się jak wieczność. Najczęściej po prostu przekształca się z doświadczeniem życiowym, przechodząc za każdym razem na wyższy poziom niezrozumienia. Pierwsze przekazanie projektu klientowi, pierwszy system rozproszony, pierwsza integracja, a także wysoka architektura, zarządzanie strategiczne itd.
Ten problem można zmierzyć przy pomocy takiej metryki jak – „Poziom ambicji”. Poziom, do którego człowiek dąży w różnych dziedzinach życia (kariera, status, dobrobyt itd.).
Uproszczony wskaźnik można obliczyć następująco: Poziom aspiracji = Wartość sukcesu – Wartość porażki. Przy czym ten współczynnik może być nawet pusty — null.
Z punktu widzenia zniekształceń poznawczych [4] jest to oczywiste:
- „Efekt nadmiernej pewności” — tendencja do przeceniania własnych umiejętności.
- „Selektywne postrzeganie” — branie pod uwagę tylko tych faktów, które są zgodne z oczekiwaniami.
Ten typ nazwijmy – «#Münchhausen». Choć postać ta jest generalnie pozytywna, to jednak lekko, nieznacznie przerysowuje.
3. Niechęć do inwestowania w swój rozwój na przyszłość
Nie szukaj igły w stogu siana. Po prostu kup cały stóg siana!
John (Jack) Bogle
Kolejny charakterystyczny przypadek prowadzący do efektu niedocenienia to niechęć specjalisty do samodzielnego zgłębiania nowości, studyjowania czegoś obiecującego, myśląc mniej więcej: „Po co tracić dodatkowy czas? Jeśli dostanę zadanie wymagające nowej kompetencji, to je opanuję”.
Jednak często zadanie wymagające nowej kompetencji przypadnie temu, kto działa prewencyjnie. Temu, kto już próbował się w to zagłębić i na dyskusji o nowym problemie będzie w stanie maksymalnie jasno i szczegółowo opisać warianty jego rozwiązania.
Tę sytuację można zilustrować taką alegorią. Przyszedłeś do lekarza na operację chirurgiczną, a on ci mówi: „Właściwie nigdy nie zajmowałem się chirurgią, ale jestem profesjonalistą, szybko przejrzę 'Atlas anatomii człowieka' i wszystko ci wytnę w najlepszym porządku. Bądź spokojny”.
Dla tego przypadku przeanalizowane zostaną następujące błędy poznawcze [4]:
- „Odchylenie w stronę wyniku” – tendencja do oceny decyzji na podstawie ich ostatecznych rezultatów, zamiast oceniać jakość decyzji w kontekście okoliczności, w których zostały podjęte („zwycięzców się nie sądzi”).
- „Odchylenie w stronę status quo” – tendencja ludzi do pragnienia, aby rzeczy pozostawały mniej więcej takie same.
Dla tego typa posłużymy się stosunkowo świeżą etykietą – „#Żdun”.
4. Nieświadomość swoich słabych stron i nieujawnianie mocnych
Niesprawiedliwość nie zawsze wiąże się z jakimś działaniem;
często polega ona właśnie na bezczynności.
(Marek Aureliusz)
In my opinion, another important issue for both self-assessment and the evaluation of a specialist's level is the attempt to form an opinion about professional capabilities as a single undivided whole. Good, average, bad, etc. However, it sometimes happens that a seemingly mediocre developer starts performing a new function for themselves, such as overseeing and motivating a team, and the team's productivity skyrockets. Conversely, a brilliant developer, highly regarded and accomplished, might fail to organize their colleagues for even the simplest task during a crisis, causing the project to derail, undermining their self-confidence. The moral and psychological state gets crushed and stretched, leading to all the ensuing consequences.
At the same time, management, due to its limitations—possibly related to busyness, lack of insight, or disbelief in miracles—tends to see only the visible part of the iceberg in its employees, namely, the results they produce. As a consequence of a lack of results, followed by a drop in self-esteem, evaluations from leadership plummet, discomfort arises in the team, and 'as before, nothing will be the same for them...'.
