Mam znajomego, który interesuje się dość dziwną działalnością: pisze teksty dla menadżerów i pracowników swojej firmy. Nie wiem, jak je poprawnie sklasyfikować - nie są podręcznikiem, ani przewodnikiem po działaniu, ani instrukcją, ani procesem. Krótko mówiąc, po prostu napisz.
Co dziwne, pomysł przejął od Borysa Bieriezowskiego. Gdzieś kiedyś przeczytał, że Bieriezowski, pracując jeszcze w Rosji, napisał instrukcję dla pracowników swojej firmy. Cóż, postanowiłem spróbować.
Twierdzi, że teksty te przynoszą firmie wymierne korzyści. Głównie dlatego, że nie są pisane formalnie i bez oderwania od kontekstu. Chodzi o rzeczywistość, która otacza ich na co dzień. A poprzez SMS-y uczy pracowników, jak sobie radzić w tej rzeczywistości.
Nie podejmuję się oceniać, czy ma rację, czy nie, dlatego poddaję teksty Waszej ocenie. Dał mi do opublikowania dwa krótkie rozdziały wyjaśniające dwie zasady zarządzania. Nie zwracajcie uwagi na sposób podania – nie przerabiałam, żeby nie stracić smaku.
Ciekawi mnie Twoja opinia zarówno na temat tekstu, jak i gatunku – przełożenia prawd książkowych na konkretny kontekst.
Kontrolowanie
Najważniejszą zasadą zarządzania operacyjnego, którą warto opanować, opanować i stosować, jest kontrolowanie. Cała reszta to metody pomocnicze, mające na celu zwiększenie efektywności kontroli.
Zaznaczę w osobnym wierszu: nie ma znaczenia, czy zarządzasz zespołem, czy sam. Zmienia się tylko liczba obiektów kontrolnych, ale istota pozostaje ta sama. Rozumiesz, że w każdej firmie jesteś w 90% swoim własnym menadżerem?
Controlling to zarządzanie oparte na liczbach.
Wyobraź sobie, że sterowanie odbywa się za pomocą urządzenia automatycznego. Na przykład klimatyzacja w samochodzie. To działa po prostu. Zadaniem urządzenia jest utrzymanie określonej temperatury w kabinie, na przykład 20 stopni Celsjusza. Na temperaturę w kabinie ma wpływ wiele czynników - nasłonecznienie, temperatura zewnętrzna, ilość osób w samochodzie, czystość filtrów, wydajność klimatyzacji, tryb pracy silnika (w tym możliwość wyłączenia silnika) ).
Sterowanie klimatem ma dwa główne narzędzia: nagrzewnicę i klimatyzator z różnymi trybami pracy, w tym kierunkiem przepływu powietrza. Np. przy chłodzeniu stara się nadmuchać na górne deflektory, a przy nagrzewaniu na dolne, które znajdują się pod stopami.
Od tego zaczyna się zarządzanie. Klimatyzacja mierzy temperaturę w kabinie – tj. otrzymuje liczbę odzwierciedlającą rzeczywisty stan rzeczy. Porównuje rzeczywistą liczbę z wartością docelową (20 stopni) i podejmuje decyzję, co robić.
Jeśli w kabinie jest +40, klimatyzacja włącza maksymalnie klimatyzację, w tym. zamyka klapę, aby wykluczyć wpływ środowiska zewnętrznego. Jeśli w kabinie jest -20, klimatyzacja włącza ogrzewanie na maksimum, aby szybko osiągnąć cel.
Klimatyzacja zajmuje się kontrolingiem – zarządzaniem opartym na liczbach. To jest jego bezpośredni, główny i prawie jedyny cel. Ale zabawa zaczyna się później.
Kontrola klimatu stale monitoruje wynik i zmienia siłę, a czasami strukturę działania kontrolnego. Może zwiększyć intensywność chłodzenia, jeśli zda sobie sprawę, że nic nie działa. Może otworzyć przepustnicę, aby wpuścić świeże powietrze, jeśli cel jest blisko. Może włączyć ogrzewanie zamiast chłodzenia, jeśli zacznie padać deszcz i temperatura gwałtownie spadnie.
Zasadniczo kontrola klimatu monitoruje zarówno osiągnięcie celu, jak i skuteczność działań kontrolnych. Zarządza zarówno powierzonym systemem jak i sobą. Zarządzanie sobą w oparciu o liczby nazywa się zwykle samokontrolą.
