Cześć wszystkim. Po Minęło sześć miesięcy, w tym czasie udało mi się wystąpić na dwóch kolejnych konferencjach i wygłosić wykłady na temat zarządzania wiedzą w dwóch dużych firmach informatycznych. Komunikując się ze współpracownikami, zdałem sobie sprawę, że w IT nadal można mówić o zarządzaniu wiedzą na poziomie „początkującym”, a raczej po prostu zdać sobie sprawę, że zarządzanie wiedzą jest potrzebne każdemu działowi każdej firmy. Dzisiaj będzie minimum mojego własnego doświadczenia - chciałbym uwzględnić istniejące międzynarodowe standardy w obszarze zarządzania wiedzą.
Zacznijmy od prawdopodobnie najpopularniejszych marek w dziedzinie standaryzacji – ISO. Wyobraź sobie, że istnieje zupełnie odrębna norma poświęcona systemom zarządzania wiedzą (ISO 30401:2018). Ale dzisiaj nie będę się nad tym rozwodzić. Zanim zrozumiesz, „jak” powinien wyglądać i działać system zarządzania wiedzą, musisz zgodzić się, że jest on w zasadzie potrzebny.
Weźmy na przykład ISO 9001: 2015 (System zarządzania jakością). Jak sama nazwa wskazuje, jest to standard dedykowany systemom zarządzania jakością. Aby uzyskać certyfikat zgodności z tym standardem, organizacja musi zapewnić przejrzystość i bezproblemowość swoich procesów biznesowych oraz produktów i/lub usług. Inaczej mówiąc, certyfikat oznacza, że w Twojej firmie wszystko działa przejrzyście i sprawnie, rozumiesz, jakie zagrożenia niesie ze sobą bieżąca organizacja procesów, wiesz, jak te ryzyka kontrolować i dążysz do ich minimalizacji.
Co ma z tym wspólnego zarządzanie wiedzą? Oto, co to ma z tym wspólnego:
7.1.6 Wiedza organizacyjna
Organizacja powinna określić wiedzę wymaganą do obsługi swoich procesów i osiągnięcia zgodności wyrobów i usług.
Wiedzę należy utrzymywać i udostępniać w wymaganym zakresie.
Rozważając zmieniające się potrzeby i trendy, organizacja musi wziąć pod uwagę posiadaną wiedzę i określić, w jaki sposób pozyskać lub zapewnić dostęp do dodatkowej wiedzy oraz ją aktualizować.
UWAGA 1: Wiedza organizacyjna to wiedza specyficzna dla organizacji; wynika głównie z doświadczenia.
Wiedza to informacje, które są wykorzystywane i wymieniane w celu osiągnięcia celów organizacji.
UWAGA 2 Baza wiedzy organizacji może być:
a) źródła wewnętrzne (np. własność intelektualna; wiedza zdobyta z doświadczenia; wnioski wyciągnięte z nieudanych lub udanych projektów; gromadzenie i wymiana nieudokumentowanej wiedzy i doświadczeń; wyniki ulepszeń procesów, produktów i usług);
b) źródła zewnętrzne (np. standardy, środowisko akademickie, konferencje, wiedza zdobyta od klientów i dostawców zewnętrznych).
A poniżej w załącznikach:
Wprowadzono wymagania dotyczące wiedzy organizacyjnej do:
a) zabezpieczenie organizacji przed utratą wiedzy, na przykład na skutek:
- rotacja pracowników;
- niemożność uzyskania i wymiany informacji;
b) zachęcanie organizacji do zdobywania wiedzy, np. poprzez:
- nauka przez praktykę;
- mentoring;
- benchmarking.
Tak więc norma ISO w zakresie zarządzania jakością stwierdza, że aby zapewnić jakość swoich działań, przedsiębiorstwo musi angażować się w zarządzanie wiedzą. Zgadza się, nie ma alternatywy - "musieć". Inaczej nonkonformizm i do widzenia. Już sam ten fakt zdaje się sugerować, że nie jest to aspekt opcjonalny w organizacji, jak często traktuje się zarządzanie wiedzą w IT, ale obowiązkowy element procesów biznesowych.
Ponadto standard opisuje, jakie ryzyka ma eliminować zarządzanie wiedzą. W rzeczywistości są one dość oczywiste.
Wyobraźmy sobie... nie, nie tak - przypomnij sobie proszę sytuację ze swojej kariery, kiedy naprawdę potrzebowałeś informacji do pracy, a jej jedyny przewoźnik był w tym momencie na wakacjach/w podróży służbowej, w ogóle odszedł z firmy, albo po prostu był chory . Pamiętasz? Myślę, że prawie każdy z nas musiał się z tym zmierzyć. Jak się czułeś w tamtym momencie?