The set of parameters for evaluating a specialist across different areas is likely more or less universal. However, the weight of each specific indicator for various specializations and functions can differ significantly. And how vividly you demonstrate your strengths in action determines how positively your contributions to the team's activities may be acknowledged. After all, you are evaluated not on your strengths themselves, but on how effectively you apply them. If you do not manifest them at all, how will colleagues learn about them? Not every organization has the capacity to delve into the depths of your inner world and unveil your talents.
This brings to light certain cognitive distortions [4], such as:
- ‘Bandwagon effect, conformity’—the fear of standing out from the crowd, the tendency to do (or believe in) things because many other people do (or believe in) them. Relates to groupthink, herd behavior, and fads.
- „Regulacja” to pułapka nieustannych poleceń, by robić coś, zamiast czasami działać impulsywnie i spontanicznie, kiedy to jest bardziej odpowiednie.
Moim zdaniem, temu typowi pasowałaby etykieta – „#Żołnierz”.
5. Dostosowanie swoich zobowiązań do własnej alternatywnej oceny wkładu
Niesprawiedliwość przenosi się stosunkowo łatwo;
to, co nas naprawdę rani, to sprawiedliwość.
Henry Louis Mencken
W mojej praktyce zdarzały się przypadki, gdy próby pracownika do samodzielnego określenia swojej wartości w zespole lub na lokalnym rynku pracy prowadziły do wniosku, że jest znacznie niedopłacany w porównaniu do swoich kolegów. Oto są, obok, dokładnie tacy sami, wykonują dokładnie tę samą pracę, a mają wyższą pensję i więcej szacunku. Pojawia się niepokojące uczucie niesprawiedliwości. Często takie wnioski są związane z wymienionymi wcześniej błędami w samoocenie, w których postrzeganie swojego miejsca w globalnym przemyśle IT jest obiektywnie zniekształcone i nie w kierunku niedoszacowania.
Następnym krokiem, taki pracownik, aby w jakiś sposób przywrócić sprawiedliwość na Ziemi, stara się wykonować nieco mniej pracy. No, mniej więcej tyle, ile mu nie dopłacają. Demonstracyjnie odmawia nadgodzin, wdaje się w konflikty z innymi członkami zespołu, którzy są tak niezasłużenie wyniesieni na piedestał, i prawdopodobnie z tego powodu zachowują się wyniośle i pompatycznie.
Niezależnie od tego, jak „ukrzywdzony” przedstawia sytuację: przywrócenie sprawiedliwości, odpłata za zasługi itp., z zewnątrz postrzegane jest to wyłącznie jako konfrontacja i demonstracja.
Całkiem logiczne jest, że w związku z obniżeniem jego wydajności i efektywności, może również spaść jego wynagrodzenie. A najgorsze w tej sytuacji jest to, że nieszczęśliwy pracownik łączy pogorszenie swojej sytuacji nie ze swoimi działaniami (a raczej z bezczynnymi i przeciwdziałającymi), ale z dalszą dyskryminacją swojej osoby przez upartą kadrę kierowniczą. Komplex urazy rośnie i pogłębia się.
Jeśli człowiek nie jest głupi, to przy drugim, trzecim powtórzeniu takiej sytuacji w różnych zespołach zaczyna patrzeć na siebie, pojawiając się w nim niepewność co do swojej wyjątkowości. W przeciwnym razie tacy ludzie stają się wiecznymi wędrowcami po firmach i zespołach, przeklinając wszystkich wokół.
