Mózg firmy. Część 2

Kontynuacja historii o perypetiach wprowadzania AI w firmie handlowej, o tym, czy da się całkowicie obejść się bez menedżerów. I do czego (hipotetycznie) może to prowadzić. Pełną wersję można pobrać ze strony Litry (bezpłatnie)

***

Świat już się zmienił, transformacja już się rozpoczęła. Sami z własnej woli stajemy się urządzeniami do odczytywania instrukcji z komputera i smartfona. Wydaje nam się, że wiemy, jak to zrobić dobrze, jednak coraz częściej w poszukiwaniu odpowiedzi sięgamy po Internet. I robimy tak, jak ktoś napisał po drugiej stronie ekranu, ślepo mu ufając, jeśli dobrze odgadł. Osoba nie myśli krytycznie, jeśli jego pragnienie jest zaspokojone. Krytyczne myślenie spada do zera. Jesteśmy gotowi rzucić się w wir czegoś, co budzi w nas zaufanie i odkrywa nawet nasze ukryte pragnienia. Ale tam, po drugiej stronie ekranu, nie jest już osoba, ale program. Na tym polega sztuczka. Program korporacyjny odgaduje pragnienia konsumentów i zdobywa ich lojalność. Domyślałem się, że do stworzenia pragnień pozostał już tylko jeden krok. A osoba będzie całkowicie napędzana przez maszynę. Domyślałem się, ale jeszcze nie przywiązywałem do tego dużej wagi. Jak dotąd uzyskaliśmy wynik, który nam się podobał.

I zacząłem rozumieć, dlaczego duże korporacje zjadają małe. Nie tylko dlatego, że mogą zgromadzić duże środki na swój zakup. Mają duże dane na temat zachowań swoich klientów, których nie można nigdzie kupić. I dlatego mają możliwość manipulowania opiniami kupujących. Po prostu identyfikując cechy, które wpływają na wybór, za pomocą dużych statystyk.

Automatyzacja zakupów i cen

Kiedy miesiąc później dodaliśmy scoring na stronie, wyszukiwanie rekomendacji i tworzenie banerów, dałem zarządowi prezentację pokazującą skuteczność. Ile operacji wyeliminowaliśmy, ile dodatkowej sprzedaży zrealizowaliśmy poprzez mailingi i banery. Generał był wyraźnie zadowolony. Ale zwięźle powiedział tylko, że powinniśmy kontynuować w tym samym duchu. Później pracownicy przybiegli do mnie, aby podpisać nową kwotę w kontrakcie. Była półtora raza wyższa. A w marketingu toczyła się bardzo ożywiona dyskusja na temat tego, kto co teraz zrobi.

Postanowiliśmy świętować jako zespół i razem poszliśmy do baru. Max pogratulował nam i sobie na Skype. Nie lubił takich przyjęć. Wieczorem napisał: „Zakupy czas zacząć. Najbardziej szambo. Bądź gotów".

„Od czego zaczniemy” – napisałam rano do Maxa.
- Z inwentarza. Zajrzałem już do statystyk i przesłałem je Państwu. Sprzedawcy w ogóle nie zgadują zapasów i korzystają z prymitywnej funkcji aproksymacyjnej. Błąd polega na tym, że zapełniają magazyn o 15%, a potem muszą go sprzedać do zera. A towarów na żądanie często brakuje, co skutkuje zerowymi resztami. Nawet nie będę liczyć, ile marży utracono, żeby się nie denerwować.
– Jak będziemy zarządzać zakupami?
– Są statystyki za kilka lat, choć myślano o ich prowadzeniu. Uruchomię Raptora, nakarmię go wszystkimi funkcjami, które możesz zebrać. A sprawdzimy to na podstawie aktualnych danych sprzedażowych.
– Jakie dane należy gromadzić?
– Tak, wszystko co może mieć wpływ lub po prostu korelować ze sprzedażą. Prognozy pogody, kursy walut, podwyżki cen u dostawców, zakłócenia w dostawach, wszystko znajdziesz w statystykach. Kupuj analitykom czekoladę i odbieraj im wszystko, co masz.
– Jakie są prognozy?
– Jeśli zrobimy wszystko poprawnie, błąd w tworzeniu zapasów za ten okres nie przekroczy średnio 2-3 sztuk.
- Brzmi świetnie.
– To samo mówiłeś, kiedy zaczynałeś zajmować się marketingiem. Nawiasem mówiąc, potrzebna będzie tutaj analiza klientów, jedną z funkcji będzie uogólniony koszyk klientów.
- Co to znaczy?
– Uzależnienie zamówień od wspólnej sprzedaży towarów. Nie można kupić 10 sztuk produktu A, nie kupując 4 sztuk produktu B, jeśli w 40% przypadków są one sprzedawane razem. Czy teraz jest jasne?
- Fajny.
– Przygotowanie zajmie nam miesiąc i kilka tygodni. I trzeba zadowolić dyrektora sprzedaży, że teraz to nie jego bojownicy będą wkrótce odpowiadać za zakupy.

