„Matrix” — film sióstr Wachowskich — jest nasycony znaczeniami: filozoficznymi, religijnymi i kulturowymi, a czasem znaleźć w nim można . Jest jeszcze jeden sens — zespołowy. W zespole jest doświadczony lider i młody specjalista, którego trzeba szybko nauczyć, włączyć do zespołu i wysłać do wykonania zadania. Tak, jest specyfika z skórzanymi płaszczami i okularami przeciwsłonecznymi w pomieszczeniu, ale w pozostałych aspektach film opowiada o pracy zespołowej i wiedzy.
Na przykładzie „Matrixa” opowiem, dlaczego warto zarządzać wiedzą w zespole, jak wdrożyć zarządzanie wiedzą w procesie pracy, czym jest „kompetencja” i „modele kompetencji”, jak oceniać ekspertyzę i przekazywać doświadczenie. Przeanalizuję również przypadki: odejście cennego pracownika, chęć uzyskania wyższych dochodów, zarządzanie wiedzą w procesie rozwoju.
Liderów zespołów niepokoją różne pytania. Jak szybciej i lepiej zbudować superzespół? Wydaje się, że są budżety i projekty, ale brakuje ludzi lub szkolą się powoli. Jak nie stracić cennej wiedzy? Ludzie czasami odchodzą lub nowe kierownictwo mówi: „Musimy zwolnić 10% pracowników. Ale tak, aby nic się nie złamało!” Czy będzie na afterparty? Na wszystkie te pytania odpowiada jedna dziedzina — zarządzanie wiedzą.
Zarządzanie wiedzą — klucz do odpowiedzi
Na pewno masz doświadczenie w tym, jak rozwijać zespół lub jak zwalniać ludzi, ale nie masz doświadczenia jak organizować przyjęcia po konferencjach. Możesz zapytać, co ma wspólnego? Z przemyślanymi działaniami.
Z większą uwagą podszedłem do pytania, jak pracować z ludźmi, po słowach HR:
— Potrzebujesz seniorów-programistów, ale zatrudnijmy juniorów, a seniorów sam wyhodujesz?
Ile czasu zajmie zrobienie seniora z juniora? 2 lata, 5 lat, 25? A ile zajmie stworzenie strony konferencji? ? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Ludzi również można decomponować. Każdego z nas można zdigitalizować i rozłożyć na „atomy” wiedzy, umiejętności i talentów. Łatwo to pokazać na przykładzie historii z „Matrixa” — filmu, który ma już 20 lat.
Witaj w Matrixie
Dla tych, którzy nie oglądali lub już zapomnieli, krótkie niekanoniczne streszczenie fabuły. Poznajcie bohaterów.
Główny bohater — Morfeusz. Ten facet opanował różne sztuki walki i oferował ludziom tabletki.
Dziwna kobieta Pytia, ma ciasteczka i jest wyrocznią. Ale teraz w Rosji panuje moda na import zastępczy, więc — prorokini. Pytia słynęła z tego, że odpowiadała na pytania dwuznacznymi frazami.
Dwaj ochraniarze i członkowie drużyny — Neo i Trinity.
Pewnego dnia Morfeusz został przyłapany z tabletami i porwany do swojego sztabu przez «agenta ochrony» Smitha o pseudonimie «Elf». Trinity i Neo postanowili wydostać Morfeusza z aresztu. Nie wiedzieli, jak to zrobić, więc postanowili zapytać mądrego człowieka. Udali się do Pytia:
N: — Jak możemy zdobyć Morfeusza?
P: — A co macie, co potraficie?
Aby rozwiązać problem, potrzeba określonych umiejętności lub kompetencji — zdolności do rozwiązywania określonej klasy zadań.. Jakie kompetencje są potrzebne zespołowi, aby osiągnąć jego cele?
Kompetencja
Każdy z nas posiada wiele kompetencji, z których każda jest zbiorem trzech komponentów.
Kompetencja to wiedza, umiejętności i charakter.