A teraz wyobraźcie sobie, że kontroli klimatu, jako elementu sterującego, brakuje jakiegoś elementu sterującego.
Na przykład nie ma czujnika temperatury, co oznacza, że nie ma liczb. Ponieważ nie ma liczb, nie jest jasne, co robić. Nie da się tego ogarnąć. Są dwie możliwości - albo nie robić nic, tzn. nie włączajcie ani pieca, ani klimy, ani nie ustawiajcie wszystkiego na pełną moc, lepiej - jednocześnie tak, żeby wszyscy myśleli, że klima działa i kontroluje sytuację. Czasami nazywa się to IBD – imitacją energicznej aktywności.
Podobna sytuacja wystąpi, jeśli czujnik temperatury będzie działał, ale klimatyzacja nie będzie korzystała z jego odczytów. Liczby mówią, że należy go schłodzić, ale klimatyzacja włącza grzejnik na pełną moc. Gdyby był mężczyzną, dodałby: „Wiem lepiej, mam swoje metody!”
Ciekawą opcją jest to, że gdy czujnik temperatury działa, generuje liczby, ale rzadko. Na przykład raz na pół godziny. Wsiadłeś do auta, klima stwierdziła - tak, trzeba schłodzić i to pilnie. Włącza klimatyzację na pełną moc i siada z założonymi rękami, czekając na kolejną sesję komunikacji z czujnikiem temperatury. W kabinie jest już 15 stopni, marzniesz, nie możesz oddychać, bo przepustnica jest zamknięta, ale - puf... Klimatyzacja odbiera dane raz na pół godziny i nie może częściej wykonywać czynności kontrolnych.
Zanim układ klimatyzacji odbierze dane i zorientuje się, że przez ostatnie dwadzieścia minut postąpił niewłaściwie, będzie już za późno. Dotarłeś już tam, gdzie chciałeś i w obrzydliwym nastroju, przeklinając tę kretyńską automatyzację, poszedłeś do pracy. Menadżer klimatyzacji w takiej sytuacji to kompletna bzdura.
Gdyby miał świadomość kontroli klimatu i nie dysponował aktualnymi liczbami, zarządzałby jak większość ludzkich menedżerów – w oparciu o informacje pośrednie.
Na przykład skupienie się nie na stopniu osiągnięcia celu, ale na nastroju klienta. W samochodzie klientem jesteś Ty. W pracy jest co najmniej dwóch klientów – klient i Twój szef. Sterowanie klimatyzacją mogłoby na przykład monitorować Twoją cerę. Jeśli Twoja twarz jest czerwona, musisz ją ochłodzić. Jeśli jest niebieski, prawdopodobnie nadszedł czas, aby zwiększyć ogrzewanie. Jeśli jako klient w ogóle nie zwracasz uwagi na temperaturę - na przykład dajesz się ponieść komunikacji z pasażerami, wtedy klimatyzacja oddycha z ulgą i nic nie robi.
Teraz zastosuj przykład kontroli klimatu do swojej pracy.
Po pierwsze, czy masz cel? Zwykle tak. Na przykład plan rozwiązania problemów lub sprzedaży.
Po drugie, czy dysponujesz liczbami pokazującymi faktyczny stan rzeczy w tej chwili? Cóż, nie za bardzo. Coś jest wpisane do systemu księgowego, coś w mojej głowie, coś w WIPie, coś o czym zapomniałem.
Po trzecie, jaka jest częstotliwość aktualizacji tych danych? Banalny przykład: masz zadanie na 40 godzin. Załóżmy, że nie robisz żadnych postępów, dopóki nie ukończysz zadania. Oznacza to, że przez tydzień przeżyjesz bez aktualnych danych. Oznacza to, że przez tydzień nie będziesz mógł zarządzać swoimi zajęciami, ponieważ... nie zrozumiesz jasno swojej pozycji względem celu.
Po czwarte, czy zarządzasz liczbami? Te. czy w ogóle sprawujesz kontrolę? A może, podobnie jak w przypadku klimatyzacji, bierzesz pod uwagę tylko nastroje swoich przełożonych?
Przykładowo masz plan na 120 godzin, jest środek miesiąca, o 20 kończysz. Co trzeba zrobić? Logika podpowiada, że musimy przyspieszyć. Znajdź sobie pracę i zrób to szybko. Jest to działanie kontrolne, które należy wdrożyć.
