W zarządzaniu istnieje wiele kontrowersyjnych podejść, a najlepsi menedżerowie na świecie trzymają się swoich własnych zasad. Czy mają rację i dlaczego proces rekrutacji w wiodących firmach rynkowych wygląda tak, a nie inaczej? Czy naprawdę powinniśmy starać się przezwyciężyć nasze wady? Dlaczego zespoły samodzielnie zarządzające się często nie sprawdzają? Na kogo menedżer powinien poświęcać więcej czasu — na najlepszych czy najgorszych pracowników? Jakie dziwne pytania pojawiają się na rozmowach kwalifikacyjnych w Google? Czy szef ma rację, wskazując, jak powinienem wykonywać swoją pracę? Jak w ogóle ocenić, jak dobrym menedżerem jestem?
Jeśli interesują cię odpowiedzi na te pytania, warto przeczytać książkę Marcusa Buckinghama i Kurta Coffmana „Najpierw łam wszelkie zasady: Co najlepsi menedżerowie na świecie robią inaczej”. Ta książka mogłaby stać się dla mnie lekturą obowiązkową, ale nie mam czasu na ponowne czytanie, więc zrobiłem skrót, którym chcę się z tobą podzielić.
Książka (, ) powstała w wyniku badań empirycznych, które były prowadzone przez instytut Gallupa przez 25 lat, w których brało udział ponad 80 000 menedżerów oraz ich naukowej obróbki. Magazyn Time zakwalifikował tę książkę do listy .
Cytując to wydanie, w takim stylu przytaczam odniesienia do innych książek lub materiałów, które pokrywają się z ideami tej książki, a także niektóre moje wnioski i refleksje. W szczególności zauważyłem, że książka wiceprezydenta Google ds. zasobów ludzkich L. Boca jest praktycznym przykładem wdrażania idei z omawianej książki.
Rozdział 1. Skala
Wiele firm zastanawia się, jak przyciągnąć najlepszych pracowników i jak ich zatrzymać. Są firmy, w których każdy chce pracować. Niektóre firmy wręcz przeciwnie, cieszą się niewielką popularnością. Instytut Gallupa stworzył narzędzie, które pozwala ocenić przewagę jednego pracodawcy nad drugim.
W wyniku wieloletnich badań instytut Gallupa zidentyfikował 12 pytań, które określają zdolność do przyciągania, angażowania i zatrzymywania najcenniejszych pracowników. Pytania te zostały wymienione poniżej.
- Czy wiem, czego się ode mnie oczekuje w pracy?
- Czy dysponuję materiałami i wyposażeniem, które są mi niezbędne do prawidłowego wykonania mojej pracy?
- Czy mam w pracy możliwość codziennie zajmować się tym, w czym jestem najlepszy?
- Czy otrzymałem w ciągu ostatnich siedmiu dni wyrazy uznania lub aprobaty za dobrze wykonaną pracę?
- Czy czuję, że mój bezpośredni przełożony lub ktoś inny w pracy dba o mnie jako o osobę?
- Czy jest w mojej pracy ktoś, kto wspiera mój rozwój?
- Czy mam wrażenie, że w pracy liczy się moje zdanie?
- Czy cele mojej firmy pozwalają mi poczuć, że moja praca jest ważna?
- Czy moi koledzy z pracy czują się zobowiązani do wykonywania swoich obowiązków z należytą starannością?
- Czy w mojej firmie pracuje jeden z moich najlepszych przyjaciół?
- Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy ktoś w pracy rozmawiał ze mną o moim postępie?
- Czy miałem w pracy w ciągu ostatniego roku możliwości nauki i rozwoju?
Odpowiedzi na te pytania decydują o zadowoleniu pracowników z miejsca pracy.
Autorzy twierdzą, że istnieje korelacja między odpowiedziami na te pytania (tj. zadowoleniem pracowników) a komercyjnym sukcesem danej jednostki organizacyjnej. Największy wpływ na te pytania ma osobowość bezpośredniego przełożonego.
Kolejność pytań ma znaczenie. Pytania są rozmieszczone według wzrastającego znaczenia: najpierw pracownik uświadamia sobie, jakie są jego indywidualne zadania i wkład, potem rozumie, jak wpisuje się w zespół, a następnie, jak może rozwijać się w firmie i wprowadzać innowacje. Pierwsze pytania zaspokajają bardziej podstawowe potrzeby. Wyższe potrzeby można zaspokoić, ale bez zaspokojenia podstawowych potrzeb taka konstrukcja nie będzie stabilna.
W naszej firmie LANIT niedawno zaczęliśmy przeprowadzać ankiety dla oceny zaangażowania pracowników. Te ankiety silnie pokrywają się z tym, co napisano w tej książce.
Rozdział 2. Mądrość najlepszych menadżerów
Fundament sukcesu najlepszych menadżerów opiera się na poniższej idei.
Ludzie prawie się nie zmieniają. Nie trać czasu, próbując wpoić im to, czego nie mają od natury. Staraj się dostrzegać to, co w nich ukryte.
Rola menadżera polega na czterech podstawowych działaniach: wybraniu ludzi, określeniu swoich oczekiwań wobec ich pracy, motywowaniu i rozwijaniu ich.
Każdy menedżer może mieć swój własny styl. Dla firmy nie powinno mieć znaczenia, w jaki sposób menedżer osiąga wyniki – firma nie powinna narzucać jednolitego stylu i zasad.
Często można spotkać następujące błędne zalecenia dla menedżerów:
- wybierać odpowiednich ludzi na podstawie ich doświadczenia, inteligencji i aspiracji;
- formułować swoje oczekiwania, szczegółowo opisując wszystkie działania podwładnego;
- motywować pracownika, pomagając mu określić i przezwyciężyć jego słabości;
- rozwijać pracownika, dając mu możliwość nauki i awansowania.