Jeśli po pewnym czasie kierownictwo działu zacznie przyglądać się niedotrzymaniu terminów projektu, oczywiście znajdzie winnego i uspokoi się. Ale dla Ciebie osobiście, w momencie, gdy potrzebowałeś wiedzy, zrozumienia, że „winny jest RM, który pojechał na Bali i nie zostawił żadnych instrukcji w razie pytań”. Oczywiście, że jest winien. Ale to nie pomoże rozwiązać Twojego problemu.
Jeśli wiedza zostanie udokumentowana w systemie dostępnym dla osób, które mogą jej potrzebować, wówczas opisana „kurortowa” historia staje się prawie niemożliwa. Dzięki temu zapewniona jest ciągłość procesów biznesowych, co sprawia, że urlopy, wyjazdy pracowników i notoryczny faktoring autokarowy nie stanowią zagrożenia dla przedsiębiorstwa – jakość produktu/usługi pozostanie na dotychczasowym poziomie.
Jeśli firma posiada platformę wymiany i przechowywania informacji i doświadczeń, a także wykształciła kulturę (nawyk) korzystania z tej platformy, to pracownicy nie muszą czekać kilku dni na odpowiedź kolegi (ani nawet szukać kilku dni dla tego kolegi) i wstrzymaj swoje zadania.
Dlaczego mówię o nawyku? Bo nie wystarczy stworzyć bazę wiedzy, żeby ludzie zaczęli z niej korzystać. Wszyscy jesteśmy przyzwyczajeni do szukania odpowiedzi na nasze pytania w Google, a intranet kojarzy nam się najczęściej z aplikacjami wakacyjnymi i tablicami ogłoszeń. Nie mamy zwyczaju „szukania informacji o frameworkach Agile” (na przykład) w intranecie. Dlatego nawet jeśli w ciągu jednej sekundy będziemy mieli najfajniejszą bazę wiedzy, to w następnej sekundzie (ani nawet kolejnym miesiącu) nikt nie zacznie z niej korzystać – nie ma nawyku. Zmiana nawyków jest bolesna i czasochłonna. Nie każdy jest na to gotowy. Zwłaszcza jeśli „pracowali w ten sam sposób” przez 15 lat. Ale bez tego inicjatywa firmy na rzecz wiedzy zakończy się niepowodzeniem. Dlatego eksperci KM nierozerwalnie łączą zarządzanie wiedzą z zarządzaniem zmianą.
Warto także zwrócić uwagę na fakt, że „Rozważając zmieniające się potrzeby i trendy, organizacja musi brać pod uwagę swoją dotychczasową wiedzę…”, czyli. rozwijać kulturę odwoływania się do wcześniejszych doświadczeń przy podejmowaniu decyzji w zmieniającym się świecie. I zauważ jeszcze raz "musi".
Nawiasem mówiąc, ten mały akapit normy mówi wiele o doświadczeniu. Zwykle w zarządzaniu wiedzą stereotypy zaczynają sugerować obraz bazy wiedzy składającej się z setek dokumentów umieszczonych w formie plików (regulaminy, wymagania). Ale ISO mówi o doświadczeniu. Wiedza zdobyta na podstawie dotychczasowych doświadczeń firmy i każdego z jej pracowników pozwala uniknąć ryzyka powtarzania błędów, od razu podejmować bardziej opłacalne decyzje, a nawet stworzyć nowy produkt. W najbardziej dojrzałych firmach w zakresie zarządzania wiedzą (w tym zresztą rosyjskich) zarządzanie wiedzą jest uważane za sposób na zwiększenie kapitalizacji przedsiębiorstwa, tworzenie nowych produktów, opracowywanie nowych pomysłów i optymalizację procesów. To nie jest baza wiedzy, to jest mechanizm innowacji. Pomaga nam to zrozumieć bardziej szczegółowo Przewodnik PMBOK firmy PMI.
PMB OK to przewodnik po wiedzy z zakresu zarządzania projektami, podręcznik PM. W szóstej edycji (2016) tego przewodnika wprowadzono rozdział poświęcony zarządzaniu integracją projektów, który z kolei zawiera podrozdział poświęcony zarządzaniu wiedzą projektową. Akapit ten powstał „na podstawie komentarzy użytkowników instrukcji”, tj. stał się efektem doświadczeń w korzystaniu z poprzednich wersji poradnika w rzeczywistych warunkach. A rzeczywistość wymagała zarządzania wiedzą!
Głównym produktem nowej pozycji jest „Rejestr wyciągniętych wniosków” (nawiasem mówiąc, w opisanej powyżej normie ISO również o tym wspomniano). Ponadto, zdaniem kierownictwa, sporządzanie tego rejestru powinno odbywać się przez cały okres realizacji projektu, a nie po jego zakończeniu, kiedy przychodzi czas na analizę rezultatu. Moim zdaniem jest to bardzo podobne do retrospekcji w Agile, ale o tym napiszę osobny post. Dosłowny tekst w PMBOK brzmi następująco:
Zarządzanie wiedzą projektową to proces wykorzystania istniejącej wiedzy i tworzenia nowej wiedzy w celu osiągnięcia celów projektu i promowania uczenia się w organizacji
Obszar wiedzy dotyczący zarządzania integracją projektów wymaga integracji wyników uzyskanych ze wszystkich pozostałych obszarów wiedzy.