Czy sprawisz, że to się stanie? Czy włączysz klimatyzator i kuchenkę? Lub „to wystarczy”?
W istocie działanie kontrolne polega na zmianie. Jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem, nie ma potrzeby niczego zmieniać. Jeśli plan zostanie zrealizowany w połowie miesiąca, możesz dokonać zmiany „to wszystko, idę do domu”. Jeśli plan się nie powiedzie, trzeba coś zmienić: „cholera, koniec, siadam do normalnej pracy”.
Z jednej strony wszystko jest bardzo proste, trzeba się zgodzić. Z drugiej strony jest to niewyobrażalnie trudne. Kontrolowanie to dyscyplina. Dyscyplina zarządzania.
Prowadzenie liczb, codzienne przyglądanie się im, określanie swojego stanowiska, wymyślanie i wdrażanie zmian jest bardzo trudne.
O wiele łatwiej jest zaangażować się w zarządzanie zastępcze, co omówię poniżej.
Controlling ma rozsądne granice. Nie należy brać pod uwagę kilku wskaźników na raz - łatwo się pomylić i zacząć dawać sprzeczne efekty. To inna technika, zarządzanie przepływami, rodzaj kontrolowania.
Najważniejsze jest równowaga częstotliwości liczb i kontroli. Zwykle liczby pojawiają się zbyt rzadko.
Obowiązuje tu prosta zasada: nie możesz częściej wykonywać akcji kontrolnych, niż otrzymujesz liczby. Mówimy oczywiście o odpowiednich wpływach, a nie o „ech, stworzenia, pracujmy normalnie!”
Jeśli znasz liczby raz w miesiącu, zarządzasz raz w miesiącu. Ponieważ Nasz okres raportowania to miesiąc, wtedy w takim stanie rzeczy nie jesteś już menadżerem, ale patologiem. Miesiąc się skończył, nic nie można zrobić, przynieśli ci ciało - efekty pracy. Otwórz i ciesz się, nie pozostaje nic innego.
Jeśli Twoi programiści raz w tygodniu przyczyniają się do postępu w systemie, Ty zarządzasz raz w tygodniu. Z grubsza rzecz biorąc, jesteś kapitanem statku, ale możesz stanąć na czele tylko 4 razy w miesiącu.
Istnieje jeszcze jedna skrajność - przekroczenie kontroli, gdy potrzebujesz liczb co 5 minut. W elektrowni jądrowej lub w kontroli klimatu jest to uzasadnione, ale jesteś tylko osobą. Nie jesteś w stanie wydawać odpowiednich poleceń co 5 minut, więc nie powinieneś torturować ludzi dla własnego ego.
Każdemu według jego możliwości - zdobywaj liczby tak często, jak możesz. Tak to jest zarządzać. Trzeba to zrobić, wiążą się z tym także koszty pracy, trudności i jakość.
Zarządzanie Nadzieją
Wyobraź sobie, że kierujesz wywiadem na froncie Wielkiej Wojny Ojczyźnianej. Masz pod swoją komendą kilka grup zwiadowczych. Twoim zadaniem jest wysłanie tych nieustraszonych ludzi za linię frontu, aby wykonali różne zadania. Powiedzmy, że jest rok 1943. Nie ma telefonów komórkowych, e-maili ani telegramów. Są krótkofalówki, ale nikt ich nie nosi na misjach zwiadowczych - są za ciężkie.
Jak będzie zorganizowane zarządzanie? Podczas gdy grupa zwiadowcza jest w bazie, ty starannie przygotowujesz operację. Razem z chłopakami spójrzcie na mapę, omówcie najlepsze możliwości dotarcia do celu i powrotu, wybierzcie broń i amunicję, uzgodnijcie punkty kontrolne, zastanówcie się, co może pójść nie tak i co z tym zrobić. I wtedy nadszedł dzień i godzina rozpoczęcia operacji.
Chłopaki cicho przeczołgali się przez linię frontu, a ty zostałeś z tyłu. Przypominam, że nie ma żadnego związku. Nie możesz wywierać żadnego wpływu kontrolnego - może z wyjątkiem zorganizowania odwracającego uwagę ostrzału artyleryjskiego, aby ułatwić grupie zwiadowczej dotarcie na tyły wroga.