Zamiast tego autorzy sugerują pamiętać, że ludzie się nie zmieniają, i korzystać z czterech kluczowych zasad.
- Pracowników należy wybierać na podstawie ich umiejętności, a nie tylko doświadczenia, inteligencji czy determinacji.
- Formułując oczekiwania, należy jasno określić pożądany wynik, a nie rozpisywać pracy na kroki.
- Motywując podwładnego, należy skupić się na jego mocnych stronach, a nie na słabościach.
- Trzeba rozwijać człowieka, pomagając mu znaleźć swoje miejsce, a nie podnosić go na wyższą szczebel kariery.
Rozdział 3. Pierwszy klucz: wybieraj według talentów
Czym jest talent?
Autorzy piszą, że w procesie dorastania mózg człowieka rozwija się do 15. roku życia. W tym czasie między neuronami mózgu kształtują się połączenia, a w efekcie powstaje coś w rodzaju sieci autostrad. Niektóre połączenia przypominają szybkie autostrady, inne – porzucone drogi. Ta sieć autostrad, czyli system szlaków mentalnych, staje się filtrem, przez który człowiek postrzega świat i reaguje na niego. Kształtuje ona wzorce zachowań, dzięki którym każdy człowiek jest niepowtarzalny.
Człowiek może przyswajać nową wiedzę i umiejętności. Jednak żadne treningi nie będą w stanie przekształcić pustynnej mentalnej drogi człowieka w szybką autostradę.
To mentalny filtr określa talenty, które przynależą do człowieka. Talent sprowadza się do działań, które podejmujesz często. A sekret perfekcyjnego wykonania pracy, według autorów, polega na tym, że talenty pracownika odpowiadają jego roli.
Aby jakiekolwiek zadanie zostało wykonane perfekcyjnie, potrzebny jest talent, ponieważ w każdej pracy powtarzają się określone myśli, uczucia lub działania. Oznacza to, że najlepsi pielęgniarze mają talent, tak samo jak najlepsi kierowcy, nauczyciele, pokojówki i stewardessy. Żadne mistrzostwo nie jest możliwe bez talentu.
Firmy często kierują się stereotypami, oceniając kandydatów na stanowiska według ich doświadczenia, inteligencji i determinacji. To wszystko jest oczywiście ważne i przydatne, ale nie uwzględnia tego, że tylko poszukiwane talenty są przesłanką do skutecznego pełnienia jakiejkolwiek roli. Dla napastnika NHL potrzebne są inne talenty, dla księdza – inne, dla pielęgniarki – kolejne. Biorąc pod uwagę, że talentu nie można nabyć, ważniejsze jest selekcjonowanie według talentu.
Czy menedżer może zmienić podwładnego?
Wielu menedżerów uważa, że tak. Autorzy książki są zdania, że ludzie prawie się nie zmieniają, a próba włożenia w ludzi tego, co nie jest im naturalne, to czysta strata czasu. O wiele lepiej jest odkrywać w ludziach to, co w nich tkwi. Ignorowanie indywidualnych cech jest bezsensowne. Należy je rozwijać.
Stąd wniosek, że większy nacisk należy kłaść na proces rekrutacji, a w mniejszym stopniu polegać na programach szkoleniowych. W książce w rozdziale 3 pisze, że w Google wydają "na rekrutację dwa razy więcej niż przeciętna firma, jeśli policzyć procentowo od budżetu na wydatki personalne". Autor jest przekonany: "Jeśli przekierujesz zasoby na zwiększenie efektywności rekrutacji, uzyskasz wyższy zwrot z inwestycji niż prawie z jakiegokolwiek programu szkoleniowego".
Usłyszałem interesującą myśl na DevOpsPro 2020: zanim nauczysz się czegoś nowego, musisz nie tylko zrozumieć istotę innowacji, ale również na początku musisz zapomnieć (lub oduczyć się robienia) starego. W świetle założeń autorów o istnieniu "mentalnych dróg" u każdego z nas, proces przyswajania nowych umiejętności może być bardzo trudny, jeśli w ogóle możliwy.
Jak rozwijać człowieka?
Po pierwsze, można pomóc odkryć ukryte talenty.
Po drugie, można pomóc zdobyć nową wiedzę i umiejętności.
Umiejętność to narzędzie. Wiedza to to, co człowiek ma na myśli. Wiedza może być teoretyczna lub empiryczna. Wiedzy empirycznej należy uczyć się, patrząc wstecz i wyciągając esencję. Talent to szybkie drogi. Na przykład, dla księgowego – to miłość do precyzji. Autorzy klasyfikują talenty na trzy rodzaje – talenty osiągnięć, talenty myślenia, talenty interakcji.
Umiejętności i wiedza pomagają radzić sobie w standardowych sytuacjach. Siła umiejętności polega na tym, że można je przekazać. Jednak brak talentu w przypadku wystąpienia niestandardowej sytuacji sprawia, że człowiek najprawdopodobniej nie poradzi sobie. Talentu nie można przekazać.
Przykładem wiedzy empirycznej jest kultura pisania postmortem, czyli szczerego i otwartego analizowania sytuacji, gdy coś poszło nie tak.
O kulturze postmortem w Google zobacz w i . Pisanie postmortem to delikatny moment dla uczestnika procesu, a tylko w firmach, gdzie naprawdę zbudowana jest kultura otwartości i zaufania, pracownik może się nie bać uczyć na swoich błędach. W firmach, w których nie ma takiej kultury, pracownicy stale powtarzają te same błędy. A błędy w Google zdarzają się. .
Kompetencje, nawyki, nastawienie życiowe, energia .
W życiu używamy wielu terminów, nie do końca rozumiejąc ich sens.