Charakterystyczne zniekształcenia poznawcze [4] dla tego przypadku:
- „Efekt oczekiwania obserwatora” — nieświadome manipulowanie przebiegiem doświadczenia, aby ujawnić oczekiwany wynik (także efekt Rozenbata);
- „Błąd w duchu strzelca z Teksasu” — wybór lub dostosowanie hipotezy do wyników pomiarów;
- „Zaangażowanie potwierdzenia” — tendencja do poszukiwania lub interpretowania informacji w taki sposób, aby potwierdzić wcześniej istniejące koncepcje;
Osobno wyróżnimy:
- „Opór” — potrzeba osoby do robienia czegoś przeciwnego do tego, co ktoś namawia go do zrobienia, z powodu potrzeby przeciwstawienia się pozornym próbom ograniczenia wolności wyboru.
- „Sprzeciw” — przejaw mentalnej inercji, niedowierzanie w zagrożenie, kontynuacja dotychczasowych działań w warunkach pilnej potrzeby zmiany: gdy odkładanie przejścia niesie ryzyko pogorszenia sytuacji; gdy zwłoka może prowadzić do utraty szansy na poprawę sytuacji; w obliczu sytuacji awaryjnych, niespodziewanych możliwości i nagłych zakłóceń.
Nazwiemy ten typ – „#Wędrowiec”.
6. Formalne podejście do sprawy
Formalizm jako cecha osobowości – skłonność przeciwnie do zdrowego rozsądku
przypisywać nadmierne znaczenie zewnętrznej stronie sprawy, wypełniać swoje obowiązki, nie wkładając w nie serca.
Często w zespole można spotkać osobę, która ma wysokie wymagania wobec wszystkich wokół, oprócz siebie. Może być niezwykle zirytowana na przykład ludziami, którzy są spóźnieni, o czym bez przerwy narzeka, sam spóźniając się do pracy o 20-30 minut. Lub na fatalną obsługę, która codziennie pogrąża go w morzu obojętności i bezduszności niezdolnych wykonawców, którzy nawet nie próbują odgadnąć jego pragnień i przewidzieć jego potrzeb. Gdy zaczynacie wspólnie zgłębiać przyczyny frustracji, dochodzicie do wniosku, że najczęściej jest to związane z formalnym podejściem do problemów, z brakiem chęci do wzięcia odpowiedzialności i niechęcią do zajmowania się rzekomo nie swoimi sprawami.
Ale jeśli na tym nie poprzestajesz i idziesz dalej, przeglądając jego (pracownika) dzień roboczy, to, o rany, w jego zachowaniu dostrzegasz te same cechy, które przed chwilą tak irytowały w innych. Najpierw w oczach pojawia się niepokój, przechodzą dreszcze z powodu niektórych analogii i błyskawicą uderza myśl, że jest takim samym formalistą. Przy tym, z jakiegoś powodu, wszyscy mu coś zawdzięczają, a on ma po prostu zasady: od tego do tamtego — to moja praca, a dalej przepraszam, to nie moja odpowiedzialność i nic osobistego.
Aby nakreślić typowy portret takiego zachowania, można przytoczyć następującą historię. Pracownik, czytając w trackerze tekst zadania i dostrzegając, że problem jest przedstawiony jakoś niewystarczająco szczegółowo i informacyjnie i nie pozwala mu, bez większego wysiłku, rozwiązać go od razu — po prostu pisze w komentarzu: „Niewystarczające informacje do rozwiązania.” Po czym z czystym sumieniem i poczuciem spełnionego obowiązku, zanurza się w news feedzie.
W dynamicznych i niskobudżetowych projektach zdarza się, że przy braku pełnozakresowych biurokratycznych opisów, efektywność pracy nie maleje dzięki stałemu intensywnemu komunikowaniu się wewnątrz zespołu. A co najważniejsze, dzięki zaangażowaniu, trosce, bezinteresowności i innym „nie”. Zespołowy gracz nie dzieli odpowiedzialności na swoją i cudzą, ale wszelkimi sposobami stara się wyciągnąć utknięty problem — na powierzchnię. To właśnie tacy ludzie są najbardziej cenni i co za tym idzie, najczęściej mają wyższą cenę.