Teraz możesz mieć tylko nadzieję, że wszystko będzie dobrze. Nic nie możesz zrobić. Pozostaje Ci tylko czekać i mieć nadzieję, że wszystko się ułoży. Martwisz się, czy operacja została szczegółowo opracowana. Czy powiedziałeś wszystko, co mogłeś, wiedziałeś i chciałeś? Czy dałeś wystarczającą ilość amunicji? Czy zjednoczyłeś odpowiednich ludzi w grupę? Czy coś Ci umknęło?
Jedyne, co ci pozostało, to nadzieja i według niej żyjesz. Rzadko sobie radzisz. Prawie cały twój czas jest zajęty nadzieją.
Teraz wróć i wyobraź sobie, że jesteś przywódcą czegoś. Grupa deweloperska, projekt, dział wsparcia, dział, biuro – to nie ma znaczenia.
Twoi ludzie nie wyruszają na misje zwiadowcze. Zwykle nie znikają na długo. Są w kontakcie niemal zawsze, kilkoma kanałami jednocześnie. W tym werbalne. Krótko mówiąc, siedzą w pobliżu.
Ale zachowujecie się tak, jakbyście kierowali grupami zwiadowczymi.
Rozdzielasz zadania, wyznaczasz terminy, osoby odpowiedzialne i... Wychodzisz. Godzina, dwie, dzień, dwie – a wciąż cię nie ma. Siedzisz gdzieś i masz nadzieję, że wszystko będzie dobrze, problemy zostaną rozwiązane, dotrzymamy terminów, ludzie Cię nie zawiodą.
Tworzysz możliwości rozwoju - oceny, kursy, każesz wszystkim studiować frameworki, doskonalić swoje umiejętności i... Odchodzisz. Nie interesuje Cię jak to się porusza od miesięcy? Po prostu siedzisz, zajmij się swoimi sprawami i masz nadzieję, że ludzie myślą tylko o tym, jak wypełnić Twoje Przesłanie.
Mówisz programiście - wykonaj to zadanie, szacowane na 40 godzin, za 20 lub 30. Spróbuj, nie ma tam nic skomplikowanego. I znowu odchodzisz. Nie jesteś w trakcie. Po prostu siedzisz i masz nadzieję, że twoja prośba zainspiruje programistę.
Wyznaczasz sobie cel na miesiąc – zwiększenie produkcji, konwersji lub czegoś innego. Podajesz instrukcje, metody, przykłady i znowu znikasz. Siedzisz przez miesiąc i masz nadzieję, że wszystko się wydarzy. A potem przychodzisz i zdajesz sobie sprawę, że twoje nadzieje były daremne.
To wszystko jest zarządzanie nadzieją. Nie zarządzaj z nadzieją, ale zarządzaj z nadzieją. Oczywiście ozdobiłam to.
Często nie ma już nadziei. Kierownik po prostu wydał zamówienie, wyszedł i zapomniał o nim. Nie interesuje go, czy się uda, czy nie. Jego zadaniem jest postawienie zadania i stwierdzenie, czy zostało ono wykonane, czy nie. Wszystko. Ale to oczywiście nie dotyczy ciebie. Przynajmniej masz nadzieję.
Jak podaje nieznane źródło: Menedżerowie średniego szczebla martwią się, „czy robiono to już wcześniej” i „co ludzie pomyślą”. Dla dobrych ważne jest, aby problem został rozwiązany.
Aby nie zajmować się zarządzaniem nadzieją, trzeba zająć się kontrolowaniem – patrz tekst powyżej. Zarządzanie nadzieją jest substytutem. Nawet kierownictwo, szczerze mówiąc.
Moja córka zajmuje się zarządzaniem nadzieją. Któregoś dnia zapytała, dlaczego tak mało zarabiam (byłem wtedy dyrektorem IT). Mówię, że nie wiem. Zapytała - co robisz w pracy? Odpowiedziałem - piszę programy, listy, zarządzam ludźmi. Nie wszystko rozumiała - tylko to, że pracowałam przy komputerze.
I dała znakomitą akcję kontrolną w duchu zarządzania nadzieją: Tato, po prostu szybciej wciskasz guziki, a zarobisz więcej.
Nie pomogło, niestety. Pomogło odwrotnie – dotykaj mniej przycisków, komunikuj się więcej z ludźmi, m.in. - sprawowanie kontroli. Ale to prawdopodobnie nie ma znaczenia dla córki. To jest zarządzanie nadzieją.
Źródło: www.habr.com