Po tak urokliwej prezentacji efektów wdrożenia modułu marketingowego wydawało się to proste. Ale już po pierwszej rozmowie z dyrektorem ds. zakupów zdałem sobie sprawę, że będzie to trudne. Biznesmeni nie będą tak po prostu przekazywać swoich zakupów maszynie. Zawsze i wszędzie o tym, co i ile kupić, decydował menadżer. To była jego wyjątkowa kompetencja. Zamiast tego zasugerowaliśmy po prostu dokończenie zadań zakupowych systemu. Prowadzić negocjacje i zawierać umowy. Dyrektor ds. zakupów miał jeden argument: „Jeśli system popełni błąd, kto będzie za to odpowiedzialny? Kogo mam zapytać? Z Twojego systemu? Przynajmniej mogę zbesztać Iwanowa i Sidorowa. Kontrargument, że kontrola wykazała błąd w znacznie mniejszym stopniu niż robią to sprzedawcy, nie był przekonujący. „Wszystko działa na danych zabawek, ale w bitwie wszystko może się zdarzyć” – reżyser odparł na moją argumentację. Wyszłam zdenerwowana, ale jeszcze nic nie powiedziałam Maxowi. Musiałem o tym pomyśleć.

„Wystąpił problem w systemie” – wiadomość od Maxa otrzymałem o szóstej rano.
- Co się stało?
– Analizowaliśmy sprzedaż na podstawie zakupów dokonanych przez ludzi. Są krzywe i sprzedaż też jest fałszywa. System słabo prognozuje sprzedaż.
- Więc co powinniśmy zrobić? Skąd czerpiemy dane o tym, co należy kupić? Nie mamy nic poza sprzedażą, na którą patrzą biznesmeni.
– Dlaczego menedżerowie decydują o tym, czego potrzebują klienci? Niech klienci sami zdecydują, czego potrzebują. Po prostu przeanalizujemy ich żądania na naszej stronie internetowej.
– To nieoczekiwane, ale prawdziwe! Jak porównać to, czego szukali, z tym, co musieli kupić? Żądania nie zawsze są jasne.
– To proste, u nas tego nie znajdą, ale znajdą w wyszukiwarkach. A my poszukamy wyników, które są dostępne w sklepach internetowych. Będą błędy, ale przy dużych danych da się to wygładzić.
- Genialny.
- Dzięki wiem. Ustawimy ją jako funkcję korygującą dla dodatkowego szkolenia modelu zakupowego. Kupcy muszą długo czekać, aby kupić, sprzedać i umieścić go w modelu.

