Cześć! Nazywam się Evgenia Goleva, wygłosiłam wykład na TeamLeadConf na temat opinii i chcę podzielić się z Wami jego bezpłatną transkrypcją. Korzystając z zupełnie innego projektu, udało mi się nauczyć inżynierów przekazywania informacji zwrotnej znacznie lepiej niż dotychczas. Aby tego dokonać, trzeba było nie tylko długo i dokładnie wyjaśniać „dlaczego i jak”, ale także organizować wiele podejść do pocisku pod czujną kontrolą i przy miękkim wsparciu. Ścieżka nie była łatwa, usiana grabiami i rowerami i mam nadzieję, że kilka nieoczywistych przemyśleń i metod przyda się tym, którzy chcieliby zaszczepić w swoim zespole kulturę zdrowego feedbacku.

Dziś wypowiadam się jako osoba, która od ponad 10 lat uczy dorosłych. I doskonale wiem, że informacja zwrotna jest głównym narzędziem nauki i motywacji. Dlaczego jest to potrzebne, jak wygląda i jak udało mi się nauczyć pracowników prawidłowego przekazywania informacji zwrotnej, to temat mojego dzisiejszego raportu.

Nasza firma zatrudnia na pełen etat 4.5 tys. pracowników, z czego 300 to specjaliści IT. Dlaczego potrzebujemy tak wielu? Odpowiedź jest prosta: Lamoda ma prawie wszystko rozwój - wewnętrzny. Automatyzujemy procesy ogromnego magazynu, dostawy do 600 miast w Rosji, trzy call center i własne studio fotograficzne - wszyscy pracują na systemach, które opracowujemy wewnętrznie dla siebie, ponieważ nie znaleźliśmy odpowiednich rozwiązań na rynku.

I oczywiście często pojawia się klasyczny problem - wielu z tych specjalistów albo w ogóle nie przekazuje swoim kolegom informacji zwrotnej, albo nie przekazuje jej w taki sposób, w jaki byśmy tego chcieli. Poniżej postaram się powiedzieć, dlaczego tak się dzieje, dlaczego jest to złe i jak można to naprawić.

Motywacja inżyniera

Na początek chcę powiedzieć kilka słów o tym, dlaczego tak dużą wagę przywiązuję do umiejętności przekazywania informacji zwrotnej przez naszych pracowników. Co motywuje inżynierów do pracy? Ważne jest, aby nasi pracownicy w Lamodzie robili fajne rzeczy, sami podejmowali decyzje w trakcie tego procesu i ostatecznie otrzymywali uznanie od swoich kolegów. Mniej więcej w ten sam sposób opisuje motywację pracowników intelektualnych w swoim raport Dan Pink, uznany konsultant biznesowy i autor książek o nowoczesnym podejściu do motywacji w biznesie.

Jakość informacji zwrotnej od współpracowników w dużej mierze determinuje trzeci element motywacji inżyniera – uznanie.

Ale bądźmy szczerzy, w jaki sposób osoba bez specjalnego przeszkolenia zazwyczaj przekazuje informację zwrotną? Często krytykuje, rzadko chwali i ocenia bez zrozumienia. Okazuje się, że taki feedback tak naprawdę nie motywuje innych, a ponadto często prowadzi do konfliktów.

Otrzymując stale taką informację zwrotną od kierownika swojego zespołu, inżynier reaguje przewidywalnie: w przypadku braku pozytywnego odzewu uznaje, że nie jest doceniany. Jeśli nie ma informacji zwrotnej na temat rozwoju, czuje, że nie ma gdzie się rozwijać.

I co robi w tej sytuacji? Mówi: „Idę!”

Konsekwencje są jasne: gdy szukamy inżyniera na zastępstwo, projekty kończą się niepowodzeniem, obciążenie pracą innych wzrasta, a firma wydaje dużo pieniędzy na znalezienie nowego członka zespołu.

Stąd wniosek: bardzo ważne jest, jaki rodzaj informacji zwrotnej otrzymują nasi inżynierowie. Oznacza to, że osoby przekazujące informacje zwrotne (mówimy głównie o liderach zespołów) muszą umieć to zrobić poprawnie. Dlaczego zdarza się, że bardzo często liderzy zespołów nie wiedzą, jak prawidłowo przekazywać informację zwrotną?

Jak zostać liderem zespołu?

Dobrze, gdy firma celowo rozwija liderów zespołów, dając im możliwość zdobycia wszelkich umiejętności niezbędnych do zarządzania zespołem przed objęciem pozycji lidera. Ale czasami zdarza się, że wybierają tego, który najlepiej pisze kod i rozumie system, i daje mu system i zespół.