Pierwsze dwa składniki to nasze umiejętności lub Hard Skills.. Coś wiemy i potrafimy — jeden wie, jak dotrzeć z Petersburga do Moskwy, inny wie, dlaczego klapy są okrągłe. Mamy też umiejętności praktyczne, na przykład szybkie pisanie czy umiejętność korzystania z klikera. Każdy z nas ma cechy charakteru — to Soft Skills.. Wszystko to razem to kompetencje. Neo i Trinity mają swoje kompetencje: Neo potrafił latać, a Trinity dobrze strzelała.
Zestaw kompetencji pozwala działać bardziej świadomie, mądrze i skutecznie.
Model kompetencji
Rozważmy na przykładzie programistów, z czego składa się model kompetencji.
Praktyki i narzędzia. Aby programować, trzeba znać przynajmniej jeden język programowania, zasady budowania złożonych systemów, umieć testować. Umiemy też korzystać z różnych narzędzi deweloperskich — systemów kontroli wersji, IDE, znamy praktyki zarządzania — Scrum czy Kanban.
Personel i praca z nim. To kompetencje związane z formowaniem zespołu i pracą w nim, z feedbackiem i motywacją pracowników.
Obszar tematyczny. To wiedza i umiejętności w konkretnej dziedzinie tematycznej. Każdy ma swoją, większą lub mniejszą: fintech, detal, blockchain czy edukacja itd.
Wracając do «Matrixa». Wszystkie kompetencje, które ma zespół Neo i Trinity, odpowiadają na trzy proste pytania: co robimy, jak to robimy i kto to robi. Kiedy Pythia opowiedziała o tym Neo i Trinity, słusznie zauważyli: „Fajna historia, ale w ogóle nie rozumiemy, jak zbudować model naszych kompetencji”.
Jak budować model kompetencji
Jeśli chcesz zbudować model kompetencji, aby potem móc go wykorzystać w swojej działalności — zacznij od zastanowienia się nad tym, co robisz.
Twórz model na podstawie procesów. Krok po kroku dekomponuj, jakie umiejętności, zdolności i wiedza są potrzebne do wykonania kolejnego etapu twojej pracy.
Co jest potrzebne do pomyślnego zakończenia procesu
Kompetencje, które były wymagane od Neo i Trinity do uwolnienia Morfeusza, obejmowały umiejętności strzelania, akrobatykę, skakanie i obezwładnianie strażników różnymi przedmiotami. Następnie musieli zrozumieć, gdzie iść — umiejętność orientacji w budynku i korzystania z windy. Na koniec przydało się pilotowanie helikoptera, strzelanie z karabinu maszynowego i używanie liny. Krok po kroku Neo i Trinity określili niezbędne umiejętności i zbudowali model kompetencji.
Cała aktywność składa się na wiedzę i umiejętności, które są potrzebne do rozwiązania konkretnego zadania.
Ale czy sama model wystarczy, aby wykorzystać go w zarządzaniu wiedzą? Oczywiście, że nie. Samo w sobie zestawienie wymaganych umiejętności jest bezwartościowe. Nawet w CV.
Aby lepiej zrozumieć, jak zarządzać wiedzą, należy rozumieć poziom tej wiedzy w twoim zespole.
Ocena poziomu wiedzy
Aby zdecydować, kto co będzie robił podczas akcji ratunkowej, Neo i Trinity muszą zrozumieć, kto lepiej opanował jakie umiejętności.
Do oceny nada się każda system. Mierzcie nawet w różowych słoniach, byleby system był jeden. Jeśli w zespole jednych pracowników oceniasz w wężach, a innych w papużkach, będzie ci trudno porównać ich ze sobą. Nawet z wskaźnikiem x38.
Wymyśl jednolity system oceny.
Najprostszy system znany nam ze szkoły — to oceny od 0 do 5. Zero oznacza całkowity brak — co może jeszcze oznaczać? Piątka — osoba może czegoś nauczyć. Na przykład, mogę nauczyć budowania modeli kompetencji — mam piątkę. Między tymi wartościami są inne etapy: byłem na konferencjach, przeczytałem książkę, często praktykuję.
Mogą być inne systemy oceny. Możesz wybrać prostszy.
Jest tylko 4 opcje, trudno się pomylić.
- Brak wiedzy, brak praktyki — to nie nasz człowiek, raczej nie podzieli się wiedzą.
- Są wiedza i praktyka — na pewno może podzielić się wiedzą. Bierzemy!