Szybko zaczęły rozchodzić się pogłoski, że tworzymy system zakupowy. Niektórzy biznesmeni nawet przestali się przywitać, ale niektórzy podeszli i zapytali, co ona będzie w stanie zrobić i jak to zrealizujemy. Poczułem, że chmury się zbierają i byłem gotowy udać się do dyrektora generalnego przed przejściem na zarządzanie zapasami na nasz wytrenowany model. Max zasugerował jednak, aby najpierw sfinalizować system.
– Potrzebujemy automatycznego systemu ustalania i zmiany cen. Bez systematycznych i jednolitych cen model zakupów jest głupi i zagmatwany. Ceny należy szybko zmieniać, dopasowując je do konkurencji, aby nie stracić marży. Biznesmeni też tu coś schrzanią.
– Zgadzam się, ale będzie to trudne…
– Musimy napisać parser cen na stronach konkurencji. Ale jak możemy to porównać z naszymi stanowiskami? Nie chcę tu angażować swoich rąk.
– Mamy pozycje z artykułami producentów, są one na stronach konkurencji.
- Dokładnie. Wtedy jest to proste, zadbaj o listę konkurentów dla każdej kategorii. A pomyślę nad panelem administracyjnym, w którym dodamy reguły zmiany cen. Ile zmienić przy różnym popycie i marżach z zakupu towarów. Konieczne będzie włączenie Raptora.
– No cóż, ceny wciąż zmieniają sami menadżerowie, kiedy mają czas przyjrzeć się cenom konkurencji, albo gdy zmienia je dostawca. Nie jestem pewien, czy uda mi się przekonać, aby przekazać to systemowi.
- Tak, niczego nie zmieniają, patrzyłem, tylko je podnoszą, a nawet wtedy rzadko. Nikt niczego nie zmienia szybko. Wygląda na to, że biznesmeni nie mają czasu na sprawdzanie cen. Śledzenie matrycy tysięcy produktów pomnożonej przez tuzina konkurentów jest nierealne. Potrzebujemy systemu.
– Czy istnieją gotowe takie systemy?
- Znajdziemy coś odpowiedniego. Ty przygotowujesz raport z przeniesienia cen do automatu, ja podam Ci statystyki i przybliżone co się stanie w wyniku zautomatyzowania operacyjnych zmian cen dla konkurencji.
– Będzie to trudniejsze niż z marketingiem, rozmawiałem już z dyrektorem ds. zakupów. Na razie jest temu przeciwny, ale tylko jako wskazówka.
– W systemie jest 20% cen, których nikt nie zmieniał od 2-3 lat. I sprzedają za nie najprawdopodobniej już z minusem. To nie wystarczy?
- Obawiam się, że nie. To są ludzie, rozumiesz. Pozbawimy ich władzy nad zakupami, będą szukać argumentów, aby obalić nasz system prognostyczny. Po prostu na złość nie kupią tego, co zaproponowała.
- OK, uprośćmy to. Poleci, a po kwartale obliczymy różnicę, ile system polecił, a ile kupił sprzedawca. Zobaczymy, ile firma na tym straciła. Tylko nie mów reżyserom o wyliczeniach, niech to będzie przekonująca niespodzianka. Na razie przejdźmy do następnego systemu.
To był kompromis. Uzgodniłem z dyrektorem ds. zakupów, że system będzie polecany przedsiębiorcom, ale oni sami zadecydują. Wspólnie odbyliśmy spotkanie z dyrektorem generalnym, na którym przedstawiliśmy plan wdrożenia. Nalegałem tylko, abyśmy co kwartał przeprowadzali ocenę wyników. Minął miesiąc.
– Podczas gdy oni będą tam decydować o zakupach, ja będę dokonywał zakupów w pełni automatycznie – zapytania zakupowe będą przesyłane poprzez API bezpośrednio do dostawców. Biznesmeni nie mają tu nic do roboty.
- Czekaj, ale nie wszystko da się zautomatyzować, ta sama praca z dostawcą, to jest targowanie się, potrzebne są cechy ludzkie, umiejętność komunikowania się, negocjowania.
– Wszystkie mity ludzie wymyślają dla siebie. A ludzie swoimi negocjacjami, sympatiami i innymi cechami niesystemowymi tylko wszystko psują i wprowadzają szum do systemu. Na rynku są ceny, trzeba brać najniższą cenę od zaufanego dostawcy. Wszystko inne to fantazja. Stworzymy zamkniętą giełdę zakupową dla akredytowanych dostawców. System wyświetli partie, dostawcy będą konkurować, kto jest tańszy, system będzie kontrolował ostateczną cenę, wyrzucając oszustów z giełdy. Wszystko. Sprzedawcom pozostaje tylko akredytacja. Jednak pomyślę o tym jeszcze trochę.
- No cóż, są też inne czynniki, historia relacji, premie od dostawcy.
– Historia jest tylko dla historii, istnieje rynek i cena w momencie zakupu. I nigdy więcej historii. To wszystko jest pretekstem do podniesienia ceny. I trzeba uwzględnić bonusy rozłożone na cenę zakupionego przedmiotu. To wszystko są rzeczy marketingowe dla ludzi, ale nie dla systemu. System nadal będzie uwzględniał premię w cenie handlowej.
– Chcesz odebrać biznesmenom ostatnią rzecz.
– Zabraliśmy wszystko marketerom, dlaczego ktoś miałby zostawić coś biznesmenom?
Minęły trzy miesiące i Max zakończył tworzenie systemu analizowania i zakupów. Wziąłem statystyki dotyczące marży na zakupach sprzedawców i obliczyłem marżę, jeśli zakupy zostały dokonane zgodnie z zaleceniami naszego systemu. Nawet bez wyceny straty szły w setki milionów. Wysłałem raport do generała. W biurze doszło do małego trzęsienia ziemi. Dyrektor ds. zakupów i jego zastępcy szli korytarzem czerwoni i wściekli, jak gracze przegrywającej drużyny piłkarskiej. Biznesmeni byli ekskomunikowani od zakupów od pierwszego dnia następnego miesiąca. Mogli dokonać zakupów tylko pod konkretne projekty, a także znaleźć dostawców nowego, zidentyfikowanego przez nas produktu, którego klienci nie znaleźli na stronie. Znów zebrałem ekipę przy barze, było co świętować.
Siedząc w barze, wymieniałem dowcipy z Maxem na Skype. On też pił i chętnie żartował w odpowiedzi.
– Jak udaje Ci się napisać tak dużo kodu? Innym zajmuje to miesiące. Piszesz co najwyżej w jednym. Powiedz mi szczerze, czy wspierasz całą masę programistów z ciekawości?
„Nikt, kto jest zaawansowany, nie pisze już sam kodu, kochanie”. Robią to tylko juniorzy. Wymyślam tylko architekturę. Na Githubie i innych miejscach jest mnóstwo darmowego kodu. Napisano o nim tyle, że posłuży długie lata. Po co pisać, trzeba umieć przeczytać kod i poprawić go, żeby działał, mimo krętości jego nieszczęsnego twórcy, który w desperacji umieścił go w sieci. I podłącz go poprzez API do ogólnego systemu jako mikrousługę. Czasami dodaję interfejsy pomiędzy mikroserwisami. I żadnego gangu.