W rezultacie możesz stracić doskonałego inżyniera i zyskać zdemotywowanego lidera zespołu, który nie radzi sobie ze swoimi obowiązkami.

Można tego uniknąć tylko w jeden sposób – celowo uczyć potencjalnych (i istniejących) liderów zespołów, jak pracować z zespołem. Ale nawet tutaj wszystko okazuje się nie takie proste.

Jak liderzy zespołów są przygotowani do pracy z ludźmi?

Standardowym rozwiązaniem dla liderów zespołów szkoleniowych jest szkolenie i najczęściej jest ono jednorazowe. Ważne jest, aby zrozumieć, że umiejętność udzielania prawidłowej informacji zwrotnej to umiejętność, którą można rozwinąć jedynie poprzez praktykę. Niestety umiejętności nie da się rozwinąć na jednym szkoleniu, w najlepszym przypadku osoba zdobędzie wiedzę teoretyczną i będzie musiała nauczyć się ją stosować samodzielnie, w prawdziwej pracy. Pytania, które nieuchronnie się pojawią, można zadawać po szkoleniu, ale takie wydarzenia nie zawsze się odbywają, a ludzie rzadko w nich uczestniczą.

W przypadku informacji zwrotnej dotyczącej uczenia się „od razu w walce” sytuację dodatkowo komplikuje fakt, że dana osoba zdaje się dopiero się uczyć, ale nie jesteśmy w stanie sprawdzić, jak dobrze sobie radzi. Bo w prawdziwej pracy lider zespołu najczęściej przekazuje pracownikowi informację zwrotną na osobności (w cztery oczy). I nie ma sposobu, aby poprawić, zasugerować lub przekazać informację zwrotną, ponieważ dzieje się to za zamkniętymi drzwiami.

Kiedy zastanawiałem się, jak ominąć tę złożoność, przyszła mi do głowy myśl: czy nie powinienem spróbować przełożyć szkolenia z wykorzystaniem informacji zwrotnej na inny projekt, który sprawdziłby się w formacie klubowym?

Dlaczego format klubu lepiej nadaje się do nauczania informacji zwrotnej?

1. Przychodzenie do klubu jest dobrowolne, co oznacza, że ​​ci, którzy przychodzą, naprawdę mają motywację do nauki.

2. Klub w przeciwieństwie do treningu nie jest jednorazowym wydarzeniem. Ludzie odwiedzają klub regularnie i przez długi czas, dzięki czemu mogą nie tylko zdobyć wiedzę teoretyczną, ale także nauczyć się ją stosować.

3. W formie klubowej możesz kontrolować proces uczenia się. Osoba przekazuje komuś informację zwrotną nie w cztery oczy, ale w ramach sytuacji w grze, którą obserwuje reszta członków klubu. Dlatego możemy przekazać mu informację zwrotną i pomóc mu udoskonalić swoje umiejętności.

Klub Mówców. Nauka wystąpień publicznych i przekazywania informacji zwrotnej

Jak dokładnie wdrożyliśmy szkolenie z umiejętności udzielania informacji zwrotnej w Lamodzie? Informacje zwrotne są zawsze przekazywane na jakiś temat; potrzebujesz wykonanej pracy, na temat której możesz przekazać informację zwrotną. Dlatego trening informacji zwrotnej można łączyć z innymi zajęciami.

W tym momencie ja, jako DevRel, pracowałem nad swoim głównym zadaniem: potrzebowałem, aby nasi eksperci zaczęli regularnie robić prezentacje na znanych konferencjach IT. Wielu ekspertów zdawało sobie sprawę, że w tym celu muszą udoskonalić swoje umiejętności wystąpień publicznych. I w dużej mierze za namową kolegów zorganizowałem w firmie klub głośników (Lamoda Speakers Club).

Ale w ramach klubu prelegentów pracowaliśmy także nad umiejętnością udzielania informacji zwrotnej. Nauczyłem ludzi, aby przekazywali sobie nawzajem informacje zwrotne w sposób, który był dla nich użyteczny. Pomogła mi także przekonać się z własnego doświadczenia, dlaczego otrzymywanie właściwych informacji zwrotnych jest tak ważne.

Czym jest Klub Głośników Lamoda?

