Prawie zwolniony. Jak zbudowałem dział analityczny Yandex

Nazywam się Aleksiej Dołotow, do Habra nie pisałem od 10 lat. Po części faktem jest, że mając 22 lata zacząłem budować dział analityczny Yandex, potem zarządzałem nim przez siedem lat, a teraz wymyśliłem i buduję usługę Yandex.Talents. Zawód analityka daje mnóstwo możliwości. Najważniejsze jest, aby zacząć poprawnie - na przykład w Szkoła Menedżerów Aktualnie prowadzimy rekrutację na stanowisko analityka.

Postanowiłam opowiedzieć Wam jak rozwijała się moja kariera i udzielić kilku rad tym, którzy chcą „zacząć” w tym zawodzie. Mam nadzieję, że moje wyjątkowe doświadczenie komuś się przyda.

Jedyny semestr studiów i początek kariery

Zanim wstąpiłem na uniwersytet, byłem dobrym programistą, napisałem nawet własny produkt shareware (słowo z przeszłości). Był to laserowy katalogator dyskowy. Winchestery były wciąż małe i nie wszystko się na nich mieściło, dlatego ludzie często korzystali z płyt CD i DVD. Katalogujący odczytał system plików dysku, zaindeksował go i zebrał z plików metainformacje, zapisał to wszystko w bazie danych i umożliwił przeszukiwanie. Pierwszego dnia produkt pobrało 50 tysięcy Chińczyków, drugiego dnia na Altaviscie pojawił się crack. A ja myślałem, że wykonałem świetną obronę.

Dostałem się na Uniwersytet ITMO w Petersburgu, ale po semestrze stwierdziłem, że umiem już programować, w pracy szybciej się uczę, więc wyjechałem do Norwegii, żeby pracować jako freelancer. Po powrocie założyłam wraz z partnerem studio internetowe. On był bardziej odpowiedzialny za sprawy biznesowe i dokumenty, ja byłem odpowiedzialny za całą resztę, łącznie z częścią techniczną. W różnych okresach zatrudnialiśmy do 10 osób.

W tamtych latach Yandex organizował tak zwane seminaria dla klientów, na jedno z nich rzekomo wziąłem udział jako dziennikarz. Występowali tam między innymi Andrei Sebrant, Żenia Łomize i Lena Kolmanowska. Po wysłuchaniu ich wypowiedzi byłem pod wrażeniem ich nieszablonowego myślenia. Najlepszym sposobem na zbliżenie się do kogoś pod względem profesjonalizmu jest rozpoczęcie z nim współpracy. Dlatego w tym momencie - miałem 19, 20 lat - przemyślałem całe swoje życie, postanowiłem rzucić niezbyt udane studio internetowe i przenieść się z Petersburga do Moskwy, aby dostać się do Yandex.

Nie mogłem tego zrobić od razu po przeprowadzce. Wydział, w którym z jakiegoś powodu uparcie starałem się o pracę, wiedział, że podstępem dostałem się na wspomniane seminarium, a nawet próbowałem uzyskać certyfikat ukończenia kursu Yandex.Direct. Swoją drogą długo nie mogli mi dać tego zaświadczenia. Nikt nie spodziewał się, że w kursie weźmie udział ktoś inny niż główna publiczność seminarium. Ta historia wydawała się dziwna moim przyszłym kolegom i nie zatrudnili mnie w Yandex.

Ale Mail.Ru zatrudnił mnie szybko, pięć rozmów kwalifikacyjnych w dwa dni. To pomogło – po przeprowadzce kończyły mi się już pieniądze. Byłem odpowiedzialny za wszystkie usługi wyszukiwania, w tym GoGo i go.mail.ru. Ale po półtora roku w końcu przeniosłem się do Yandex jako menedżer czarowników (wydaj elementy, które odpowiadają na pytanie użytkownika bezpośrednio na stronie wyników wyszukiwania). Był koniec 2008 roku, w Mail.Ru pracowało około 400 osób, w Yandex około 1500.

Yandex

Muszę przyznać, że na początku w Yandexie nie wyszło. Po czterech miesiącach poproszono mnie o poszukanie innych opcji w firmie. Właściwie to mnie zwolnili. Miałem trochę czasu na poszukiwania, ale gdybym nic nie znalazł, musiałbym wyjechać. Do tego czasu nie pracowałem w naprawdę dużej firmie o złożonej strukturze zarządzania projektami. Nie orientowałem się, nie miałem wystarczającego doświadczenia.

