Złap mnie jeśli potrafisz. Tak do siebie mówią. Dyrektorzy łapią swoich zastępców, łapią zwykłych pracowników siebie nawzajem, ale nikt nie jest w stanie złapać nikogo. Nawet nie próbują. Dla nich najważniejsza jest gra, proces. To jest gra, dla której pracują. Nigdy nie wygrają. Wygram.
Dokładniej, już wygrałem. I nadal zwyciężam. I nadal będę zwyciężać. Stworzyłem unikalny schemat biznesowy, delikatny mechanizm działający jak zegar. Ważne jest to, że nie tylko ja wygrywam, wszyscy wygrywają. Tak, udało mi się. Jestem królem.
Od razu wyjaśnię pochodzenie mojego pseudonimu, żebyście nie pomyśleli, że mam urojenia wielkości. Moja córeczka uwielbia bawić się w tę grę – stanie w drzwiach, zamknie je rączkami i nie przepuści, prosząc o hasło. Udaję, że nie znam hasła, a ona mówi: hasło brzmi: król siedzi na nocniku. Więc uważaj mnie za Króla na nocniku, z normalną autoironią, zrozumieniem swoich wad i wyższości nade mną.
Dobra, chodźmy. Opowiem krótko o sobie – dzięki temu będzie jaśniejsze, jakie narzędzia wykorzystuję w biznesie i wnioski, na podstawie których zbudowałem właśnie taki schemat.
Tak się złożyło, że bardzo wcześnie zostałem dyrektorem dużego przedsiębiorstwa. A dokładniej była to ferma drobiu. Miałem wtedy 25 lat. Wcześniej przez trzy lata prowadziłem agencję marketingową.
Zarówno agencja, jak i ferma drobiu należały do tego samego właściciela. Do marketingu przyszedłem zaraz po studiach, agencja okazała się klapą – standardowy, bezużyteczny zestaw usług, przeciętne wyniki, słaba reklama, puste badania rynku, niekompetentne artykuły i ledwo widoczna strużka pieniędzy do kieszeni właściciela. Na początku byłem marketerem, ale... był młody i gorący i zaczął, jak to mówią, kołysać łodzią. Otwarcie mówił o problemach i przeciętności naszych działań, braku ambicji ze strony dyrektora i wyjątkowo niskiej jakości pracy z klientami. Oczywiście zdecydował się mnie zwolnić. Odbyliśmy bardzo emocjonalną „ostatnią rozmowę”, ale na szczęście w tym czasie obok sali konferencyjnej przechodził właściciel. To bezpośredni człowiek, z lat 90., więc nie był nieśmiały i przyszedł.
Jak się później dowiedziałem, od dawna był zawzięty na dyrektora, a tym razem przyszedł ze swoim tradycyjnym celem – pokłócić się i wysłuchać kolejnego kłamstwa o tym, jak nowe metody zarządzania, osobista inicjatywa dyrektora i zjednoczony zespół „przyniosą tym razem podnieś przedsięwzięcie. Z moich kolan. Właściciel zamknął reżysera i mnie wysłuchał. Od tego dnia agencja marketingowa miała nowego dyrektora.
W pierwszym roku agencja marketingowa stała się liderem pod względem wzrostu w ujęciu względnym portfela inwestycyjnego właściciela. W drugim roku staliśmy się liderami w regionie pod względem wielkości sprzedaży i portfela projektów. W trzecim roku zmiażdżyliśmy kilka sąsiednich regionów.
Nadszedł krytyczny moment – konieczne było przeniesienie firmy do Moskwy. Właściciel, niczym człowiek z lat 90., mieszkał tam, gdzie znajdowały się jego główne aktywa i nawet nie planował przeprowadzki w przyszłości. Ogólnie nie chciałem też jechać do Moskwy. Odbyliśmy z nim szczerą rozmowę i zdecydowaliśmy, że powinienem przenieść się do fermy drobiu i zwolnić agencję marketingową.