Główne cele klubu:
1. Wykonuj ćwiczenia bezpiecznie
2. Popełniaj błędy
3. Eksperyment

Jak to jest zorganizowane? Każdy uczestnik przygotowuje krótki raport na dowolny temat (5 minut na sam raport i kolejne 5 minut na pytania). Po tym jak uczestnik złoży swoją relację, słuchacze przekazują mu informację zwrotną. Spotkania klubowe odbywają się raz na dwa tygodnie, w gronie nie więcej niż 6 prelegentów (w sumie godzina na same raporty, kolejna godzina na feedback). Udział jest dobrowolny.

Prawidłowy feedback: co to jest i jak go „sprzedać” innym?

Jak mówiłem na początku raportu, początkowo większość ludzi nie wykorzystuje informacji zwrotnej w najlepszy sposób – przez co z potężnego narzędzia motywacji zamienia się ona w coś wyjątkowo nieprzyjemnego zarówno dla tego, kto daje informację zwrotną, jak i dla tego, kto ją otrzymuje . Dzieje się tak z powodu niewystarczającej wiedzy o tym, jak działa motywacja, co dokładnie pomaga ludziom zacząć lepiej wykonywać swoją pracę.

Dlatego moim głównym zadaniem było nie tylko powiedzenie kolegom, jaki rodzaj informacji zwrotnej jest prawidłowy, ale także „sprzedanie” im tego pomysłu, aby byli przekonani, że ten niecodzienny sposób przekazywania informacji zwrotnej naprawdę działa lepiej niż ten, w którym do czego są przyzwyczajeni.

Jaka jest zatem właściwa informacja zwrotna? Jaki pomysł „sprzedajemy”?

Rozgryźmy to, jaki jest rodzaj informacji zwrotnej?.

1. Pozytywny i negatywny
Pozytywny feedback jest odpowiedzią na pytanie „Co było dobre?” Negatywna informacja zwrotna jest odpowiedzią na pytanie „Co było złego?”

To właśnie w tym miejscu musiałem przekazać chłopakom, że pozytywny feedback jest absolutnie niezbędny dla motywacji, natomiast negatywny feedback nie działa. Zamiast tego lepiej dać informacja zwrotna rozwojowa, który odpowiada na pytanie: „Co można poprawić?”

2. Przydatne lub odwrotnie, niekonstruktywne
Jakiego rodzaju informacje zwrotne można uznać za przydatne?
To konstruktywny и specyficzne uwagi będące odpowiedzią na pytanie: „Co robić?”, a nie „Co było złego?”

Aby przekazywać konstruktywną informację zwrotną, nauczyliśmy się odróżniać nasze osobiste oceny i uczucia od faktów. Wszyscy jesteśmy ludźmi, więc nawet w opowieściach technicznych pojawiają się także uczucia.

3. Nieobecny
Tak, to też jest rodzaj informacji zwrotnej, a jej znaczenie uczestnicy doskonale zdawali sobie sprawę właśnie w wystąpieniach publicznych. Wyobraź sobie: ktoś poświęcił pół godziny na przygotowania, wyszedł na scenę, złożył raport i nie otrzymał nic w odpowiedzi. Żadnych pytań, żadnych komentarzy, żadnych zastrzeżeń. W tym momencie po prostu dociera do niego zrozumienie, że brak informacji zwrotnej powoduje ból. To jest straszne. To było chyba moje pierwsze ważne odkrycie: w Speakers Club przekazanie potrzeby uzyskania informacji zwrotnej okazało się znacznie łatwiejsze niż dziesięciokrotne wyjaśnianie jej słowami.

Osoba, która z jakiegoś powodu nie otrzymuje żadnej informacji zwrotnej, od razu myśli, że zrobiła coś złego. Niewiele jest osób, które myślą, że nadal są świetne, nawet gdy na sali panuje śmiertelna cisza. Dlatego też nie możemy sobie pozwolić na brak informacji zwrotnej, gdy chcemy motywować naszych pracowników – a klubowicze doskonale to rozumieją z własnego doświadczenia.

Dlatego informacja zwrotna jest koniecznością powinno być, musi zawierać pozytywny и rozwijający się komponentów i musi być użyteczny, tzn konstruktywny.

Oczywiście ta koncepcja informacji zwrotnej bardzo różni się od tej, do której wielu jest przyzwyczajonych – jeśli wszystko jest dobrze, to nic nie można powiedzieć, a jeśli coś jest złe, to należy to krytykować, nie przejmując się konstruktywnymi sugestiami. Dlatego też spotkałem się z oporem części kolegów i musiałem im „sprzedać” pomysł na prawidłowy feedback – czyli pokazać w praktyce, że sprawdza się on znacznie lepiej.

Następnie opowiem o głównych wątpliwościach członków klubu i o tym, jak z nimi pracowałem.