- Dwa punkty pośrednie — trzeba pomyśleć, gdzie zastosować tego człowieka.
Można to skomplikować. Mierzyć głębokość i szerokość, jak robimy to w Cloveri.
Czy zdecydowano się na skalę? Jak oceniać poziom kompetencji, którymi dysponujesz lub twoja drużyna?
Powszechne metody oceny
Samoocena. Najprostszy sposób wymyślił Neo. Powiedział: „Znam kung-fu!”, a wielu uwierzyło — skoro powiedział, to znaczy, że zna — w końcu wybrany.
Metoda samooceny działa, ale są pewne niuanse. Można poprosić pracownika o ocenę, jak dobrze zna dany skill. Ale gdy pojawia się wpływ tej oceny na cokolwiek finansowe — poziom wiedzy nagle wzrasta. Bim! I wszyscy stają się ekspertami. Dlatego, gdy przy ocenie pojawiają się pieniądze, natychmiast odsuń samoocenę na bok.
Drugi niuans — efekt Dunninga-Krugera.
Niekierujący nie rozumieją swojej niekompetencji z powodu swojej niekompetencji.
Wywiady z ekspertami. Zapraszani jesteśmy do firm, aby ocenić poziom pracowników, aby później budować plany rozwoju. Pracownicy wypełniają samooceny swoich , patrzymy na nie: „Super, kolejny ekspert, teraz porozmawiamy”. Ale podczas rozmowy osoba szybko przestaje wyglądać na eksperta. Najczęściej taka historia ma miejsce z juniorami, czasem z midami. Tylko na pewnym etapie rozwoju specjalisty można z pewnością polegać na samoocenie.
Kiedy Neo powiedział, że zna kung-fu, Morfeusz zaproponował, aby sprawdzić, czyje kung-fu jest lepsze w praktyce. Od razu stało się jasne — Neo tylko słownie był Bruce'em Lee lub w rzeczywistości.
Praktyka to najtrudniejszy sposób. Określenie poziomu posiadania kompetencji przez praktyczne studia przypadków jest trudniejsze i czasochłonne niż wywiady. Na przykład uczestniczyłem w konkursie 'Liderzy Rosji' i w sumie sprawdzali nas przez 5 dni, aby określić poziom w 10 kompetencjach.
Opracowanie praktycznych studiów przypadków — kosztowne, dlatego często ograniczają się do pierwszych dwóch sposobów: samoocena i wywiady z ekspertamiMogą to być zewnętrzni eksperci lub członkowie twojego zespołu. Każdy uczestnik zespołu jest w czymś ekspertem.
Macierz kompetencji
Gdy Neo i Trinity przygotowywali się do ratowania Morfeusza, najpierw ustalili, jakie kompetencje są potrzebne do realizacji pracy. Potem ocenili się nawzajem i zdecydowali, że strzelać będzie Neo. Trinity na początku mu pomoże, ale później poprowadzi helikopter, ponieważ Neo nie ma z nimi doświadczenia.
Model wraz z ocenami tworzy dla nas macierz kompetencji.
Takie mądre zarządzanie wiedzą doprowadziło Neo i Trinity do zwycięstwa i uratowali Morfeusza.
Jak zarządzać za pomocą modeli
Historia o małych ludzikach w okularach i skórzanych spodniach jest interesująca, ale co ma wspólnego z rozwojem? Przejdźmy do przypadków zastosowania modelu kompetencji, opartego na twoich procesach.
Dobór
Każdy, kto zwraca się do HR o nowego pracownika, słyszy pytanie: „Kogo potrzebujesz?”. Aby szybko odpowiedzieć, bierzemy opis stanowiska poprzedniego pracownika i wysyłamy na poszukiwania takiego samego. Czy słusznie postępujemy? Nie.
Zadaniem kierownika jest zmniejszenie liczby wąskich gardeł w zespole.Im mniej masz kompetencji, którymi dysponuje tylko jedna osoba, tym lepiej dla zespołu. Mniej wąskich gardeł = większa wydajność zespołu = praca idzie szybciej. Dlatego podczas poszukiwania osoby korzystaj z macierzy kompetencji.
Głównym kryterium przy doborze jest to, jakie niezbędne umiejętności twojego zespołu zamkniesz tą osobą.