Mashob w poszukiwaniu personelu

Zgodnie z naszymi planami przyszła kolej na obsługę. Była to najbardziej nieskomputeryzowana usługa w firmie. Przed zatrudnieniem menedżerów sprzedaży należało wzmocnić personel. Taki był nasz plan.
- No cóż, od czego zacząć automatyzację personelu? – Zacząłem Skype'a z Maxem w poniedziałek rano przed sprintem.
– Zacznijmy od doboru personelu. Czy nadal sami szukają CV, wyszukując słowa kluczowe w Hunter?
- Tak, ale jak inaczej? Szukają długo, ale znajdują.
- Istnieje interfejs API. Stworzymy panel administracyjny - podaj parametry poszukiwanego kandydata, oddzielając je przecinkami i poczekaj na CV. Co więcej, możesz umieścić go na ciągłym wyszukiwaniu - gdy tylko pojawi się nowe CV o takich cechach, natychmiast trafi ono do menedżera HR. Szybkość, prędkość jest wszystkim. Kto pierwszy zadzwoni, ten pierwszy zaprosi.
- Prawda. Słyszałam też, że szukają takich, którzy są skłonni do takiej pracy i wytrzymują testy. Istotne dla menedżerów sprzedaży.
– Nie ma potrzeby przeprowadzania testów, Raptor będzie szkolony na CV i danych z portali społecznościowych dla spóźnionych i nie spóźnionych, model prosty, przekażemy przez niego CV otrzymane od myśliwego z dodatkowym podciągnięciem kandydatów dane z sieci społecznościowej.
– Szukajmy także po psychotypie, mamy algorytm ustalania psychotypu na podstawie sieci społecznościowych.
- Czemu?
– Mamy psychotyp decydentów. Dołączymy zgodnie z kompatybilnością. Prawdopodobieństwo zawarcia transakcji wzrośnie.
„No cóż, widzisz, masz świetne pomysły, ale narzekałeś” – powiedział Max niespodziewanie, ale nieszkodliwie.
„Pewnego dnia stworzymy z nich także system pierwszego wybierania numeru i zapraszania” – dodałem, aby ostatecznie potwierdzić moje zajęcia.

W przeciwieństwie do historii z zakupami, dział HR przyjął nasz system z hukiem. Przed nimi jeszcze dużo pracy, żaden system nie odbierze im pierwszej rozmowy kwalifikacyjnej i zatrudnienia wraz ze sprawdzeniem dokumentów i podpisaniem umowy. To ludzie pracujący z ludźmi. System powstał szybko, gdyż Hunter miał dobre API. Byliśmy gotowi rozpocząć najtrudniejszą część – sprzedaż. Ale Max nagle zmienił zdanie.

Oczy w magazynie

– Zanim zautomatyzujemy sprzedawców, wszystko inne musi działać jak zegar. Musimy zająć się logistyką. Do bani jest też terminowość i dokładność montażu zamówienia. Dopóki nie uda się ich zastąpić automatycznym montażem, będziemy im pomagać przy innych.
- Jak możemy pomóc? Nie mogę sobie jeszcze tego wyobrazić, to wszystko jest pracą fizyczną, a nie zautomatyzowaną przez programy. Zaczniemy robić roboty?
– Widzę, że masz dzisiaj dobry humor. Nie, nie roboty, ale oczy. Stwórzmy dwa systemy. Pierwsza to aplikacja mobilna służąca do ustalenia na podstawie zdjęcia kodu produktu otrzymanego od dostawcy. Natychmiast wyświetli miejsce przechowywania w magazynie. Przyspiesza odbiór towaru. Drugi to system rozpoznawania ruchu magazyniera podczas kompletowania zamówienia. Tracker z rozpoznawaniem towarów zgromadzonych w koszyku. Raczej im się to nie spodoba, ale przestaną kręcić się za rogiem.
– Nie mamy specjalistów od wizji maszynowych.
– Nie ma potrzeby, zamów to z zewnątrz, z przeszkolonymi systemami rozpoznawania produktów. Są takie, gdzieś czytałem, znajdziesz je. W międzyczasie zajmę się systemem monitoringu.
– Monitorowanie czego? Nie powiedziałeś.
– Musimy kontrolować wszystkie procesy, nie tylko logistyków.
– Skąd taka całkowita kontrola?
– Do analizy klientów dodamy łańcuch z ankietą dotyczącą zadowolenia osób, które otrzymały zamówienie. Natychmiast zidentyfikujemy, kiedy klienci mają problemy.
– To dobry pomysł, w contact center jest dużo zapytań z reklamacjami. Ale dlaczego monitorowanie?
– Łączenie informacji o problemach klientów z informacjami o awariach procesów. Dzięki temu od razu zidentyfikujesz, gdzie leży przyczyna niepowodzeń w pracy z klientami. I szybko to wyeliminuj. Mniej klientów będzie musiało ucierpieć, większa sprzedaż i zyski.
– Kto naprawi te awarie?
– Zarządzanie operacyjne, do czego jeszcze są potrzebne? Zadaniem ludzi jest wywieranie wpływu na ludzi. Awarie w 99% przypadków są związane z wydajnością człowieka. Kilku pracowników magazynu zachorowało i nie pojawiło się w pracy – klienci nie otrzymali zamówień. Menedżer musi szybko przenieść ludzi do innego obszaru. Lub ustaw w systemie dłuższy czas przetwarzania, aby nie oszukać klientów. To wszystko.