Problem: strach przed obrazeniem
Pierwsza rzecz, z którą musiałem się zmierzyć. Ludzie boją się dawać zarówno pozytywne, jak i negatywne komentarze. Pomysł, że informacja zwrotna nie służy do przekazywania informacji zwrotnej, ale raczej do jej rozwijania, nie jest zbyt powszechna w naszej kulturze. Dlatego dawanie i otrzymywanie informacji zwrotnej dla większości ludzi jest po prostu przerażające.
Rozwiązanie: osobisty przykład i czas się do tego przyzwyczaić

Problem: zbyt agresywny
Często, gdy ktoś przekazuje informację zwrotną, wydaje się, że broni się kosztem kogoś innego. Wygląda to mniej więcej tak: „Teraz powiem ci, czego nie robić!” A on jest taki przystojny, jakby był najmądrzejszy. A potem zastanawia się, dlaczego go nie słuchają i nie akceptują jego pomysłów. Kiedy spotykałem takich ludzi, ważne było dla mnie, aby zrozumieć w sobie, że ten człowiek jest naprawdę dobry i nie chciał nikomu zrobić nic złego, a jedynie dbał o prawdę. Jego problem polega na tym, że po prostu nie wie jeszcze, jak poprawnie przekazać swoje myśli. Moim zadaniem jest go tego nauczyć.
Rozwiązanie: zasada „wszyscy są równi” i zasada „jeśli nie dałeś informacji zwrotnej, nie dasz jej”
Przypomniałem uczestnikom, że każdy przyszedł do klubu, aby przestudiować temat, o którym nikt nie wie (wystąpienia publiczne). Dlatego każdy może popełnić błąd, a zdanie każdego jest równie ważne. Z informacji zwrotnej w klubie korzystamy nie po to, aby dowiedzieć się, kto jest lepszy, ale po to, aby podzielić się doświadczeniami i wspólnie znaleźć sposoby na rozwiązanie problemu. Aby to zrobić, wcale nie jest konieczne mówienie innym, że nie wszyscy są wspaniali.

W związku z tym opracowaliśmy kolejną zasadę: jeśli nie mówisz, nie dajesz informacji zwrotnej. Tylko wtedy, gdy ktoś wejdzie w skórę mówcy, może zrozumieć, jak to jest. Jego opinia od razu zabrzmi inaczej i będzie znacznie bardziej konstruktywna i użyteczna.

Problem: niechęć do przekazywania pozytywnej informacji zwrotnej
Niektórzy uważają, że pozytywny feedback nie jest w ogóle potrzebny. Lider jednego z zespołów przyszedł do mnie z mniej więcej taką samą wiadomością: „Chcę wystąpić, ale nie chcę dawać informacji zwrotnej innym”.

Rozwiązanie: wykazanie skuteczności pozytywnego feedbacku
Ważna jest obiektywna ocena (czyli mówienie nie tylko o minusach, ale także o plusach), bez tego informacja zwrotna po prostu nie będzie działać jako narzędzie motywacyjne.

Lubię w takiej sytuacji przytoczyć historię człowieka, który był kiedyś liderem zespołu, a potem został serwisantem. Kiedy dokonywał przeglądu kodu, zostawiał wiele komentarzy na temat tego, co należy naprawić, co zniechęcało ludzi. I przeczytał gdzieś artykuł o sile pozytywnego feedbacku, w którym radzino ludziom mówić, co zrobili dobrze w swojej pracy. Następnie zaczął dodawać jeden lub dwa pozytywne komentarze do każdej recenzji kodu. W rezultacie na jego uwagi oczekiwano ze zdrową ciekawością, ponieważ ludzie czuli, że ich praca jest postrzegana i oceniana sprawiedliwie.

Problem: niechęć do otrzymywania pozytywnych informacji zwrotnych
Zdarza się, że osoba otrzymująca informację zwrotną nie chce słuchać o swoich mocnych stronach, uznając to za stratę czasu. Wynika to z kultury dewaluacji, która istnieje na przestrzeni poradzieckiej. Kiedy słyszymy, że zrobiliśmy coś dobrze, niestety pozostajemy głuchymi. Ale gdy tylko zostanie nam zwrócona uwagę na wadę, bierzemy duże szkło powiększające i tam patrzymy. Oznacza to, że skupiamy się tylko na naszych problemach i nie zauważamy naszych zwycięstw.

Starałem się pokazać klubowiczom w praktyce dokładnie, jak mogą wykorzystać pozytywny feedback, jaki otrzymują, aby pomóc im zrozumieć jego znaczenie.