Zostałem i dostałem pracę jako analityk serwisów komunikacyjnych: Fotok, Ya.ru, ale przede wszystkim Pochta. I tutaj połączenie umiejętności menadżerskich (obsługiwanie ludzi, negocjowanie), umiejętności produktowych (rozumienie, gdzie są korzyści, czego chcą użytkownicy) i umiejętności technicznych (wykorzystywanie doświadczenia programistycznego, samodzielne przetwarzanie danych) bardzo mi się przydało.

Jako pierwsi w firmie rozpoczęliśmy budowanie kohort – aby zbadać zależność rezygnacji użytkowników od miesiąca, w którym się zarejestrowali. Po pierwsze, na podstawie otrzymanego modelu dość dokładnie przewidzieliśmy wielkość widowni. Po drugie, co ważniejsze, można było przewidzieć, jak różne zmiany wpłyną na główne wskaźniki usługi. Yandex nigdy wcześniej tego nie robił.

Kiedyś przyszedł do mnie Andrey Sebrant i powiedział – dobrze sobie radzisz, teraz potrzebujemy tego samego w skali całego Yandexu. „Utwórz dział”. Odpowiedziałem: „OK”.

Dział

Andrey bardzo mi pomógł, czasami mówiąc: „Jesteś dorosłym facetem, przemyśl to”. Nie ma tu żadnej literówki, to też jest pomoc. Bardzo potrzebowałam większej niezależności, więc zaczęłam wszystko robić sama. Kiedy pojawiło się pytanie do kierownictwa, próbowałem najpierw pomyśleć: jak menedżer odpowiedziałby na to pytanie? Takie podejście pomogło szybciej się rozwijać. Czasami ze względu na dużą odpowiedzialność było to po prostu przerażające. Nadszedł punkt zwrotny: od osoby rozwiązującej problemy stałem się odpowiedzialny za rozwój dużej części procesów. Rosła liczba usług i same usługi, a oni potrzebowali analityków. Byłem aktywnie zaangażowany w dwie rzeczy: rekrutację i mentoring.

Często zwracali się do mnie ludzie z pytaniami, na które nie znałem odpowiedzi. W ten sposób nauczyłem się rozwiązywać prawie każdy problem z pewną dokładnością, w oparciu o bardzo ograniczoną ilość danych. To jest jak: „Co? Gdzie? Kiedy?”, tylko tam musisz podać poprawną odpowiedź, ale tutaj może w ogóle nie być poprawnej odpowiedzi, ale wystarczy zrozumieć, w którym kierunku kopać. Zacząłem zmagać się z wieloma zniekształceniami poznawczymi (być może najpopularniejszym wśród badaczy i analityków jest błąd konfirmacyjny, czyli tendencja do potwierdzania swojego punktu widzenia), rozwinęło się u mnie myślenie „niezmiennicze”, „kwantowe”. Działa to w ten sposób: słyszysz opis problemu i od razu wyobrażasz sobie wszystkie możliwe i niemożliwe rozwiązania, automatycznie „rozwiązując” te gałęzie i rozumiejąc, jakie minimalne hipotezy należy przetestować, aby „rozwiązać” jak najwięcej najbardziej prawdopodobnych gałęzi jak to możliwe.

Nauczyłam też dzieci czegoś, czego sama nie znałam. Pierwsze podstawy statystyki poznałem podczas prowadzonych przeze mnie wywiadów. Potem zaczął uczyć, jak przewodzić, choć sam dopiero został liderem. Wydaje się, że nie ma większej zachęty do lepszego zrozumienia czegoś niż wyjaśnienie tego komuś innemu.

Partyzanci

Zacząłem pomagać analitykom w rozwoju: mówiłem wszystkim, że będę z nimi współpracować i że powinni niezależnie współpracować z zespołem serwisowym. Jednocześnie zadawałem niewygodne pytania. Przychodzi do mnie analityk i opowiada o zadaniach, które aktualnie wykonuje. Dalszy dialog:

- Dlaczego wykonujesz takie zadania?
- Ponieważ mnie o to poprosili.
— Jakie są teraz najważniejsze zadania dla samego zespołu?
- Nie wiem.
- Nie róbmy tego, o co nas proszą, ale tego, czego wymaga usługa.

Następny dialog:

- Robią to.
-Czego nie robią? Czego nie wzięli pod uwagę, o czym zapomnieli pomyśleć?

Nauczyłem chłopaków, żeby nie podejmowali się zadań, dopóki nie zrozumieją, co tak naprawdę „boli” klienta. Ważne jest, aby wspólnie z klientem „przećwiczyć” scenariusz wykorzystania wyniku analitycznego. Często okazywało się, że klient nie potrzebował tego, o co początkowo prosił. Zrozumienie tego jest obowiązkiem analityka.