W ten sposób zwiększysz wydajność twojego zespołu.
Główne pytanie, na które trzeba odpowiedzieć przy tworzeniu nowego ogłoszenia o pracę: „Kogo w rzeczywistości potrzebujemy?” Ewidentna odpowiedź nie zawsze jest właściwa. Kiedy mówimy, że mamy problemy z wydajnością systemu, czy koniecznie musimy mieć architekta, aby to naprawić? Nie, czasami wystarczy kupić i skonfigurować „sprzęt”. A to zupełnie inne umiejętności.
Adaptacja
Jak szybciej dostosować specjalistów, którzy niedawno dołączyli do zespołu i są na okresie próbnym? Dobrze, gdy jest baza wiedzy, a gdy jest aktualna — to już w ogóle doskonale. Ale jest jeden szczegół. Dotyczy on sposobu uczenia się człowieka.
- Przez teorię — czyta książki, artykuły na Habrze, chodzi na konferencje.
- Przez obserwacjeNa początku jesteśmy zwierzętami stadnymi — pierwsza małpa wzięła kij, uderzyła drugą, a trzecia zorganizowała kurs „Siedem skutecznych sposobów posługiwania się kijem”. Dlatego obserwowanie kogoś — to typowy sposób nauki.
- Poprzez praktykę. Naukowcy zajmujący się systemami kognitywnymi mówią, że pierwszy sposób jest dobry, drugi wspaniały, a najskuteczniejszy to praktyka. Bez praktyki adaptacja przebiega wolniej.
Praktyka? Od razu rzucić człowieka w wir? Ale sam może sobie nie poradzić.
Dlatego zwykle dajemy mu mentora. Czasami to jednak nie działa:
— Mam mnóstwo własnych spraw, a tu jeszcze ten ciężar na mnie nałożono. Ty jesteś liderem zespołu, za to ci płacą, zajmuj się nim sam!
Dlatego rozwiązanie, które stosujemy przy budowaniu planu rozwoju zespołu — wielu różnych mentorów do różnych umiejętności.Ekspert od prototypowania uczy front-endowca tworzyć prototypy, ekspert od testowania uczy pisać testy lub przynajmniej pokazuje, co zazwyczaj robi, za pomocą jakich narzędzi i list kontrolnych.
Mikrouczenie i mentoring z udziałem wielu specjalistów działa lepiej niż jeden mentor.
Działa lepiej również dlatego, że większość problemów w firmach dotyczy komunikacji. Jeśli od razu przyzwyczajasz osobę do częstych rozmów i wymiany informacji, być może problemów z komunikacją w firmie nie będzie. Dlatego im więcej ludzi jest zaangażowanych w adaptację danej osoby, tym lepiej.
Rozwój
— Gdzie znaleźć czas na naukę? Nie ma kiedy pracować!
Kiedy korzystasz z modeli kompetencji, łatwiej jest zrozumieć, jak się uczyć w procesie pracy. Jakie zadać praktyczne zadanie, aby osoba zdobyła wiedzę.
Wielu z was zna matrycę Eisenhowera,która mówi, co można delegować, a co należy zrobić samodzielnie. Oto jej analogia do zarządzania wiedzą.
Kiedy chcesz nieustannie pielęgnować wiedzę w zespole, rób to przynajmniej czasami w parach — zachęcaj ludzi do robienia tego samego równocześnie.Nawet jeśli to pilne i ważne, niech nowicjusz robi to razem z ekspertem — przynajmniej zapisuje, dlaczego ekspert właśnie tak rozwiązuje ten problem, niech pyta, co jest niejasne — dlaczego tym razem zrestartował serwer, a poprzednim razem — nie.
W każdej sekcji matrycy zawsze jest zajęcie dla drugiej osoby. Nowicjusz prawie zawsze może wszystko robić samodzielnie, ale czasami należy go nadzorować, a czasami aktywnie pomagać.
To sposób na nauczanie ludzi, kiedy nie ma czasu na szkolenie, a jest tylko czas na pracę. Angażuj pracowników w zadania, które są w stanie wykonać w danym momencie, i rozwijaj ich w procesie.