Rozwiązanie 1: Pozytywna informacja zwrotna pomaga testować hipotezy

Za pomocą pozytywnego sprzężenia zwrotnego możesz testować hipotezy. Na przykład przygotowując raport, myślisz, że ten przekonujący fakt, który wszyscy docenią, może się sprawdzić. Ale potem słyszysz w feedbacku, że wymieniając zalety Twojej pracy, nikt o nich nie wspomniał. Wtedy zdajesz sobie sprawę, że to nie jest najważniejszy argument i następnym razem próbujesz skupić się na czymś innym.

Rozwiązanie 2: Pozytywny feedback pomoże Ci zrozumieć, gdzie należy włożyć wysiłek, a gdzie nie.

Przykład z pracy naszego klubu. Jeden z kierowników działu ma bardzo cichy głos i trudno mu mówić głośno. Pracował nad tym dość długo i teraz w końcu mu się udało. Osiągnął to, że potrafi rozmawiać z całą salą bez mikrofonu. W trakcie trzech spotkań klubowych powiedziano mu, że głośność jest wystarczająca, że ​​słychać go wszędzie. To wszystko, w tym momencie możesz się zatrzymać i przejść do rozwijania kolejnej umiejętności, nie zapominając o poleganiu na swoich mocnych stronach.

Rozwiązanie 3: Pozytywna opinia pomoże Ci udoskonalić Twoje umiejętności

Istnieją dwa podejścia do rozwoju:

1. Podciąganie luk. Kiedy dana osoba identyfikuje swoje słabości i próbuje je w jakiś sposób poprawić.
2. Wręcz przeciwnie, podnoszenie silnych umiejętności. Nawet jeśli są pewne słabości, mocne strony są na tyle dobre, że zrekompensują wszystkie słabości.

Powiedzmy, że już wiesz, że nie jesteś zbyt dobry w planowaniu wystąpień publicznych, ale świetnie improwizujesz, gdy masz kontakt z ludźmi. OK, nie planuj szczegółowo swojego występu, nie martw się. Przygotuj kluczowe punkty, a następnie improwizuj. Nie rób tego, co Cię demotywuje – rób to, co jest dla Ciebie najlepsze. Ale żeby robić to, co potrafisz najlepiej, musisz o tym wiedzieć.

Problem: stronnicza informacja zwrotna

Nie będę się męczyć powtarzaniem: prawidłowa informacja zwrotna to potężne narzędzie, które pomaga nam lepiej wykonywać naszą pracę. Aby jednak zadziałało, musi być obiektywne, czyli zawierać odniesienia zarówno do pozytywnych aspektów wykonanej pracy, jak i tego, co można (lub należy) poprawić. Jak widać, ludziom trudno było wyrazić pozytywną opinię, więc ogólnie opinia nie była zbyt obiektywna.

Rozwiązanie 1: Zasada „trzy plusy albo zamknij się”.

Aby w pełni wykorzystać siłę pozytywnego feedbacku, wprowadziliśmy w klubie jeszcze jedną zasadę: każdy, kto nie widzi 3 plusów w działaniu danej osoby i nie potrafi ich wyrazić w feedbacku, powinien zachować milczenie. Zmotywowało to uczestników do znalezienia pozytywów i możliwości zabrania głosu. W ten sposób nasze opinie stały się bardziej obiektywne.

Rozwiązanie 2: Nie szukaj wymówek

Musisz umieć akceptować pozytywne opinie. W naszym kraju, ponownie ze względu na kulturę dewaluacji, ludzie często zaczynają szukać wymówek, gdy ktoś pochwali ich pracę. To wszystko wydarzyło się przez przypadek, to nie tylko moja zasługa, chłopaki. I spójrz, jakie wady widzę w swojej pracy.

To nie jest konstruktywne. Przychodzisz tutaj i robisz, co robisz. Opowiedzą Ci, co widzieli w Twojej pracy. To całkowicie twoja zasługa, zaakceptuj to. A jeśli coś Ci nie wyszło, nie musisz od razu o tym mówić, nawet jeśli czegoś nie zauważyłeś. Nie ma potrzeby patrzeć na wady przez szkło powiększające, o wiele bardziej przydatna jest obiektywna ocena zalet i wad.

Jak widać cała ta część polegała głównie na sprzedaniu idei pozytywnego feedbacku, bo jest on bardzo trudny do zaakceptowania przez ludzi.

Podsumowanie sekcji: co pomaga mi „sprzedawać” pomysły, aby uzyskać odpowiednią informację zwrotną?