Ferma drobiu stała się jeszcze większym wyzwaniem niż agencja marketingowa. Po pierwsze, ona też prawie leżała na boku. Po drugie, nic nie wiedziałem o działalności ferm drobiu. Po trzecie, był tam zasadniczo inny kontyngent - nie młodzież z urzędów miejskich, ale królowie wiejskich cechów, książąt i chłopaków bez koszul.
Naturalnie prawie się ze mnie śmiali - przyszedł jakiś facet z miasta, żeby „podnieść nas z kolan”. W pierwszych dniach usłyszałam mnóstwo zwrotów zaczynających się od „czy w ogóle wiesz...”, a potem pojawiały się konkretne informacje dotyczące kurczaków, ich życia i śmierci, produkcji pasz i kiełbasy, pracy inkubator itp. Chłopaki otwarcie liczyli, że zostanę „generałem ślubu” – mało znaczącym dyrektorem, w co często zamieniają się menedżerowie przyjeżdżający na prowincję. Siedzą na spotkaniach, kiwają głowami, mówią coś w stylu „musimy śledzić przepływy pieniężne”, ale w rzeczywistości w ogóle nie są zaangażowani w zarządzanie. Po prostu pięknie siedzą i uśmiechają się. Albo czasami marszczą brwi.
Ale moja sytuacja była inna - byłem już prawie przyjacielem właściciela. Miałem pełną carte blanche. Ale nie chciałem tylko machać szablą - po co zwalniać na przykład kierowników kurników, skoro nie ma gdzie zatrudnić nowych? W pobliżu jest tylko jedna wioska.
Postanowiłem zrobić coś, czego nie robi żaden „nowicjusz” przy zdrowych zmysłach – zrozumieć biznes, którym kieruję. Zajęło mi to rok.
Praktyka ta, o ile wiem, jest szeroko rozpowszechniona poza Rosją – menedżer jest dosłownie prowadzony przez wszystkie etapy, działy i warsztaty. Zrobiłem to samo. Opracowałem następujący harmonogram: w pierwszej połowie dnia wykonuję niezbędne czynności zarządcze, takie jak operacje, spotkania, dyskusje, kontrola projektu, ustalanie zadań, podsumowania. A po obiedzie idę tam, gdzie tworzy się wartość (Japończycy zdają się nazywać to „gemba”).
Pracowałam w kurnikach – zarówno tych, w których kury składają jaja, jak i tych, w których hoduje się brojlery na rzeź. Kilkukrotnie brałem udział w sortowaniu kurcząt, które niedawno wykluły się z jaj. Niechętnie pracowałem w ubojni drobiu. Kilka dni - i nie było już wstrętu, strachu, wstrętu. Osobiście podawałem kurczakom zastrzyki z antybiotykami i witaminami. Pojechałem z kilkoma mężczyznami starym ZIL-em do magazynu nawozu, aby zakopać kurze odchody. Spędziłem kilka dni w palarni, gdzie chodzili po kolana w tłuszczu. Pracowałem w warsztacie wyrobów gotowych, gdzie produkują kiełbasy, bułki itp. Razem z laborantami prowadziłam badania nad zbożem, które sprowadzano do nas z całego regionu. Leżałem pod starą ciężarówką KAMAZ, pomagałem mężczyznom przycinać koło T-150 i uczestnicząc w życiu warsztatu transportowego, przekonałem się o bezsensie procedury wypełniania listu przewozowego.
Następnie pracował we wszystkich biurach kierownictwa zakładu. Razem z prawnikami badałam wiarygodność partnerów. Poznałem podstawy zasady podwójnego księgowania, plan kont RAS, podstawowe księgowania (z naciskiem na drugą sylabę, to nie jest księgowanie dla Ciebie), chwyty podatkowe, imitowanie kosztów i cuda łączenia razem z księgowością . Osobiście odwiedzałem gospodarstwa zbożowe, dzwoniłem do Republiki Południowej Afryki w sprawie obniżki cen przypraw, a podczas współpracy z dostawcami jeździłem, aby rozwiązać problemy z organami celnymi. Różnicę między skrętką STP i UTP poznałem, gdy wraz z administratorami systemu przeciągnąłem ją przez strych kurnika. Dowiedziałem się, co to jest „vepeering”, jak tworzyć makra i dlaczego ekonomistom tak długo składane są raporty („cholerna księgowość, kiedy oni zamkną miesiąc”). A programistę zostawiłem na sam koniec.