Pojęcie „kompetencja” pojawiło się w brytyjskiej armii podczas II wojny światowej w celu określenia najlepszych oficerów. Dziś jest często używane do opisu cech dobrych menedżerów i liderów. Kompetencje składają się częściowo z umiejętności, częściowo z wiedzy, częściowo z talentów. Wszystko to jest ze sobą wymieszane, niektórych cech można się nauczyć, innych nie.
Większość nawyków to talenty. Można je rozwijać, łączyć, wzmacniać, ale siła leży w świadomości swoich talentów, a nie ich negowaniu.
Nastawienie życiowe, na przykład pozytywność, cynizm itd. – to talenty. Te nastawienia nie są lepsze ani gorsze od innych. Różne profesje wymagają różnych nastawień życiowych. Ale znów trzeba zrozumieć, że zmiana ich jest prawie niemożliwa.
Жизненные установки, например, позитивность, цинизм и т. д. – это таланты. Эти установки не лучше и не хуже других. Для разных профессий лучше подойдут разные жизненные установки. Но опять же надо понимать, что их поменять почти невозможно.
Wewnętrzna energia człowieka pozostaje niezmienna i jest określona przez jego mentalny filtr. Energia ta jest definiowana przez talenty osiągnięcia.
Opisując zachowanie ludzkie, autorzy zalecają skoncentrowanie się na precyzyjnym określeniu umiejętności, wiedzy i talentów. Pomoże to uniknąć prób zmiany tego, czego zasadniczo zmienić się nie da.
Każdy może się zmienić: każdy może się nauczyć, każdy może stać się trochę lepszy. Koncepcja umiejętności, wiedzy i talentów po prostu pomoże menedżerowi zrozumieć, w jakim przypadku radykalna zmiana jest możliwa, a w jakim – nie.
W firmie Amazon, na przykład, cały proces rekrutacji kręci się wokół . Proces rozmowy kwalifikacyjnej jest tak zorganizowany, że każdemu rozmówcy przydzielone jest zadanie przeanalizowania kandydata pod kątem jednego lub kilku zasad.
Bardzo ciekawie jest także przeczytać coroczne założyciela Amazona, Jeffa Bezosa, w których ciągle odnosi się do podstawowych zasad, wyjaśnia i rozwija je.
Jakie mity możemy obalić?
Mit 1. Talent to unikalna (rzadko spotykana) cecha. W rzeczywistości każdy człowiek ma swoje talenty. Po prostu często ludzie nie znajdują dla nich zastosowania.
Mit 2. Niektóre role są na tyle łatwe, że nie wymagają talentów do ich wykonania. Często menedżerowie oceniają wszystkich przez pryzmat siebie i uważają, że wszyscy dążą do awansu, a część ról traktują jako nieprestigiowe. Jednak autorzy uważają, że wielu ludzi ma talenty do nieprestigiowych zawodów i są z nich dumni, na przykład sprzątaczki itd.
Jak znaleźć talenty?
Najpierw należy zrozumieć, jakie talenty są potrzebne. Może być to trudne, dlatego można na początku ograniczyć się do kluczowych czynników w każdej z głównych kategorii talentów (osiągnięcia, myślenia, interakcji). Skupcie się na nich podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Dowiedzcie się o posiadaniu przez osobę tych talentów, zapytując o rekomendacje. Jakkolwiek wspaniałe byłoby CV kandydata, nie idźcie na kompromis, godząc się na brak podstawowych talentów.
Aby zrozumieć, jakie talenty są potrzebne, warto obserwować swoich najlepszych pracowników. Stereotypy mogą przeszkadzać. Jeden z głównych stereotypów to ten, że najlepsze jest przeciwieństwem złego. Autorzy uważają, że nie jest to prawda i nie można zrozumieć sukcesu, zagłębiając się w porażkę. Sukces i niepowodzenie są zadziwiająco podobne, a anomalią jest wynik neutralny.
W książce w rozdziale 3 pisze: „Idealne podejście do rekrutacji to nie tylko zatrudnianie znanych nazwisk w swojej dziedzinie, najlepszego specjalisty ds. sprzedaży lub najbystrzejszego inżyniera. Należy znaleźć tych, którzy osiągną sukces właśnie w twojej organizacji i zmotywują wszystkich wokół do działania w tym samym kierunku.”
Zobacz także i .
Rozdział 4. Drugi klucz: ustalaj właściwe cele
Zdalne kierowanie
Jak sprawić, by podwładni wykonywali swoje obowiązki, gdy nie możesz ich stale kontrolować?
Problem polega na tym, że odpowiadasz za pracę swoich podwładnych, lecz wykonują ją oni samodzielnie, bez twojego bezpośredniego udziału.
Każda organizacja istnieje, aby osiągnąć określony cel – uzyskać wynik. Głównym obowiązkiem menedżera jest osiągnięcie wyniku, a nie odkrywanie potencjału zespołu itd.
Aby skupić osobę na wyniku, należy właściwie ustawić cele i dążyć do ich osiągnięcia. Jeśli cele są jasno sformułowane, nie będzie potrzeby "przemieszczania nóg rękami". Na przykład dyrektor szkoły może skupić się na rankingach i ocenach uczniów, zarządzający hotelem – na wrażeniach i opiniach klientów.
Środek do osiągnięcia wyniku każdy podwładny najlepiej określi sam, biorąc pod uwagę swoje cechy. Takie podejście pobudza wykonawców do brania odpowiedzialności za swoje działania.
W książce Autor pisze: „Dajmy ludziom trochę więcej zaufania, wolności i autorytetu, niż jest to Wam wygodne. Nie czujecie się nerwowo? To znaczy, że daliście za mało.” L. Bok również uważa, że istnieją przykłady udanych firm o niskim poziomie wolności, ale w przyszłości najlepsi, utalentowani i zmotywowani specjaliści będą woleli pracować w firmach z wysokim poziomem wolności. Dlatego dawanie wolności jest pragmatyczne. Oczywiście, to zależy od tego, jaki horyzont planowania macie i jakimi kategoriami myślicie.