• Osobisty przykład
• Zasada „wszyscy są równi”
• Wyjaśnienie i wizualne pokazanie, jak przydatny jest obiektywny feedback (czyli koniecznie mówienie o zaletach pracy) – przydatny zarówno dla tego, kto go daje, jak i dla tego, kto go otrzymuje

Do tej pory mówiłem o tym, jaki rodzaj informacji zwrotnej jest najbardziej przydatny i jak przekonać do tego innych. Teraz chcę porozmawiać o tym, jak zbudowałem sam proces uczenia się, aby nauczyć ludzi dawania właśnie takiego feedbacku.

Jak uczyć udzielania bardziej szczegółowej informacji zwrotnej

Bardzo często nie ma wystarczającej ilości informacji zwrotnych specyficzność. Na przykład mówią Ci, że jesteś świetny i zrobiłeś wszystko dobrze. OK, ale co dokładnie zrobiłem dobrze? Z takich opinii nie bardzo wynika, co dokładnie powinienem dalej robić, aby nadal odnosić sukcesy. Jeśli nie potrafisz konkretnie wyjaśnić, co było dobrego w pracy danej osoby, Twoja opinia nie jest konkretna.

Przykłady niespecyficznych informacji zwrotnych

Jak rozwiązałem ten problem?

1. Identyfikacja narzędzi i kryteriów oceny. Uzgodniliśmy, że do oceny wystąpień publicznych będziemy mieli 3 duże bloki, w ramach których znajdą się także podpunkty.

Następnie odbyliśmy podobne spotkanie z kierownikami działów i dyrektorami technicznymi na temat tego, dlaczego ogólnie oceniamy inżynierów. I wiesz, spędziliśmy godzinę lub dwie, próbując dostosować kryteria oceny do naszych oczekiwań. Dopóki nie ustaliliśmy tych kryteriów, dość trudno było powiedzieć, że różne działy oceniają to samo.

2. Sprawdź szczegóły. Zasugerowałem robienie notatek, podczas gdy uczestnicy słuchali relacji innych osób. Jeśli chcesz przekazać konkretną opinię na temat czyjegoś wystąpienia publicznego, musisz dosłownie zapisać udane i nieudane frazy/argumenty mówcy. Konkretny feedback wymaga szczegółów, a nie da się ich zapamiętać w serii nawet 2-3 historii z rzędu. Jeśli nie będziesz robić notatek podczas pracy swojego zespołu: testerów, analityków, programistów, to nie będziesz później pamiętał szczegółów, co oznacza, że ​​nie będziesz mógł przekazać konkretnego feedbacku.

3. Mów za siebie. Czasami informacja zwrotna jest niewyraźna i pokryta ogólną oceną w stylu „ten argument był nieprzekonujący”. Czekaj, dlaczego właściwie Cię to nie przekonało? Mów za siebie, nie chowaj się za abstrakcyjnym „my”. Oznacza to również potrzebę sprawdzania uczuć innych. Fakt ten był dla Ciebie nieprzekonujący, ale inni mogą mieć odmienne zdanie, jeśli ich o to zapytasz. Dlatego uczyłem ludzi, żeby nie wypowiadać się w imieniu wszystkich, a czasami pytać o uczucia innych.

4. Nie przyjmuj opinii, ale bierz je pod uwagę. Nie ma konieczności odpowiadania na każdą informację zwrotną. To jest prawda, to jest prawda w najwyższym autorytecie, a ja to teraz zaakceptuję i zacznę wprowadzać w życie! Nie, to tylko opinia jednej osoby. Być może jest on ekspertem lub Twoim przełożonym – wtedy powinieneś liczyć się z jego opinią, ale nie masz obowiązku jej całkowicie akceptować. I to też jest część kultury bezpieczeństwa, którą stworzyliśmy w klubie – człowiek ma prawo kiwnąć głową, ale sam podjąć decyzję, co zmieni w swoim występie, a co nie.

5. Weź pod uwagę poziom. Mamy testera, który jest w firmie od 6 lat i przetestował każdy system wewnętrzny, jaki kiedykolwiek istniał. Jest doskonałym testerem, dlatego sporządził 28-punktową listę kontrolną, aby ocenić swoje wyniki i zawsze się jej przestrzegał.