W pierwszym miesiącu wdrożenie programu magazynowego zwiększyło szybkość kompletacji zamówień o jedną czwartą. Okazuje się, że wszyscy wiedzieli, ale nie udało im się przyłapać magazynierów na robieniu czegoś złego. Jednak nie wszyscy byli zadowoleni z systemu monitorowania procesu. Statystyki stały się przejrzyste co do tego, kto wykonuje ile operacji. Różnica pomiędzy poszczególnymi menadżerami okazała się znacząca. Niektórzy po prostu pracowali, a niektórzy pracowali czasami. Sama się tego nie spodziewałam i na początku nawet w to nie wierzyłam. Po przedstawieniu statystyk porównawczych przez biuro przetoczyło się kilka fal trzęsień ziemi. Niektórzy przywódcy na spotkaniu poświęconym planowaniu patrzyli na mnie, jakbym był zaciekłym wrogiem. Ale nikt nie próbował otwarcie sprzeciwiać się temu projektowi.

Sprzedaż bez sprzedawców

Wreszcie byliśmy gotowi zautomatyzować najważniejsze ogniwo – menedżerów sprzedaży. To była najbardziej nietykalna kasta. Można było spowolnić marketing i krytykować zakupy, ale sprzedaż zawsze była czymś odrębnym – przynosiła dochód. W sprzedaży nie było automatyzacji. Istniała księga problemów, w której spisano instrukcje dla menedżerów klientów. Był to dziennik aktywności menedżera, który formalnie wypełniał w piątki przez cały tydzień. Nie można było sprawdzić, czy menadżer był w biurze klienta, czy po prostu zanotował, że jest na spotkaniu. Ani poczta, ani rozmowy nie były rejestrowane. Jak mawiali dobroduszni szefowie niektórych biur sprzedaży, menadżer jeździ na spotkania 10-15 razy w miesiącu. Resztę czasu siedzą przy telefonie w biurze. I przetwarza przychodzące zamówienia, chociaż istnieje do tego centrum kontaktowe. Wszystko wyglądało jak klasyczny kryzys – wszyscy wiedzą, że w teorii nic nie działa tak, jak powinno, ale nikt nie ma odwagi niczego zmieniać. Klasy wyższe nie mogą, klasy niższe nie chcą. Musieliśmy więc włamać się do tego konserwatywnego systemu za pomocą naszego automatycznego systemu zarządzania sprzedażą. Dyrektor ds. sprzedaży był znacznie bardziej surowy niż dyrektor ds. zakupów. A nawet bałem się z nim rozmawiać bez generała. Konieczne było jednak przejęcie kluczowego ogniwa w łańcuchu sprzedaży. Ale najpierw musiałam omówić to z Maxem.