Powszechne nieporozumienia
Dlaczego więc wielu menedżerów stara się określać metody, a nie cele? Niektórzy eksperci uważają, że istnieje tylko jedna słuszna droga rozwiązania każdego problemu.
Wszystkie próby narzucenia „jedynie słusznego sposobu” są skazane na niepowodzenie. Po pierwsze, jest to nieefektywne: „jedynie słuszny sposób” może kolidować z unikalnymi torami w myśleniu każdej osoby. Po drugie, jest to destrukcyjne: posiadanie gotowych odpowiedzi hamuje rozwój unikalnego stylu pracy, za który osoba ponosi odpowiedzialność. Wreszcie, takie podejście likwiduje naukę: za każdym razem, gdy ustalasz regułę, zwalniasz osobę z konieczności podejmowania decyzji, a wybór, ze wszystkimi jego nieprzewidywalnymi konsekwencjami, jest źródłem nauki.
Niektórzy menedżerowie uważają, że ich podwładni nie mają wystarczającego talentu. W rzeczywistości najprawdopodobniej zatrudniają ludzi bez uwzględnienia specyfiki roli, a kiedy ludzie zaczynają mieć problemy, piszą tomy instrukcji. Taka polityka może być możliwa, ale nieefektywna.
Niektórzy menedżerowie uważają, że ich zaufanie należy zasłużyć: z góry mają uprzedzenia wobec ludzi.
Wielu uważa, że nie wszystkie cele można sformułować.
Rzeczywiście, wiele wyników trudno zdefiniować. Jednak autorzy sądzą, że menedżerowie, którzy przyjęli takie podejście, po prostu zbyt szybko się poddali. Ich zdaniem, nawet najbardziej nieprzewidywalne aspekty można zdefiniować w postaci wyniku. To może być trudne, ale lepiej poświęcić czas na określenie wyniku niż na pisanie nieskończonych instrukcji.
Jak upewnić się, że cele są właściwe? Spróbuj odpowiedzieć na pytania: co jest dobre dla Twoich klientów? Co jest dobre dla Twojej firmy? Czy cel odpowiada indywidualnym cechom Twoich pracowników?
Rozdział 5. Trzecia zasada: skoncentruj się na mocnych stronach
Jak najlepsi menedżerowie realizują potencjał każdego pracownika?
Skoncentruj się na mocnych stronach i nie skupiaj się na słabościach. Zamiast eliminować wady, rozwijaj mocne strony. Pomóż każdej osobie osiągnąć więcej.
Mity o przemianach
To, że wszyscy mają równy potencjał i każdy z nas może go odkryć, jeśli tylko będzie ciężko pracować, to mit. To przeczy prawdzie, że każdy z nas ma indywidualność. Innym powszechnym mitem jest to, że należy ciężko pracować nad słabościami i pozbywać się wad. W rzeczywistości nie można poprawić czegoś, co nie istnieje. Ludzie często cierpią z powodu relacji, gdy starają się ich poprawić, pokazując im ich błędy itd.
Nie rozumiejąc różnic między wiedzą i umiejętnościami, których można nauczyć, a talentami, których nie można nauczyć, ci "nauczyciele" zaczynają "prowadzić człowieka na właściwą drogę". W rezultacie wszyscy przegrywają – zarówno podwładny, jak i menedżer, ponieważ i tak nie będzie rezultatu.
Najlepsi menedżerowie starają się określić mocne strony każdego podwładnego i pomóc w ich rozwoju. Są przekonani, że najważniejsze jest przypisanie odpowiedniej roli danej osobie. Działają wbrew zasadom. I poświęcają większość czasu na swoich najlepszych pracowników.
Najważniejsze – przydzielić role
Każda osoba może zrobić przynajmniej jedną rzecz lepiej niż tysiące innych ludzi. Ale, niestety, nie każdy znajduje zastosowanie dla swoich talentów. Dopasowywanie ról w oparciu o najbardziej wybitne zdolności to jedno z niepisanych praw sukcesu najlepszych menedżerów.
Dobrzy menedżerowie, wchodząc do nowego zespołu, postępują w ten sposób:
„Pytają każdego pracownika o jego mocne i słabe strony, cele i marzenia. Analizują atmosferę w zespole, obserwując, kto kogo wspiera i dlaczego. Zauważają detale. Następnie dzielą zespół na tych, którzy zostaną, oraz tych, którzy według tych obserwacji będą musieli poszukać innego zastosowania. Ale najważniejsze jest to, że dodają trzecią kategorię – „przenoszone osoby”. Dotyczy to ludzi z niezwykłymi, ale z jakichś powodów nieużytkowanymi zdolnościami. Przenosząc każdego z nich na inne stanowisko, najlepsi menedżerowie dają tym zdolnościom zielone światło.
Zarządzanie nie zgodnie z zasadami
Najlepsi menedżerowie codziennie łamią złotą zasadę – traktuj ludzi tak, jak chciałbyś być traktowany. „Najlepsi menedżerowie uważają, że należy traktować człowieka tak, jak on sam chciałby być traktowany.”
Jak zidentyfikować potrzeby? „Zapytaj podwładnego o jego cele, o to, co chciałby osiągnąć na obecnym stanowisku, jakie wyżyny kariery go interesują, jakimi osobistymi celami chciałby się podzielić.”