Pojawiające się trendy w procesach integracyjnych obejmują między innymi:
...
• Zarządzanie wiedzą projektową
Coraz bardziej mobilny i zmieniający się charakter siły roboczej wymaga również bardziej rygorystycznego procesu definiowania wiedzy w całym cyklu życia projektu i przekazywania jej docelowym odbiorcom, aby wiedza nie została utracona.
***
Kluczowe korzyści tego procesu polegają na tym, że wcześniej zdobyta wiedza organizacji jest wykorzystywana do uzyskania lub poprawy wyników projektu, a wiedza zdobyta w ramach bieżącego projektu pozostaje dostępna w celu wsparcia działalności organizacji oraz przyszłych projektów lub ich faz. Proces ten trwa przez cały projekt.
Nie będę tutaj kopiować i wklejać całej dużej części instrukcji. Można się z tym zapoznać i wyciągnąć odpowiednie wnioski. Powyższe cytaty są moim zdaniem w zupełności wystarczające. Wydaje mi się, że już obecność takiego szczegółu w zadaniu PMa dotyczącym zarządzania wiedzą projektową wskazuje już na wagę tego aspektu podczas pracy nad projektami. Swoją drogą często słyszę tezę: „Po co nasza wiedza w innych działach?” To znaczy, komu potrzebne są te lekcje?
W rzeczywistości często można zauważyć, że jednostka postrzega siebie jako „jednostkę w próżni”. Tutaj jesteśmy z naszą biblioteką, ale jest reszta towarzystwa i wiedza o naszej bibliotece jej się nie przyda. O bibliotece - być może. A co z procesami towarzyszącymi?
Banalny przykład: podczas prac nad projektem doszło do interakcji z wykonawcą. Na przykład z projektantem. Wykonawca okazał się taki sobie, nie dotrzymał terminów i odmówił wykonania robót bez dodatkowej zapłaty. RM odnotował w rejestrze doświadczeń, że nie warto współpracować z tym nierzetelnym wykonawcą. W tym samym czasie gdzieś w marketingu też szukali projektanta i trafili na tego samego wykonawcę. I w tym momencie są dwie opcje:
a) jeśli w firmie jest ugruntowana kultura ponownego wykorzystania doświadczeń, kolega z marketingu zajrzy do rejestru wyciągniętych wniosków, czy ktoś już kontaktował się z tym kontrahentem, zobaczy negatywną opinię od naszego PM i nie będzie tracił czasu i komunikacji z tym nierzetelnym wykonawcą.
b) jeśli firma nie będzie miała takiej kultury, marketer zwróci się do tego samego nierzetelnego kontrahenta, straci pieniądze, czas firmy i może np. zakłócić ważną i pilną kampanię promocyjną.
Która opcja wydaje się bardziej skuteczna? I zauważcie, że to nie informacja o powstającym produkcie była przydatna, ale o procesach towarzyszących rozwojowi. I okazało się, że przydało się nie innemu RM, ale pracownikowi zupełnie innego kierunku. Stąd wniosek: rozwoju nie można rozpatrywać w oderwaniu od sprzedaży, wsparcia technicznego od analityki biznesowej, a IT od zarządzania administracyjnego. Każdy w firmie ma doświadczenie zawodowe, które przyda się komuś innemu w firmie. I niekoniecznie będą to przedstawiciele dziedzin pokrewnych.
Jednak techniczna strona projektu może być również przydatna. Spróbuj przeprowadzić audyt projektów w swojej firmie na przestrzeni ostatnich kilku lat. Będziesz zaskoczony, ile rowerów wynaleziono w celu rozwiązania podobnych problemów. Dlaczego? Ponieważ nie ustanowiono procesów dzielenia się wiedzą.
Zatem zarządzanie wiedzą, zgodnie z podręcznikiem PMI, jest jednym z zadań PM. Jak widać dwie znane organizacje, które przeprowadzają płatne certyfikaty według swoich standardów, umieściły zarządzanie wiedzą na swoich listach narzędzi niezbędnych do kontroli jakości i pracy projektowej. Dlaczego menadżerowie w firmach IT wciąż wierzą, że zarządzanie wiedzą to dokumentacja? Dlaczego chłodnia i palarnia pozostają centrami wymiany wiedzy? Wszystko jest kwestią zrozumienia i nawyków. Mam nadzieję, że menedżerowie IT będą stopniowo coraz bardziej świadomi dziedziny zarządzania wiedzą, a tradycja ustna nie będzie już narzędziem utrwalania wiedzy w firmie. Zapoznaj się ze swoimi standardami pracy – jest w nich mnóstwo ciekawych rzeczy!
Źródło: www.habr.com