– Od czego zacząć demontaż sprzedaży? – Zacząłem w poniedziałek rano.
– Od księgowości i kontroli. Sprzedawcy są jedynymi, którzy pozostają poza kontrolą systemu.
– Brzmi ostro, ale co dokładnie zrobimy? Nadal nie mam pojęcia, jak kontrolować menedżerów sprzedaży w terenie.
– Wykonamy aplikację mobilną, którą będą musieli włączyć w godzinach pracy. Z geolokalizacją i śledzeniem adresów klientów z zaplanowanych spotkań.
– Jeżeli odbyło się spotkanie i geolokalizacja je pokazała, czy zadanie na spotkanie zostanie automatycznie zaliczone?
– Nie, mikrofon będzie nadal działał, a rozmowy będą odszyfrowywane w chmurze. Jeśli wszystkie słowa kluczowe z zadania zostały wymienione, a rozmówcy zostali rozpoznani w rozmowie, zadanie zostanie rozpoznane. Pomieszczenia biurowe i znaki również zostaną rozpoznane przez kamerę. Menedżer będzie zobowiązany do zrobienia zdjęć miejsca spotkania.
– Spoko, ale to jest totalna kontrola, nie wszyscy się z tym zgodzą i mogą protestować
– I lepiej, żeby odeszli, jesteśmy gotowi na masową rekrutację personelu. Pojawią się nowi i uznają taki system za coś oczywistego.
– Ale podsłuchiwanie jest w jakiś sposób, no cóż, w sumie nie zwalałbym tego na siebie.
– Po prostu nie dosłuchałeś do końca. Aplikacja podpowie menadżerowi prawidłowy scenariusz sprzedażowy, rekomendacje produktów, odpowiedzi na zastrzeżenia, informację o pytaniach klienta od razu, a wszystko to w aplikacji i automatycznie z rozpoznanego tekstu podczas rozmowy. Aby to zrobić, włącz go. Nie wiedzą jak sprzedać, więc nie idą do klienta. A wraz z aplikacją pewność siebie wzrośnie.
- Jak ty to sobie wyobrażasz?
– Połóż telefon przed sobą i patrz na niego podczas rozmowy. Tak, przynajmniej wspólnie z klientem. Na Twoim telefonie pojawią się widżety takie jak „Nie zapomnij uwzględnić w zamówieniu”. Lub „91% naszych klientów otrzymuje zamówienia na czas” w odpowiedzi na sprzeciw lub „Klient może być zainteresowany usługą X”. Wszystko zależy od tego, jak zaprezentujesz to menadżerowi i jak będzie dla niego przydatne. Wiele osób nie spotyka się, bo nie wiedzą, jak rozmawiać z klientem, taki asystent im pomoże. System dokona za nich całej sprzedaży. A procent jest dla nich. Strach należy pokonać poprzez edukację. Nie powiedziałem tego.
- Nie wiem, spróbujmy. Tak bardzo boję się dyrektora sprzedaży, a ty wciąż oferujesz takie coś.
– To nie wszystko, zadania w aplikacji, tak jak planowaliśmy, będą pochodzić z analizy klienta. Co sprzedać, jak przekonać. Ale aplikacja prześle również dane o spotkaniu z powrotem. A system będzie patrzył na wynik sprzedaży. Jeśli istnieje, jest to przepustka, jeśli nie, zapisujemy to. A sam system zaproponuje zmianę menedżera, zwolnienie go lub zmianę klientów.
- Chcesz mojej śmierci. Jak mogę to sprzedać dyrektorowi sprzedaży?
- Idź do generała, niech z nim porozmawia. Wierzy Ci po tym, czego zrobiliśmy, a dyrektor sprzedaży ufa dyrektorowi generalnemu. Dzieje się tak, gdy jest to konieczne.
- Dobrze, spróbuję. Jak myślisz, kiedy możemy to zrobić?
– To jest aplikacja standardowa, będzie gotowa za miesiąc ze wszystkimi integracjami.

Miesiąc później zaprezentowaliśmy aplikację na konferencji sprzedaży internetowej. Specjalnie z biura sprzedaży przeprowadziłem prezentację, gdzie zebrałem lokalnych menadżerów. Zapadła śmiertelna cisza i ani jednego pytania. Od poniedziałku po prezentacji miały zacząć włączać aplikacje w godzinach pracy. Monitorowaliśmy włączenia. Zrobiła to tylko jedna trzecia menedżerów. Daliśmy sygnał menadżerom sprzedaży. I znów zaczęli czekać. Nic się nie zmieniło, ale tydzień później z boiska zaczęły dobiegać sygnały, że wszyscy menadżerowie odchodzą. W rzeczywistości 20 procent zrezygnowało. To była porażka. Wszyscy sprzedawcy zbuntowali się przeciwko mnie. Wspierały je mściwe zakupy. Po raz pierwszy nie wiedziałem, co robić. Nie dało się słuchać Maxa i wdrożyć na sztywno kompletnego systemu sterowania. Było to konieczne stopniowo i przy długim okresie prób. Przyzwyczajenie.

„Nie powinienem był cię słuchać; sprzedaż nadal wymagała innego podejścia”. Projekt legł w gruzach, jedna trzecia menedżerów odeszła. Mogę zostać zwolniony.
- Czekaj, kto zrobił to zamieszanie?
– Sprzedaż oczywiście została bez menadżerów, szybko nie znajdą tylu pracowników, a my w tym czasie stracimy klientów. To démarche; jedna trzecia menedżerów odeszła natychmiast we wszystkich regionach.
– Kto powiedział, że stracimy klientów? Jesteś pewien?
- Cóż, nie może być tak, że ludzie odchodzą, ale sprzedaż pozostaje.
– Nie widzę strat w sprzedaży. To już dwa tygodnie. Klienci nadal kupują. Przez stronę internetową, poprzez contact center, poprzez biuro. Menedżerowie odeszli, ale nie klienci.
- Jesteś pewien? To jest co najmniej dziwne. Sprzedawcy są pewni, że „wszystko stracone, szefie” (c).
„Są pewni, że nie mają teraz nikogo, kogo mogliby kontrolować, ale co do reszty, spójrz na liczby, a nie na krzyki”. Ogólnie myślę, że wszystko poszło idealnie. W przeciwieństwie do marketerów odeszli sami.
-Czy ty żartujesz? Mogą mnie zwolnić i zerwać z tobą umowę.
– Poszukaj sam, stworzyliśmy system redukcji kosztów i personelu. Ci, którzy otrzymywali pensje, ale tak naprawdę nie zwiększali sprzedaży, sami odchodzili. To zwycięstwo, a nie porażka. Idź do dyrektora generalnego i pokaż dane dotyczące zmniejszenia kosztów wynagrodzeń o 30% przy tej samej sprzedaży. Zrobiliśmy wszystko dobrze.
- Ale sprzedaż jest wściekła i już zgłosiła się do generała.
– Sprzedaż jest wściekła, bo ujawniliśmy prawdę o pracy niektórych menedżerów. Widzę, że wręcz przeciwnie, jedna trzecia menedżerów aktywnie korzysta z aplikacji, a to przekłada się na wzrost ich sprzedaży. Weź liczby i idź do generała. Liczby pokonają każdego.