„Poczuj, jakie formy uznania są potrzebne pracownikowi: czy woli, aby jego osiągnięcia były publicznie uznawane czy wyrażane prywatnie, w formie pisemnej czy ustnej? Która publiczność jest dla niego najlepsza? Spytaj go o najbardziej wartościowe uznanie jego sukcesu, jakie kiedykolwiek otrzymał. Dlaczego to zapadło mu w pamięć. Dowiedz się, jak ocenia wasze relacje. Jak podnosi swoje kwalifikacje. Czy miał mentorów lub kolegów, którzy mu pomogli. Jak im się to udało?
Wszystkie te informacje należy starannie zapisywać.
O motywacji:
Spędzaj więcej czasu z najlepszymi pracownikami
„Im więcej energii i uwagi wkładasz w utalentowanych ludzi, tym większy zwrot. Mówiąc prościej, czas, który spędzasz na najlepszych, to twój najbardziej produktywny czas.”
Inwestowanie w najlepszych jest sprawiedliwe, ponieważ najlepszy pracownik zasługuje na więcej uwagi w oparciu o swoje wyniki.
Inwestowanie w najlepszych to najlepszy sposób na naukę, ponieważ porażka nie jest przeciwieństwem sukcesu. Spędzając czas na badanie niepowodzeń, nie znajdziesz skutecznego rozwiązania.
„Analiza doświadczeń innych jest z pewnością przydatna, ale w rzeczywistości potrzebujesz badania własnych najlepszych pracowników. Jak to zrealizować? Poświęć jak najwięcej czasu najbardziej udanym pracownikom. Na początek zapytaj ich, jak osiągają swój sukces.”
Nie daj się złapać w pułapkę uśrednionego myślenia. „Stawiaj wysokie wymagania przy ocenie najlepszego wyniku. Grozi ci znaczne niedoszacowanie możliwości poprawy. Skup się na najlepszych wykonawcach i wspieraj ich rozwój.”
Jakie są przyczyny słabej pracy? Autorzy wskazują, że główne przyczyny mogą być następujące:
- brak wiedzy (rozwiązywany przez szkolenie),
- nieodpowiednia motywacja.
Jeśli tych przyczyn nie ma, problem leży w braku talentu. „Jednak idealnych ludzi nie ma. Nikt nie ma wszystkich talentów potrzebnych do pełnego sukcesu w jakiejś roli.”
Jak zniwelować braki? Można stworzyć system wsparcia lub znaleźć partnera uzupełniającego.
Jeśli osoba bierze udział w szkoleniu, to przynajmniej pozwala jej to zrozumieć swoje zadania, zidentyfikować, jakie cechy są rozwinięte, a jakie – nie. Jednak zdaniem autorów byłoby błędem próba przekształcania się w wzorcowego menedżera. Nie jesteś w stanie zdobyć talentów, których nie posiadasz. Zamiast tego spróbuj, na przykład, znaleźć uzupełniającego partnera, takiego jak Bill Gates i Paul Allen, Hewlett i Packard itp.
Wniosek: należy szukać sposobów na wykorzystywanie swoich mocnych stron, a nie koncentrować się na próbach rozwijania cech, których nie posiadamy.
Jednak często w firmach utrudnia się takie partnerstwo poprzez skupienie się na rozwijaniu umiejętności, poprawie słabych cech itp. Przykładem może być próba stworzenia zespołu samoorganizującego się, opierając się na zasadzie ważności tylko zespołu i odrzucając indywidualne cechy. Autorzy uważają, że podstawą efektywnego zespołu powinny być indywidualności, które rozumieją swoje mocne strony i maksymalnie je wykorzystują.
Czasami zdarza się, że współpraca z danym pracownikiem nie przynosi efektów. W takim przypadku jedyną opcją może być zmiana roli tego wykonawcy.
Ta sekcja silnie koresponduje z rozdziałem 8 książki .
Rozdział 6. Czwarty klucz: znajdź odpowiednie miejsce
Wydzierając się z sił, ślepo wspinamy się w górę
Zgodnie z przyjętymi stereotypami, kariera powinna rozwijać się zgodnie z ustalonym szlakiem. Pracownik powinien nieustannie wdrapywać się w górę. Poziomy kariery są powiązane z wysokością wynagrodzenia i przywilejami. To tzw. zasada awansu służbowego.
W 1969 roku Lawrence Peter w swojej książce "Zasada Petersa" ostrzegał, że jeśli bezmyślnie podążać tą ścieżką, to w końcu każdy człowiek wspina się na poziom swojej niekompetencji.
System awansu służbowego oparty jest na trzech fałszywych przesłankach.
Po pierwsze, przekonanie, że każdy kolejny szczebel drabiny to jedynie bardziej złożona wersja poprzedniego, jest błędne. To, że ktoś doskonale wykonuje swoje obowiązki na jednym szczeblu, wcale nie oznacza, że powtórzy ten sukces, awansując nieco wyżej.
Po drugie, wyższe szczeble powinny być uważane za prestiżowe.
Po trzecie, uważa się, że im bardziej zróżnicowane doświadczenie, tym lepiej.
Stwórz bohaterów w każdej roli. Uczyń tak, aby każda rola wykonywana z błyskiem stała się uznaną profesją.
Jeśli firma chce, aby wszyscy jej pracownicy wykazywali mistrzostwo, musi znaleźć sposoby, aby ich zainspirować do podnoszenia swoich kwalifikacji. Określenie poziomu mistrzostwa dla każdej roli to niezwykle skuteczny sposób na osiągnięcie tego celu. System poziomów mistrzostwa jest alternatywą dla kariery drabiny. Nie zadziała to jednak, jeśli system nagród będzie związany wyłącznie z karierą drabiną i zignoruje system poziomów mistrzostwa.