Z punktu widzenia poznawczych zniekształceń [4] w tym przypadku pojawiają się:
- Efekt ramowania to zależność wyboru rozwiązania od formy przedstawienia początkowych informacji. Tak, zmiana sformułowania pytania, przy semantycznie identycznej treści, może powodować zmianę odsetka pozytywnych (negatywnych) odpowiedzi z 20% do 80% lub więcej.
- Ślepa plamka w odniesieniu do zniekształceń to łatwiejsze dostrzeganie wad u innych ludzi niż u samego siebie (w oku obcego dostrzega się drzazgę, w swoim oku nie zauważa się belki).
- Efekt zaufania moralnego to osoba, która uważa, że nie ma uprzedzeń, ma większe szanse na wykazanie uprzedzeń. Postrzega siebie jako bezgrzesznego, ma złudzenie, że każda jego akcja także będzie bezgrzeszna.
Dla tego typu nadamy etykietę – #Urzędnik. Ojej, tak też będzie pasować.
7. Niezdecydowanie w podejmowaniu decyzji
Lękliwa i marzycielska niezdecydowanie wkrada się w lenistwo i prowadzi do bezsilności i nędzy...
William Szekspir
Czasami dobry specjalista figuruje w zespole jako outsider. Jeśli spojrzeć na wyniki jego pracy w porównaniu do innych pracowników, jego osiągnięcia wyglądają ponadprzeciętnie. Ale jego zdania nie da się usłyszeć. Trudno jest sobie przypomnieć, kiedy ostatni raz upierał się przy swoim punkcie widzenia. Najprawdopodobniej jego zdanie poszło do archiwum jakiegoś krzykacza.
Ponieważ nie jest inicjatywny, prace, które dostaje, są drugorzędne, na których trudno się wykazać. Tworzy się jakiś błędny krąg.
Jego nieustanne wątpliwości i lęki przeszkadzają mu właściwie ocenić swoje działania i odpowiednio je zaprezentować w stosunku do swojego wkładu.
Oprócz zwykłych fobii, z poziomu zniekształceń poznawczych można dostrzec w tym typie:
- Rewersja to systematyczny powrót do myśli o hipotetycznych działaniach w przeszłości mających na celu zapobieżenie stratom, które są wynikiem nieodwracalnych zdarzeń, naprawieniu tego, czego nie można naprawić, zmianie nieodwracalnej przeszłości. Formami rewersji są wina i wstyd.
- Odkładanie (prokrastynacja) to systematyczne, nieuzasadnione odkładanie, opóźnianie rozpoczęcia nieuniknionej pracy.
- Niedocenianie bezczynności to preferowanie większej szkody z powodu bezczynności zamiast szkody z powodu działania, z powodu nieuznawania winy w bezczynności.
- „Podporządkowanie autorytetowi” – skłonność ludzi do podporządkowania się autorytetowi, ignorując własne osądy co do celowości działania.
Ci niewinni ludzie najczęściej są sympatyczni i nie wywołują irytacji. Dlatego nadamy im czuły przydomek – „#Awoszka” (od słowa Awos). Są zresztą tak samo nieprezentacyjni, ale niezwykle niezawodni.
8. Przecena (przesadna ocena) roli wcześniejszego doświadczenia
Doświadczenie zwiększa naszą mądrość, ale nie zmniejsza naszej głupoty.
G. Shaw
Czasami pozytywne doświadczenie może zagrać nam na złe. Taki fenomen pojawia się na przykład w momencie, gdy udane zastosowanie „lekkiej” metodologii jest próbowane w większym projekcie.