To jest filozofia „dobrej partyzantki” lub „partyzanckiego zarządzania produktem”. Tak, jesteś tylko analitykiem. Masz jednak możliwość wpływania na przebieg ruchu całej usługi – na przykład poprzez prawidłowe formułowanie metryk. Formułowanie dla nich wskaźników i celów jest być może głównym narzędziem wpływu analityka. Jasny i przejrzysty cel rozłożony na wskaźniki, z których każdy jasno wskazuje, jak poprawić, to najlepszy sposób na skierowanie zespołu na pożądany kurs i pomoc w jego utrzymaniu. Promowałem ideę, że wszyscy moi ludzie powinni współdziałać w ramach różnych usług i w ten sposób tworzyć „wiązania wodorowe” w Yandex, które zwykle rozpadały się w innych szwach.

Szukaj Udostępnij

W 2011 roku badaliśmy przyczyny zmiany udziału Yandex w wyszukiwaniach – trudno było udowodnić wpływ każdego konkretnego czynnika, a było ich wiele. Któregoś piątku pokazałem Arkademu Wołożowi harmonogram, którego od dawna nie mogłem ułożyć i w końcu mi się udało. Następnie wymyśliłem „metodę zamrażania czynników”, która umożliwiła odizolowanie wpływu przeglądarek z preinstalowaną alternatywną wyszukiwarką. Wyraźnie czytamy, że udział zmienia się właśnie z ich powodu. Wniosek ten nie wydawał się wówczas oczywisty: ludzie nie korzystali jeszcze zbyt często z takich przeglądarek. A jednak okazało się, że ustawione wyszukiwanie ma ogromny wpływ na sytuację.

W tamtych czasach rozpoczął się etap mojej aktywnej komunikacji z Wołożem: zacząłem poświęcać więcej czasu sekcji poszukiwań. Pojawiło się samo pojęcie share analytics, czyli „fakap” (ostre zmiany udziału często były spowodowane czyimś fakapem). Wtedy do zespołu dołączył Seryozha Linev, w przyszłości jeden z kluczowych analityków Yandex. Razem z Leshą Tichonowem, kolejną znakomitą analityką i autorką Autopoeta, pomogliśmy Seryozha rozwijać się i tworzyć wokół siebie bezcenną wiedzę specjalistyczną w zakresie wykrywania i analizowania złożonych anomalii. Teraz, jeśli zdarzy się jakieś zdarzenie mające wpływ na udział, dyżurujący administrator natychmiast dowiaduje się o tym ze wszystkimi szczegółami. Nie ma już konieczności, jak wówczas, gromadzenia kilkunastu analityków i spędzania kilku dni na badaniu przyczyn. Można powiedzieć, że teraz pod tym względem jesteśmy w epoce statków kosmicznych, ale wtedy ciągnęliśmy wózki.

Arkady zawsze był bardzo zainteresowany dzieleniem się. Zaczął często do mnie dzwonić i pisać, gdy w sprzęcie poszukiwawczym pojawiały się anomalie – nawet jeśli nie miałem nic wspólnego z przyczynami tych anomalii. Być może nadal do mnie dzwonił, bo to pomogło. I po prostu wiedziałam, do kogo dalej zadzwonić.

Nawiasem mówiąc, Yandex ma listę mailingową z pytaniami niezwiązanymi z pracą, a kiedy poprosiłem kogoś o pożyczenie mi rakiety do badmintona, Arkady jako pierwszy odpowiedział.

Ilya

Prawdopodobnie w tym miejscu należy opowiedzieć, jak, choć krótko, współpracowałem z Ilyą Segalovich. Chronologicznie należało o tym porozmawiać wcześniej: co dziwne, pracowałem z nim, gdy byłem jeszcze w Mail.Ru.

Faktem jest, że wyszukiwanie go.mail.ru w tym momencie działało na silniku Yandex (tylko GoGo, kolejny projekt Mail.Ru, miał własny silnik). Dlatego jako menedżer usług wyszukiwania otrzymałem kontakty kilku Yandexoidów. W kwestiach technicznych zadzwoniłem do Tolii Orłowa lub Ilji Segalowicza. Ku mojemu wstydowi nie miałem wówczas pojęcia, kim byli ci ludzie. W godzinach wolnych od pracy łatwiej było zadzwonić do służbowego telefonu Ilyi, ale w ciągu dnia było odwrotnie. Zdziwiłem się, dlaczego tak rzadko bywa w pracy, pomyślałem – co to za programista? Ale kiedy odpowiedział, pomógł mi bardzo uprzejmie i znacząco, w możliwie najkrótszym czasie. Dlatego najpierw do niego zadzwoniłem.