Zanim przystąpisz do opracowania schematu wynagrodzeń, weź pod uwagę jeden niuans. Doskonałe wykonywanie prostej roli jest cenniejsze niż przeciętna praca na wyższym szczeblu tradycyjnej kariery. Dobry steward jest bardziej wartościowy niż przeciętny pilot. Dla wszystkich stanowisk musisz stworzyć schemat, w którym wynagrodzenie za wysokie poziomy mistrzostwa na niskich stanowiskach powinno odpowiadać wynagrodzeniu za niski poziom mistrzostwa na stanowiskach wyżej w karierze.
Biorąc pod uwagę, że pracownicy mogą w każdej chwili przejść do innej firmy, a ogólnie to sam pracownik powinien przejąć kontrolę nad swoją karierą, jaka jest więc rola menedżera?
Menedżerowie wyrównują pole do gry
Aby skutecznie wypełniać swoją rolę, menedżerowie potrzebują takich metod, jak tworzenie nowych bohaterów, ustalanie stopniowych poziomów mistrzostwa i zakresu nagród. Metody te pozwalają stworzyć takie środowisko pracy, w którym pieniądze i prestiż są rozproszone w całej firmie. Jeśli każdy pracownik wie, że otwartych jest wiele ścieżek, to finansowy dobrobyt i prestiż przestają być decydującymi czynnikami w podejmowaniu decyzji. Teraz każdy może wybrać swoją karierę w oparciu o znajomość swoich talentów.
Menedżer trzyma lustro
Najlepsi menedżerowie regularnie komunikują się z pracownikami, omawiają wyniki i plany. 'Najlepsi menedżerowie również korzystają z metody 360 stopni, psychologicznego portretu pracowników lub ankiet klientów.'
O informacji zwrotnej:
- rozdział 7
Autorzy wyróżniają trzy główne cechy takiej komunikacji: regularność rozmów, każda rozmowa zaczyna się od przeglądu wykonanej pracy, komunikacja odbywa się w cztery oczy.
Od zawsze menedżerowie zadają sobie pytanie: 'Czy powinienem rozmawiać z podwładnymi na krótkie? Czy przyjacielskie relacje prowadzą do braku szacunku?' Najbardziej postępowi menedżerowie twierdzą, że na pierwsze pytanie odpowiedź brzmi tak, a na drugie - nie. 'To samo dotyczy spędzania wolnego czasu z pracownikami: nie chcesz - nie musisz. Jeżeli jednak to nie jest sprzeczne z twoim stylem, wspólny obiad i wypad do baru nie zaszkodzą pracy, pod warunkiem, że 'oceniasz swoich podwładnych na podstawie wyników ich pracy zawodowej.'
Jeśli pracownik coś robi nie tak, na przykład się spóźnia, to pierwsze pytanie najlepszych menedżerów brzmi 'Dlaczego?'
W badaniu Google próbowało określić, co wpływa na efektywność zespołu. Ich zdaniem najważniejsze było to, aby w zespole panowała atmosfera zaufania i psychologicznego bezpieczeństwa. Oznacza to, że pracownicy nie boją się podejmować ryzyka i wiedzą, że nie zostaną ukarani za błąd. Ale jak osiągnąć psychologiczne bezpieczeństwo? W artykule Przykład pokazuje sytuację, w której menedżer opowiada zespołowi o swojej ciężkiej chorobie, przenosząc tym samym rozmowę na inny poziom. Na szczęście nie każdy ma doświadczenie ciężkiej choroby. Z mojego doświadczenia, świetnym sposobem na zjednoczenie zespołu jest sport. Jeśli trenowaliście razem i osiągnęliście wyniki, będziecie potem zupełnie inaczej komunikować się w pracy (zobacz, jak braliśmy udział w lub ).
Menedżerowie zapewniają wsparcie
Ścieżka kariery sugeruje, że nie ma drogi powrotnej. To odbiera ludziom chęć do poznawania siebie i eksperymentowania. Dobrą metodą zapewnienia bezpieczeństwa pracownikowi jest okres próbny. Pracownik powinien rozumieć, że okres próbny pozwala mu wrócić na poprzednią pozycję, jeśli w nowej roli mu nie wyszło. Nie powinno być to powodem do wstydu, nie powinno być postrzegane jako porażka.
Sztuka wymagającej miłości
Zwalnianie ludzi nie jest łatwe. Jak postępować, gdy osoba przez cały czas nie radzi sobie z obowiązkami? Nie ma uniwersalnego rozwiązania.
„Najlepsi menedżerowie oceniają pracę swoich podwładnych z punktu widzenia osiągania najlepszych wyników, dlatego wymagająca miłość nie dopuszcza kompromisów. Na pytanie „Jaki poziom wykonania jest niedopuszczalny?” ci menedżerowie odpowiadają: „Jakiekolwiek wykonanie, które oscyluje wokół średniego poziomu bez jakiejkolwiek tendencji do poprawy”. Na pytanie „Jak długo należy tolerować taki poziom wykonania?” odpowiadają: „Niezbyt długo”.
„Najlepsi menedżerowie nie ukrywają swoich uczuć. Rozumieją, że tylko obecność lub brak talentu tworzy trwałe wzorce. Wiedzą, że jeśli wypróbowano wszystkie metody radzenia sobie z kiepskim wykonaniem, a osoba wciąż nie spełnia swoich obowiązków, to znaczy, że nie ma talentów potrzebnych do tej pracy. Stałe niedobory - „to nie kwestia głupoty, słabości, nieposłuszeństwa czy braku szacunku. To kwestia nieodpowiedniości”.
Pracownicy mogą odmawiać spojrzenia prawdzie w oczy. Ale najlepsi menedżerowie powinni starać się dać pracownikowi to, co jest dla niego najlepsze, nawet jeśli oznacza to jego zwolnienie.
Ta sekcja silnie koresponduje z rozdziałem 8 książki .