Kariera
Każdy lider zespołu prędzej czy później spotyka pracownika, który zadaje pytanie: „Jak mogę zarabiać więcej?” Wtedy trzeba szybko wymyślić, co pracownik powinien zrobić, aby po trzech miesiącach otrzymać podwyżkę.
Z matrycą kompetencji masz odpowiedzi w kieszeni. Przypominamy, że zespół należy powielać i maksymalnie rozkładać wiedzę po różnych osobach. Jeśli rozumiemy, gdzie w zespole jest problem, pierwszym zadaniem pytającego powinno być oczywiście poprawienie tej dziedziny.
Gdy tylko zastosujesz podejście oparte na kompetencjach, rozwój pracowników staje się bardziej sensowny. Z matrycą kompetencji zawsze jest odpowiedź na pytanie, jak można więcej zarabiać.
Aby więcej zarabiać, rozwijaj potrzebne kompetencje w zespole.
Ale bądź ostrożny. Częstym błędem, obserwowanym podczas konsultacji z firmami, jest nadawanie kierunku rozwoju bez zapytania o chęci danej osoby do podążania w tym kierunku. Czy ma motywację? Czy chce rozwijać się w testach obciążeniowych, czy zajmować się automatyzacją testów?
Ważnym aspektem, gdy mówimy o rozwoju człowieka, jest zrozumienie jego motywacji: czego chce się nauczyć, co go interesuje. Jeśli ta osoba nie jest zainteresowana, wiedza nie dotrze do niej. Nasz mózg działa w ten sposób, że bardzo boi się zmian. Zmiany są kosztowne, bolesne i wymagają energii.Mózg chce przetrwać, dlatego stara się wszelkimi sposobami unikać nowej wiedzy. Idziemy na lunch lub palimy. Lub gramy. Albo przeglądamy media społecznościowe. Tak, tak, robimy to, co zazwyczaj robimy, gdy musimy się czegoś nauczyć.
Jeśli brak motywacji — nauka jest bezcelowa. Dlatego lepiej uczyć stopniowo, ale tego, co jest interesujące. Gdy mózg jest zainteresowany, chętnie dzieli się energią na nowe wiadomości.
Wyjście
Co zrobić z wiedzą pracowników, którzy odchodzą? Zdarzają się sytuacje, gdy ktoś opuszcza firmę. Często, po tym jak podpisał wypowiedzenie i trzasnął drzwiami, okazuje się, że zajmował się czymś ważnym, ale zapomniano o tym. To problem.
Kiedy masz matrycę kompetencji, rozumiesz, gdzie są w niej wąskie gardła, kto jest jedyną osobą, która potrafi strzelać lub pilotować śmigłowiec. Jako lider zespołu musisz rozwiązywać problemy zanim one się pojawią.: jeśli masz tylko jedną osobę, która potrafi pilotować śmigłowiec, naucz tego kogoś innego.
Duplikuje ludzi zanim odejdą lub zostaną potrąceni przez autobus. Najważniejsze, nie zapomnij, że powinieneś również duplikować siebie. Dobry lider zespołu to ten, który może odejść, a zespół nadal będzie pracować.
I na koniec.
To, czego nie rozumiemy, nas przeraża. To, co nas przeraża, staramy się wszelkimi sposobami unikać.
Są narzędzia, które pozwalają bardziej świadomie zajmować się zarządzaniem w organizacji. Jednym z nich jest model zarządzania na podstawie cyfryzacji procesu i ludzi dla bardziej świadomych działań menedżerów. Na podstawie tego modelu lepiej zatrudniamy, rozwijamy i zarządzamy ludźmi, tworzymy produkty i usługi.
Stosuj modele kompetencji, bądź bardziej świadomym menedżerem.
Jeśli zainteresował Cię temat artykułu i czujesz potrzebę wprowadzenia struktury w zarządzaniu wiedzą w firmie, zapraszam 26 kwietnia na — pierwszą w Rosji konferencję o zarządzaniu wiedzą w IT. Zgromadziło w wiele ważnych tematów: onboardowanie nowych pracowników, praca z bazami wiedzy, zaangażowanie pracowników w dzielenie się wiedzą i wiele innych. Przyjdź po praktyczne doświadczenia rozwiązywania codziennych problemów.
Źródło: habr.com