Okazało się to mało przydatne, bo nadal warto wziąć pod uwagę poziom osoby, której dajemy informację zwrotną. Wstępnie ustaliliśmy, że mamy do oceny 3 bloki. Dla osób początkujących podstawą ich oceny jest blok pierwszy (dotyczący konstrukcji wypowiedzi). Osoba nie rozumie jeszcze, w imieniu kogo mówi; co dokładnie chciał powiedzieć; zakończenie jest niewyraźne itp. Jeśli dana osoba jeszcze tego nie rozgryzła, dlaczego miałby mu powiedzieć, że ma niewielką interakcję z publicznością? Taka informacja zwrotna nie będzie dla niego przydatna, ponieważ nie może jeszcze zdać sobie z tego sprawy. W nauce ważne jest, aby iść konsekwentnie, małymi krokami. Dlatego poprosiłem testera, aby ograniczył się do naszych trzech bloków ewaluacyjnych i przekazał informację zwrotną na podstawie poziomu osoby, której raport oceniał. W rezultacie zaczął dawać głębsze i ciekawsze sugestie dotyczące ulepszeń, a jego uwagi stały się bardziej przydatne, ponieważ skupiono się na najważniejszych i najłatwiejszych do osiągnięcia punktach.

6. Zasada trzech talerzy. Kiedy 5 osób da ci po 3 plusy, okazuje się, że jest to całkiem sporo. Próbujesz to wszystko wziąć pod uwagę i od razu zastosować w praktyce, a zamieniasz się w żonglera ze zbyt dużą liczbą talerzy. Przygotowując się do każdego występu, wybierz tylko 2-3 umiejętności, które będziesz doskonalić i wykonywać, skupiając się na nich. Następnym razem skup się na innych umiejętnościach. W ten sposób poprawisz wynik w każdej iteracji.

7. Rozwijaj kompetencje. „Nie patrz na slajdy za sobą” – mówi osoba udzielająca informacji zwrotnej. I przychodzi mu logiczna odpowiedź: „Co powinienem zrobić zamiast tego?” Osoba udzielająca informacji zwrotnej szczerze chce pomóc, gdy mówi: „Nie rób tego!” Ale druga osoba nie ma wystarczającej wiedzy i doświadczenia, aby wymyślić zamiennik „zakazanego” działania.

Jak rozwijać kompetencje?

1. Udział własne doświadczenie.
2. Przyciągaj doświadczenie Uczestnicy.

Nie uważam się za guru wystąpień publicznych. Mam trochę więcej doświadczenia niż każdy z uczestników, ale całkowite doświadczenie pięciu uczestników będzie już większe niż moje. A ja pytam: „Jak to robisz? Co byś zrobił w tej sytuacji? Gdybyś składał ten raport, jaki cel byś sobie wyznaczył?” Tutaj każdy ma nie tylko własne odpowiedzi, ale także odpowiedzi innych uczestników.

Moją rolą jest tutaj weryfikowanie pomysłów. Czasami dana osoba jest specyficzna i to, co działa dla niej, nie będzie działać dla innych. Albo wiem, że propozycja może wyrządzić szkodę. Następnie wyrażam swoją opinię, ale decyzję pozostawiam uczestnikom.

Tym samym ustaliliśmy w klubie jeszcze jedną zasadę: Jeśli nie wiesz, poproś o poradę. I bardzo mi się to podoba, bo gdy ktoś np. nie wie na jaki temat ze sobą rozmawiać, może po prostu przyjść na czat ogólny klubu Speakers i zapytać: „Jak sobie radzisz z X? Co zrobisz, jeśli Y?” Dzięki temu, że udało nam się zbudować w środku bezpieczną atmosferę, ludzie nie boją się zadawać pytań, nawet jeśli wydają się głupie.

Podsumowując: co w rezultacie pomaga w nauce?

W skrócie schemat pracy nad umiejętnością udzielania informacji zwrotnej, do którego doszliśmy, można zapisać w następujący sposób:

1. Opinię mogą wystawiać wyłącznie osoby, które same się przeprowadziły.
2. Najpierw mówimy trzy plusy, co było dobre.
3. Wymieniamy trzy punkty, które można poprawić.
4. Stosujemy uzgodnione przez nas kryteria oceny i uwzględniamy poziom prelegenta.
5. Pracujemy nad trzema umiejętnościami na raz, nie więcej.
6. Dziel się doświadczeniem i korzystaj z doświadczeń innych.
7. A co najważniejsze, nie pozwalamy na brak informacji zwrotnej.