Rozdział 7. Klucze w działaniu: praktyczny przewodnik
„Każdy utalentowany menedżer ma swój styl, ale wszystkich ich łączy jeden cel – skierowanie talentów podwładnych na osiągnięcie wyniku komercyjnego. A cztery klucze – selekcja talentów, wyznaczanie właściwych celów, skupienie się na mocnych stronach i znalezienie odpowiedniej roli – pomagają im w tym.”
Jak rozpoznać talent podczas rozmowy kwalifikacyjnej?
Celem jest identyfikacja powtarzających się wzorców zachowań. Dlatego dobrym sposobem na ich odkrycie jest zadawanie otwartych pytań dotyczących okoliczności, z którymi osoba może się spotkać w nowym miejscu pracy, i pozwolenie jej na zaprezentowanie się poprzez dokonany wybór. „To, co pojawia się w odpowiedziach, odzwierciedla sposób działania osoby w rzeczywistej sytuacji.”
Bardzo dobre pytanie to pytanie w stylu: „Proszę podać przykład sytuacji, kiedy…”. W tym przypadku należy preferować odpowiedzi, które jako pierwsze przychodzą do głowy. „Szczegóły są mniej ważne niż to, czy dany przykład był konkretne i spontanicznie przywołany przez kandydata.” „Dlatego swoje wnioski opieraj na tym, czy przykład był szczegółowy i spontaniczny.”
„Szybkie uczenie się to kluczowy wskaźnik talentu. Zapytaj kandydata, w jakiej pracy udało mu się szybko zaaklimatyzować.”
„To, co sprawia przyjemność osobie, jest kluczem do jej talentów. Dlatego zapytaj kandydata o to, co przynosi mu największą satysfakcję, jakie sytuacje dodają mu energii i w jakich okolicznościach czuje się komfortowo.”
Innym sposobem jest rozpoznanie takich pytań, na które najlepsi pracownicy odpowiadają w szczególny sposób. Na przykład nauczycielom powinno podobać się, gdy uczniowie kwestionują ich słowa. Można spróbować zidentyfikować te pytania w rozmowach z najskuteczniejszymi podwładnymi.
W firmie Amazon (i wielu innych czołowych przedsiębiorstwach) proces rekrutacji oparty jest na tzw. pytaniach behawioralnych — patrz sekcja Rozmowa osobiście. Ponadto pytania te koncentrują się wokół wartości firmy, sformułowanych w postaci .
Polecam również książkę i Dla tych, którzy chcą zrozumieć, jak wygląda proces zatrudniania specjalistów technicznych i menedżerów produktów w firmach takich jak Google, Amazon, Microsoft i innych.
Zarządzanie realizacją
Aby mieć rękę na pulsie, autorzy zalecają spotykanie się z każdym pracownikiem przynajmniej raz na kwartał. Spotkania te powinny być proste, skoncentrowane na przyszłości, a osiągnięcia powinny być dokumentowane.
Pytania, które warto zadać pracownikowi po przyjęciu do pracy lub na początku roku
- Co najbardziej podobało Ci się w poprzedniej pracy? Co przyciągnęło Cię tutaj? Co trzyma Cię w firmie? (Jeśli osoba pracuje długo).
- Jakie są, według Ciebie, Twoje mocne strony (umiejętności, wiedza, talenty)?
- A co z słabościami?
- Jakie masz cele w obecnej pracy? (Podaj liczby i terminy).
- Jak często chciałbyś ze mną omawiać swoje osiągnięcia? Czy sam będziesz mi opowiadał, co czujesz w związku z pracą, czy wolisz, żebym zadawał Ci pytania?
- Czy masz jakieś osobiste cele i plany, o których chciałbyś mi opowiedzieć?
- Jakie było najlepsze wyróżnienie, które kiedykolwiek otrzymałeś? Dlaczego tak Ci się spodobało?
- Czy miałeś kiedykolwiek partnerów lub mentorów, z którymi pracowało Ci się skuteczniej? Jak myślisz, dlaczego ta współpraca była dla Ciebie korzystna?
- Jakie są Twoje cele zawodowe? Jakie umiejętności chciałbyś zdobyć? Czy są jakieś szczególne zadania, które chciałbyś rozwiązać? Jak mogę Ci pomóc?
- Czy jest coś jeszcze, co dotyczy efektywności naszej współpracy, a o czym nie zdążyliśmy porozmawiać?
Następnie z każdym pracownikiem warto regularnie organizować spotkania poświęcone planowaniu osiągnięć. Na spotkaniu najpierw omawiane są następujące pytania (10 min).
«A. Jakie działania podjąłeś? To pytanie wymaga szczegółowego opisu pracy wykonanej w ciągu ostatnich trzech miesięcy, w tym wskaźników liczbowych i terminów.
W. Co nowego odkryłeś? Można tu uwzględnić nową wiedzę zdobytą na szkoleniach, w trakcie przygotowywania prezentacji, na spotkaniach lub po prostu z przeczytanej książki. Bez względu na to, skąd pochodzi ta wiedza, upewnij się, że pracownik sam śledzi swoje postępy w nauce.
C. Z kim udało Ci się nawiązać partnerskie relacje?
Następnie omawiane są przyszłe plany.
D. Jaki jest Twój główny cel? Na czym pracownik zamierza się skoncentrować w ciągu najbliższych trzech miesięcy?
E. Jakie nowe odkrycia planujesz? Jaką nową wiedzę pracownik zamierza zdobyć w najbliższych trzech miesiącach?
F. Jakie relacje partnerskie chcesz zbudować? Jak pracownik zamierza rozwijać swoje kontakty?
Odpowiedzi na pytania warto zapisywać i weryfikować na każdym spotkaniu. „Rozmawiając o sukcesach, trudnościach i celach, staraj się koncentrować na mocnych stronach. Formułuj oczekiwania, które będą odpowiednie dla tej osoby.”