Sprawdziłem liczby ponownie trzy dni później. Wszystko się zgadza, sprzedaż idzie zgodnie z planem, nic nie spadło. Najpierw wysłałem numery do dyrektora sprzedaży. Zaproponował dyskusję. Rozmowa przebiegła spokojnie, ale obiecał wszystko sprawdzić. A jeśli tak się stanie, to zaprzestanie rekrutacji menedżerów. Statystyki były przekonujące i rozumiał reakcję generała. Jedna trzecia jego podwładnych nie zrobiła nic. A raczej, według mojej wersji, obsługiwali przychodzące zamówienia, którymi po ich zwolnieniu zajmował się contact center. Wysłałem statystyki do generała. Miesiąc później usunięto wszystkich zastępców dyrektorów sprzedaży. Sprzedaż zaczęła rosnąć, ponieważ nowi menedżerowie zaczęli odwiedzać klientów. Z wygodnym asystentem w dłoni.
Po tej historii zacząłem czuć się jak Spartanin, który wyszedł z pola bitwy ledwo żywy, ale zwycięski. Korporacyjny wojownik. Tylko wróg nie był na zewnątrz, ale w środku. Wewnątrz nas samych. Nasze nawyki są naszym wrogiem.

Asystent sprzedaży głosowej

Następne w kolejce było contact center, które w tym czasie było już wyłączone z połączeń. Ale nie rozumiałem, jak zautomatyzować głos.
– Contact center prosi o pomoc po naszej operacji sprzedażowej. Nie mogą sobie poradzić. To już ostatni punkt automatyzacji. Ale to jest komunikacja na żywo. Tutaj jako logistycy raczej nie pomożemy, potrzebujemy ludzi.
– Pieprzyć ludzi, zautomatyzujmy wszystko. Zrobimy bota głosowego. W sieci pełno jest botów dialogowych i lektorów. Łatwy projekt.
– Jesteś pewien, że to możliwe? Czy słyszałeś nagranie rozmowy z klientem? To śmieci! Nie dość, że są tam same wykrzykniki, to jeszcze brak logiki, mnóstwo niepotrzebnych słów, brak znaków interpunkcyjnych. I skróty, których żaden Google nie rozpoznaje. Już o tym myślałem, czytałem materiały konferencyjne, tylko hasła, nic realnego.
– Dlaczego komplikujecie zadanie?
- Pod względem?
– Po co rozpoznawać te wszystkie dodatkowe słowa, jeśli z góry wiesz, czego chce klient. Chce produktu, mamy wszystkie nazwy i synonimy towarów, ułożone na półkach przez biznesmenów (przynajmniej dzięki im za to). Dodaj tutaj jeszcze kilka konstrukcji składniowych z gramatyki generatywnej, za pomocą których będzie mógł wyrazić to pragnienie. Wszystko inne nie musi być rozpoznawane. Słownictwo towarowe jest ograniczone, rama dialogu jest również zrozumiała i daje się opisać. Umieść znaczniki umożliwiające odejście od ramki sprzedażowej na inne tematy, w których znajdują się boty lub operator, jeśli rozmowa jest zupełnie nie na temat i tyle. Do reszty klient dostosuje się jeśli będzie chciał kupić. Raptor będzie także szkolił system w zakresie udanych i nieudanych precedensów. Naturalnie bot będzie wspomagany przez wszystkie nasze funkcje rekomendacyjne z analizy klienta. Przez telefon wiemy, kto dzwoni.