Wynik klubu prelegentów dla uczestników i firmy

Przed przyjazdem na tę konferencję zapytałem chłopaków: „Czy umiejętności zdobyte w Speakers Club pomagają Wam w pracy?” A oto opinie jakie otrzymałem od członków klubu:

1. Przekazywanie pomysłów zespołowi stało się łatwiejsze.
2. Informacje zwrotne dotyczące rozwoju zamiast negatywnego bardzo pomagają młodszym pracownikom i nowym pracownikom.
3. Korzystanie z pozytywnego feedbacku naprawdę pomaga zmotywować zespół.
4. Umiejętność udzielania informacji zwrotnej pomaga również w uporządkowaniu odpowiedzi na innych spotkaniach i staraniu się przekazać to, co dana osoba chce od Ciebie usłyszeć.

Najbardziej podobała mi się recenzja naszego menedżera ds. rozwoju ERP: „Teraz czasami sami przychodzą po opinię”. Myślę, że wszystkie te opinie są bardzo ważnym wskaźnikiem, że ludzie rzeczywiście się czegoś nauczyli.

Jeśli nie masz wystarczającej ilości informacji zwrotnych od swojego przełożonego, współpracowników lub podwładnych, spróbuj poprosić o nie bezpośrednio. Czasami można to zrobić osobiście. Jeśli zależy Ci na otrzymaniu bardziej szczegółowej informacji zwrotnej, ustrukturyzuj swoją prośbę. Napisz list, w którym poprosisz swojego menedżera/kolegę/lidera zespołu o udzielenie odpowiedzi na konkretne pytania. Pamiętaj, aby wskazać, co jest dla Ciebie ważne i o czym chciałbyś porozmawiać ze swoim przełożonym. Być może nie wszyscy menedżerowie mają umiejętność przekazywania wysokiej jakości informacji zwrotnej – jest to normalne. Ale jeśli sam posiadasz tę umiejętność, możesz uzyskać od dowolnej osoby informację zwrotną na temat wymaganej jakości.

Wtrysk kultura informacji zwrotnej. Tak, nie każdy regularnie odwiedza nasz klub. Niektórzy przyszli się spotkać i nigdy więcej się nie pojawili. Ale nawet ci, którzy odeszli, mogą teraz pokazać innym, jak przekazywać lepsze opinie. Ludzie uczą się na przykładach, a jeśli istnieje wiele przykładów konkretnych i rozwojowych informacji zwrotnych, kultura informacji zwrotnej będzie się rozprzestrzeniać. Zwłaszcza jeśli przykłady te są podawane przez osoby o uznanym autorytecie.

Jak zbudować trening informacji zwrotnej w swoim zespole?

Informacje zwrotnej można oczywiście uczyć nie w oparciu o klub prelegentów, ale w inny sposób. Świetnie, jeśli masz już pomysły! Co najważniejsze, muszą zostać spełnione następujące kryteria:

1. Właściwe środowisko. Bezpieczna przestrzeń, w której jest miejsce na błędy i możliwość eksperymentowania.

2. Nowy ciekawy temat do dyskusji głównej. Może to być wszystko: nowa technologia, nowa praktyka, technika.

3. Łatwe wejście. Aby w każdej chwili móc przyjąć na pokład nowych uczestników, należy zadbać o równość praw, aby opinia nowicjusza była wysłuchana i brana pod uwagę na równi z opinią starych wyjadaczy.

4. Czas trwania i regularność. Powtórzę: przekazywanie właściwej informacji zwrotnej jest trudną umiejętnością. Tego nie da się szybko nauczyć. Zauważyłem, że moi ludzie nauczyli się znajdować pozytywy w trzeciej informacji zwrotnej. Mniej więcej w okolicach szóstej informacji zwrotnej były one już mniej więcej konkretne, przydatne i konstruktywne. Ludzie muszą stale ćwiczyć, aby nauczyć się robić to poprawnie.

5. Informacje zwrotne na temat opinii. Zdecydowanie potrzebujemy kogoś, kto dostosuje sposób, w jaki ludzie trenują umiejętność udzielania informacji zwrotnej. Na początku udzielałem informacji zwrotnych na temat wystąpień publicznych. Potem członkowie klubu zaczęli to robić sami, a ja przekazałem jedynie informację zwrotną na podstawie ich opinii. Oznacza to, że jeśli chcesz być liderem tego projektu, klubu, to będziesz także pełnił rolę lidera, będziesz musiał pomóc ludziom nabyć tę umiejętność.

W rezultacie, moim zdaniem, w zmaganiach pomiędzy szkoleniem a klubem o uczenie pracowników umiejętności udzielania informacji zwrotnej, klub zdecydowanie wygrywa. Czy sądzicie, że jest możliwość zorganizowania tutaj takiego klubu?

Źródło: www.habr.com