Następnie pracownik może chcieć omówić alternatywne ścieżki rozwoju kariery.
„Wykorzystaj pięć pytań dotyczących rozwoju kariery.
- Jak możesz opisać swój sukces w obecnej pracy? Czy możesz go zmierzyć? Oto, co o tym myślę (Twoje komentarze).
- Co w Twojej pracy czyni Cię tym, kim jesteś? Co to mówi o Twoich umiejętnościach, wiedzy i talentach? Moje zdanie (Twoje komentarze).
- Co w Twojej obecnej pracy przyciąga Cię najbardziej? Dlaczego?
- Jakie aspekty pracy sprawiają Ci największe problemy? Co to mówi o Twoich umiejętnościach, wiedzy i talentach? Jak możemy to rozwiązać?
- Potrzebujesz szkolenia? Zmiany roli? Systemu wsparcia? Uzupełniającego partnera?
- Jak powinna wyglądać Twoja idealna rola? Wyobraź sobie, że już w niej jesteś: teraz jest czwartek, godzina trzynasta, czym się zajmujesz? Dlaczego tak bardzo podoba Ci się ta rola?
Oto, co o tym myślę (Twoje komentarze).
„Żaden menedżer nie jest w stanie zmusić podwładnego do produktywnej pracy. Menedżerowie są katalizatorami.”
Każdy pracownik powinien:
W każdej sytuacji spoglądać w lustro. Wykorzystaj wszystkie dostępne w firmie formy informacji zwrotnej, aby lepiej zrozumieć, kim jesteś i jak postrzegają Cię inni.
„Zastanawiać się. Każdego miesiąca przez 20-30 minut przemyślaj wszystko, co wydarzyło się w ciągu ostatnich kilku tygodni. Co udało Ci się osiągnąć? Czego się nauczyłeś? Co lubisz, a czego nie cierpisz? Jak to wszystko charakteryzuje Ciebie i Twoje talenty?
- Odkrywanie nowego wnętrza. Z biegiem czasu Twoje wyobrażenie o własnych umiejętnościach, wiedzy i talentach będzie się poszerzać. Wykorzystaj to rozszerzone zrozumienie, aby zgłosić się do ról, które Ci odpowiadają, stać się lepszym partnerem oraz wybierać kierunki swojego kształcenia i rozwoju.
- Rozwijać i wzmacniać relacje. Określ, jakie rodzaje relacji najbardziej Ci odpowiadają i zacznij je budować.
- Monitorować osiągnięcia. Zapisuj, jakie nowe odkrycia udało Ci się dokonać.
- Przynosić korzyści. Przychodząc do pracy, nie możesz nie wpływać na swoją firmę. Dzięki Tobie Twoje miejsce pracy może stać się nieco lepsze lub gorsze. Niech będzie lepsze.
Rekomendacje dla firm.
A. Skup się na wynikach. Główne zadanie to sformułować postawiony cel. Zadanie każdego człowieka to znaleźć najbardziej odpowiednie środki do osiągnięcia tego celu. Menedżerowie powinni odpowiadać za wyniki ankiety wśród pracowników dotyczące 12 pytań (patrz początek posta). Te wyniki są ważnymi wskaźnikami.
B. Cenić doskonałe wykonanie w każdej pracy. W silnych firmach każda doskonale wykonana praca jest szanowana. Należy również pracować nad poziomami mistrzostwa i co miesiąc lub kwartał zaznaczać osobiste rekordy.
C. Ucz się od najlepszych pracowników. Silne firmy uczą się od swoich najlepszych pracowników. Takie firmy mają w zwyczaju badać doskonałe wykonanie.
D. Ucz języka najlepszych menedżerów.
- Naucz liderów korzystać z czterech kluczy najlepszych menedżerów. Szczególnie podkreśl różnicę między umiejętnościami, wiedzą a talentami. Upewnij się, że menedżerowie rozumieją, że do doskonałego wykonania jakiejkolwiek pracy potrzebny jest talent, będący renowalnym modelem myślenia, uczuć i działań, którego nie można nauczyć.
- Zmień procedury rekrutacji, opisy stanowisk i wymagania dotyczące CV w oparciu o ważną rolę talentu.
- Przeanalizuj swój system szkoleń, aby odzwierciedlał różnice między wiedzą, umiejętnościami a talentami. Dobra firma rozumie, co można nauczyć, a czego nie.
- Usuń wszystkie elementy korygujące z programu szkoleniowego. Wysyłaj swoich najbardziej utalentowanych pracowników na zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności, które współgrają z ich talentami. Przestań wysyłać mniej utalentowanych ludzi na szkolenia, które mają ich "podciągnąć".
- Udzielaj informacji zwrotnej. Pamiętaj, że kompleksowe badania, indywidualne profile czy system "premiowania za pracę" będą przydatne tylko wtedy, gdy pomogą osobie lepiej zrozumieć siebie i skorzystać ze swoich mocnych stron. Nie używaj ich do identyfikowania wad, które należy poprawić.
- Wprowadź program zarządzania wydajnością.
* * *
Książka, przyznaję, początkowo zburzyła mi umysł. Po jej przemyśleniu zaczęła układać się spójna całość i lepiej zrozumiałem, dlaczego coś działało lub nie działało w relacjach z pracownikami oraz w jakim kierunku można dalej podążać. Zdziwiłem się, że rozumiem, jak wygląda proces rekrutacji w najlepszych firmach na świecie, dlaczego mamy rozwinięty sport w firmie i co muszę poprawić w moim zespole.
Będę wdzięczny, jeśli w komentarzach zamieścicie linki do przykładów praktyk udanych firm, które odnoszą się do idei książki.
Źródło: habr.com