Specjalista, mimo że już przeszedł kilka razy drogę produkcji czegokolwiek. Droga jest długa i wymagająca, za pierwszym razem związana z maksymalnym napięciem, prowadzeniem analizy, konsultacjami i podejmowaniem określonych decyzji. Każdy kolejny podobny projekt przebiegał coraz łatwiej i efektywniej, sunąc po wytyczonej ścieżce. Pojawia się uspokojenie. Ciało się relaksuje, powieki stają się ciężkie, przez ręce przebiega przyjemne ciepło, słodka drzemka otula, spokój i ukojenie wypełniają cię…
I oto nowy projekt. I wow, jest znacznie większy i bardziej skomplikowany. Chce się jak najszybciej wziąć do pracy. No to jaki sens znów tracić czas na jego szczegółowe opracowanie, skoro wszystko i tak dobrze toczy się po wytyczonej drodze.
Niestety, w takiej sytuacji u większości specjalistów, czasem bardzo zdolnych i cierpliwych, nawet nie przychodzi do głowy, że ich dotychczasowe doświadczenie w nowych warunkach w ogóle nie działa. Właściwie może zadziałać w niektórych częściach projektu, ale również z niuansami.
To olśnienie zazwyczaj przychodzi w momencie, gdy wszystkie terminy zostały przegapione, wymaganego produktu nie ma w ogóle, a klient, delikatnie mówiąc, zaczyna się niepokoić. Z kolei to niepokojenie mocno kołysze zarząd projektu, zmuszając do wymyślania różnych wymówek i denerwowania wykonawców. Obraz na płótnie.
Ale najgorsze jest to, że przy powtórzeniu podobnej sytuacji, sytuacja się powtarza i wszystko dzieje się tym samym sposobem. Oznacza to, że z jednej strony pozytywne doświadczenie pozostało wzorem, a z drugiej strony – negatywne, jedynie jako okropne zbiegi okoliczności, o których należy szybko zapomnieć, jak o koszmarnym śnie.
Ta sytuacja jest przejawem następujących zniekształceń poznawczych [4]:
- „Generalizacja przypadków szczególnych” — bezpodstawne przeniesienie cech przypadków szczególnych lub nawet jednostkowych na dużą ich zbiorowość.
- „Efekt skupienia” — błąd w prognozowaniu, który powstaje, gdy ludzie poświęcają zbyt dużo uwagi jednemu aspektowi zjawiska; powoduje to błędy w poprawnym przewidywaniu użyteczności przyszłego wyniku.
- „Iluzja kontroli” — tendencja ludzi do wiary, że mogą kontrolować lub przynajmniej wpływać na wyniki wydarzeń, na które tak naprawdę nie mają wpływu.
Etykieta – „#Zrobione-Mamy Juz To”, moim zdaniem pasuje tutaj.
Zazwyczaj #Zrobione-Mamy Juz To stają się byli #Münchhauzeny. No i tutaj już sama nasuwa się fraza: „#Münchhauzeny nie bywatelami nie zostają”.
9. Niechęć doświadczonego profesjonalisty do rozpoczęcia od nowa
Wszyscy moglibyśmy rozpocząć wszystko od nowa – najlepiej od przedszkola.
Kurt Vonnegut (Koszykówka dla kota)
A jeszcze ciekawe jest obserwowanie już doświadczonych specjalistów, których życie wypchnęło na pobocze przemysłu IT i zmusiło do poszukiwania nowego miejsca pracy. Zrzuciwszy skorupę rozczarowania i niepewności, z zapałem przechodzą pierwszą rozmowę kwalifikacyjną. Ich CV z entuzjazmem pokazują sobie nawzajem zafascynowani HR-owcy, jak należy pisać. Wszyscy są na fali, w oczekiwaniu co najmniej na jakieś cudo, przy czym w najbliższym czasie.
Ale oto nadeszła codzienna praca, mijają dni, a magia wciąż się nie zdarza.
To jest spojrzenie z jednej strony. Z drugiej strony, u uformowanego specjalisty na poziomie podświadomości ukształtowały się już własne nawyki i wyobrażenia o tym, jak wszystko powinno funkcjonować. I nie ma pewności, że zgadza się to z utartymi zasadami nowej firmy. Czy powinno się zgadzać? Często prowadzenie dyskusji, udowadnianie czegokolwiek wytrawnemu specjaliście z „zausznicami” nie przynosi ani chęci, ani siły. Zmiana nawyków także nie jest pożądana, w końcu to niezbyt solidne, przecież nie jest się już chłopcem.