Później dowiedziałem się, kim był Ilya, a nawet grałem z nim w badmintona w ramach dużej grupy kolegów. Kiedy dostałem pracę w Yandex, próbowałem sobie przypomnieć, co udało mi się mu powiedzieć. Ilya rzeczywiście, według wszelkich zewnętrznych oznak, był zwyczajnym dobrym człowiekiem, bez żadnej gwiezdnej choroby.

Był przypadek, gdy w windzie wpadliśmy na Ilyę. Ilya, szalenie podekscytowany, daje mi propozycję windy, pokazując ekran swojego telefonu: „To jest przyszłość!” Będąc w windzie, nie można domyślić się, co dokładnie ma na myśli. Ale zauważasz, jak bardzo ktoś się pali, i nie rozumiesz, czy to szaleństwo, czy geniusz. Prawdopodobnie oba.

Są ludzie, których pomysły żyją we mnie i sprawiają, że jestem lepszy. Ilia jest jedną z nich.

Talenty

Wiele obecnych działów analitycznych w Yandex jest teraz kierowanych przez moich ludzi. Powodów, dla których po siedmiu latach kierowania katedrą zdecydowałem się zająć czymś innym, było kilka.

Po pierwsze, Yandex stał się grupą firm i zniknęła potrzeba scentralizowanej analityki. Po drugie przy tak dużym dziale pracy administracyjnej było za dużo. I po trzecie, chciałam podejmować decyzje i brać za nie pełną odpowiedzialność. Chciałem pewnego dnia wrócić do domu i powiedzieć żonie: „Zrobiłem to”.

Dlatego stworzyłem usługę Yandex.Talents. Próbujemy na nowo spojrzeć na poszukiwanie pracy i zatrudnianie. Dopiero stawiamy pierwsze kroki, ale widzę w nas ogromny potencjał. Klasyczny pomysł tablicy ogłoszeń w czasach, gdy uczenie maszynowe jest wszędzie, a po ulicach krążą drony, wydaje się przestarzały. Czas zacząć korzystać z inteligentnych algorytmów, aby pomóc zarówno osobom poszukującym pracy, jak i pracodawcom.

Cały czas tłumaczyłem osobom w służbach, jak powinna wykonywać swoją pracę, wierząc, że te argumenty opierają się na analityce i mojej eksperckiej opinii. Ale praca nad Yandex.Talents pokazała, że ​​często się mylę. Prawda rodzi się między ludźmi – proste stwierdzenie, które jednak trzeba poczuć. Poza tym utworzenie startupu wymagało dużego zanurzenia się w biznesie i obecnie uważam, że pierwszą rzeczą, jaką powinien zrobić analityk produktowy, jest przestudiowanie modelu finansowego swojego produktu. Jeśli nie rozumiesz, jakie są Twoje kluczowe wskaźniki biznesowe, jak możesz pomóc swojemu zespołowi je osiągnąć?

Czego potrzebuje fajny analityk?

Analityk musi umieć wiele rzeczy, ale istnieją dwie główne umiejętności, które pozwalają mu naprawdę „rozkręcić piłkę”.

Przede wszystkim wymaga fenomenalnej umiejętności radzenia sobie z zniekształceniami poznawczymi. Radzę przeczytać artykuł „Lista zniekształceń poznawczych” na Wikipedii, fascynująca i przydatna lektura. Zawsze łapiesz się na myśleniu, ile ta lista dotyczy nas.

Po drugie, nie należy uznawać żadnych autorytetów. Analityka polega na kłótni. Najpierw udowadniasz sobie, że sam się mylisz w swoich wnioskach, a potem uczysz się udowadniać, że ktoś inny się myli. Pewnego sierpniowego dnia 2011 r. portal Yandex przez jakiś czas działał z przerwami. Był piątek, a w następny poniedziałek był khural, który prowadziłem. Arkady przyszedł i długo przeklinał. Potem zabrałem głos: „Arkadiju, może teraz zacznę khural”. Mówi, że nie, khuralu nie będzie, niech wszyscy idą do pracy. Odpowiedziałem, że nie pozwolę firmie pracować przez cały tydzień w takim nastroju. Natychmiast się zgodził. I odprawiliśmy khural.

Te cechy przydadzą się w innych obszarach, zwłaszcza jeśli jesteś menedżerem.

Źródło: www.habr.com