– Jesteś pewien, że to wystarczy? Coś jest za proste, korporacje borykają się z problemem, a Wy oferujecie takie pozornie proste rozwiązanie.
– Mówiłem już, że w korporacji pracuje ta sama osoba co ja, tyle że nic nie rozumie albo nie chce sobie upraszczać zadania, bo płaci się mu za poświęcony czas, a nie za rozwiązanie. Reszta ludzi w korporacji to bezużyteczny plankton, który tylko sporządza raporty. Rozwiązanie jest proste, ponieważ jestem zbyt leniwy, aby zrobić coś skomplikowanego. Jeśli to wystarczy do rozwiązania problemu, po co to komplikować?
– A co ze skrótami?
– Łatwo je obliczyć i stworzyć słownik – wszystkie są napisane w języku Kapsluk. To tylko kwestia minut.
- Cholera, nawet o tym nie pomyślałem, choć wydaje się to oczywiste.
– Ale ogólnie rzecz biorąc, nawet omszali pracownicy migrujący komunikują się na WhatsApp. Dostaniemy dwa rozwiązania w jednym, zarówno głosowo przez telefon, bo masz tyle retrogradów telefonicznych, jak i przez bota w komunikatorze. Masz połączenie z komunikatorami. A ja zajmę się silnikiem.
Możliwość stworzenia agenta głosowego contact center wydawała się fantastyczna. Gdyby to nie był Max, odwzajemniłabym uśmiech. Wiele osób próbowało już stworzyć boty sprzedażowe, ale wszystkie okazały się bardzo schematyczne. Prawie powiedział coś niewłaściwego i wyszedł. Dopasowywanie się do nich jest nierealne, bo nie wiadomo, jakie szablony wyznaczył twórca. I nikt też ich nie zapamięta, jeśli nie będą równe naturalnym. A te naturalne były bardzo arbitralne i hałaśliwe. Ja też nie byłam pewna decyzji Maxa.
– Wiesz, dużo czytam o botach, mają problem z szablonami. Ludzie ciągle z nich wypadają i dialog się kończy. Niezależnie od tego, jak skonfigurujesz słowa kluczowe i szablony w DialogFlow, nawet ich układ nie pomoże w budowaniu udanych dialogów z arbitralnością ludzi. Jesteś pewien, że możemy to zrobić?
– Zawsze patrzysz na tych, którym się nie udaje i zarażasz się od nich pesymizmem. Oczywiście warto wiedzieć, czego już próbowałeś, aby tego nie powtarzać. Ale przypomnę, że mam potężną bestię, która sama nauczy się uniwersalnych wzorców. A sami ludzie mu w tym pomogą.
– Jak w takim hałasie znaleźć precedensy? Przeglądałem stenogramy dialogów.
– Po co mi surowe dane? W przypadku odstępstw od schematu, gdy bot nie zna kontynuacji, przejdę na ludzi. Myślę, że nazywa się to zarządzaniem wariancjami.
– A to spowoduje, że 80% dialogów może wypaść ze schematu.
- Na początku prawdopodobnie tak będzie. Czy jeszcze nie zrozumiałeś, jak osiągniemy wynik, wręcz przeciwnie, 80% za pomocą bota?
– Nawet tego nie rozumiem, nawet z bliska.
– Napiszę rozmowy przełączane na operatorów, przeanalizuję łańcuchy ich ramek i przekażę je Raptorowi wraz z wynikiem osiągniętym przez osoby biorące udział w rozmowie. Jeżeli dodatkowe szkolenie zakończy się sukcesem, uwzględniamy je w modelu i w oparciu o te wzorce konwersacji zmniejszamy liczbę przełączeń na osoby. Tak więc, dopóki nie skończą się same śmieci, niech pozostaną publiczne. To kilka osób na całą firmę.
– Raptor może wszystko?
– Nie Raptor, ale uniwersalny sposób dostosowania się do procesu poprzez zbudowanie jego modelu. To jest moc. Potrzebna była nie tylko informacja zwrotna, wsteczna propagacja błędów, ale także motywacja – uczenie się przez wzmacnianie. I wszystko działało jak żywe systemy. Tylko ich ewolucja jest wolniejsza. I nie mają boga takiego jak ja, który pomógłby im ewoluować. Jako pierwszy jeździłem na tak uniwersalnym mechanizmie w biznesie, a nie w grach. To wszystko.
– Ze skromności nie umrzecie, ale faktycznie brzmi to niesamowicie.

Postanowiłem zaprezentować tę funkcjonalność w szczególny sposób. Wystarczy włączyć bota i zaproponować generałowi zakup czegoś za pomocą głosu. A potem kilka liczb. Tym razem nie było nawet ośrodka oporu, bo kierownictwo contact center podlegało dyrektorowi marketingu, a on był już zwolennikiem projektu. A sami pracownicy byli zmęczeni taką nudną pracą i chętnie pracowali tylko z odchyleniami i reklamacjami. Prezentacja wypadła z hukiem, tyle że dyrektorowi generalnemu nie udało się jej kupić. Ogólny efekt jak mówił - po prostu trafił na niekonwencjonalnego klienta i szybko padł ofiarą operatora. Ale dyrektorowi ds. marketingu udało się i wszyscy byli zachwyceni. Każdy miał zapewniony bonus. Ale my sami byliśmy zadowoleni z wyniku. Poszliśmy do baru świętować zgodnie z ugruntowaną tradycją. Za zgodą generała przygotowałem artykuł na vc.ru, ponieważ było to osiągnięcie. Nigdy nie osiągnięto niczego podobnego. Bot szybko zrobił postępy i nauczył się kolejnych szablonów. Poczułem nawet pewnego rodzaju spustoszenie w duszy. Projekt już prawie ukończyliśmy. Nie było już większych zadań, chociaż było dużo pracy do doskonalenia i dalszego szkolenia. Pozostał tylko projekt analityczny, który trzeba było wykonać online z alertami o odchyleniach. To było proste, chociaż nie szybkie.

Aby być kontynuowane...
c) Aleksander Chomiakow, [email chroniony]

Źródło: www.habr.com