Wszyscy razem wpadają w strefę turbulencji i dyskomfortu, niespełnionych nadziei i nieosiągniętych oczekiwań.
Dla doświadczonych ludzi bukiet poznawczych zniekształceń [4] z pewnością jest bogatszy:
- „Zniekształcenie percepcji dokonanych wyborów” – nadmierna upór, przywiązanie do własnych wyborów, postrzeganie ich jako bardziej słusznych, niż są w rzeczywistości, z dalszym ich usprawiedliwieniem.
- „Efekt znajomości z obiektem” – tendencja ludzi do wyrażania nieuzasadnionej sympatii do pewnego obiektu jedynie dlatego, że go znają.
- Irracjonalna eskalacja – tendencja do pamiętania swoich wyborów jako bardziej słusznych, niż były w rzeczywistości.
- „Przekleństwo wiedzy” – trudności osób poinformowanych przy próbie rozważania jakiegokolwiek problemu z punktu widzenia ludzi mniej poinformowanych.
I w końcu – ukoronowanie twórczości:
- „Zawodowa deformacja” – psychologiczna dezorientacja osobowości w trakcie działalności zawodowej. Tendencja do patrzenia na rzeczy zgodnie z zasadami ogólnie przyjętymi w swojej profesji, odrzucając bardziej ogólny punkt widzenia.
Nie ma co wymyślać etykietki dla tego typu, jest ona od dawna znana – „#Othello”. Ten, który się pomylił. Tak, tak, pomogli mu się pomylić. Ale przecież jest moralnym liderem, powinien był jakkolwiek unikać takiej sytuacji.
10. Podsumowanie rozdziału
Są ściany, przez które można przeskoczyć, wykopać podkop, obejść lub nawet wysadzić. Ale jeśli ściana istnieje w twojej świadomości, okaże się niewspółmiernie bardziej solidna niż jakikolwiek najwyższy płot.
Chiun, Władca Królewski Sinanju
Podsumowując powyższe.
Często wyobrażenie specjalisty o swoim miejscu, roli i znaczeniu w zespole lub projekcie jest znacznie zniekształcone. Można by lepiej powiedzieć, że to, co widzi on, a to, co widzą większość otaczających go ludzi, znacznie różni się w ocenach. Czy to on przewyższył innych, czy nie osiągnął ich poziomu, czy priorytety oceny pochodzą z różnych żyć, ale jedno jest pewne — w współpracy występuje dysonans.
Młodsi specjaliści najczęściej borykają się z podobnymi problemami związanymi z niewystarczającym zrozumieniem kryteriów ich oceny, a także zniekształconym wyobrażeniem o objętości i jakości wymagań, które stawiane są ich wiedzy, umiejętnościom i kompetencjom.
Z kolei doświadczeni specjaliści często budują w swoim umyśle ogrodzenia z wyobrażeń, jak wszystko powinno być zorganizowane, i tłumią wszelkie przejawy innego myślenia, nawet te bardziej pożądane i postępowe.
Określając motywy, które wywołują negatywne wzorce zachowań u pracowników, przeszkadzające w awansie, następnie spróbujemy znaleźć scenariusze, które pozwolą zniwelować ich wpływ. Jeśli to możliwe, bez leków.
Bibliografia[1] D. Kahneman, Myśl powoli… decyduj szybko, ACT, 2013.
[2] Z. Freud, Wprowadzenie do psychoanalizy, Sankt Petersburg: Aletheia SPb, 1999.
[3] "Socjofobia," Wikipedia, [W Internecie]. Dostępne: .
[4] "Lista zniekształceń poznawczych," Wikipedia, [W Internecie]. Dostępne: .
Źródło: habr.com