W fabryce był tylko jeden programista, pracował długo, siedział w osobnej małej budzie. Nie umieściłem tego na końcu planu treningowego, bo uważałem, że bycie programistą to deser. Wręcz przeciwnie, myślałem, że komunikacja z nim nie przyniesie nic pożytecznego. Jak rozumiesz, jestem zapalonym humanitarystą. Spodziewałem się, że nie wytrzymam nawet jednego dnia – po prostu nie będę w stanie patrzeć na kod programu, biblioteki, bazy danych i brudną koszulkę, której nie rozumiem długo.
Powiedzieć, że się myliłem, to nic nie powiedzieć. Jak zapewne pamiętacie, uważałem się za pioniera podejścia „ucz się biznesu od środka”. Okazało się jednak, że byłem dopiero drugi. Pierwszym był programista.
Okazało się, że programista pracował także w niemal wszystkich działach fabryki. On oczywiście nie próbował robić tego samego, co pracownicy - programista zajmował się własnym biznesem, automatyzacją. Ale prawdziwa, właściwa automatyzacja nie jest możliwa bez zrozumienia procesu, z którym pracujesz. W ten sposób zawód programisty przypomina, jak mi się wydaje, ścieżkę lidera.
Jeździłem tak po magazynie nawozów, a programista skalibrował czujnik i tracker systemu pozycjonowania, a jednocześnie kontrolował czujnik zużycia paliwa. Wziąłem strzykawkę i wstrzyknąłem kurczakowi lekarstwo, a programista obserwował proces z boku i dokładnie wiedział, ile z tych strzykawek zostało zepsutych, wyrzuconych i „gdzieś zniknęło”. Przenosiłem mięso i półprodukty pomiędzy etapami obróbki w przetwórni, a programista ważył to mięso pomiędzy etapami, wykrywając i zapobiegając samej możliwości kradzieży. Żałowałem wraz z kierowcami skomplikowanego procesu koordynowania i wystawiania listu przewozowego, a programista zautomatyzował jego tworzenie, łącząc go z trackerem, jednocześnie odkrywając, że kierowcy przewozili leworęczne ładunki. Wiedziałem o rzeźni więcej niż on – działała tam zautomatyzowana linia holenderska, a programista nie miał zupełnie nic do roboty.
W przypadku pracowników biurowych sytuacja jest podobna. Sprawdziłem z prawnikami wiarygodność partnerów, a programista wybrał, skonfigurował, zintegrował i wdrożył usługę, która sprawdza tę właśnie niezawodność i automatycznie informuje o zmianach w statusie kontrahentów. Rozmawiałem z księgowymi o zasadzie podwójnego zapisu i programista powiedział mi, że dzień przed tą rozmową przybiegł do niego główny księgowy i poprosił o wyjaśnienie tej zasady, bo współcześni księgowi w większości zajmują się wprowadzaniem danych operatorów do jakiegoś dobrze znanego programu. Ekonomiści i ja robiliśmy raporty w Excelu, a programista w ciągu sekundy pokazał, jak te raporty są budowane w systemie, a jednocześnie wyjaśnił, dlaczego ekonomiści nadal pracują w Excelu – boją się, że zostaną zwolnieni. Ale on nie nalega, bo... wszystko rozumie – poza fermą drobiu i kioskiem we wsi nie było pracodawców.
Spędziłem z programistą więcej czasu niż w jakimkolwiek innym dziale. Komunikowanie się z tym facetem sprawiło mi prawdziwą i różnorodną przyjemność.
Po pierwsze, dowiedziałem się wiele o wszystkich obszarach prowadzonej przeze mnie działalności. W niczym nie przypominało to tego, co widziałem na własne oczy. Oczywiście wszystkie wydziały wiedziały, że jestem dyrektorem i przygotowywały się na moje przybycie. Nie ukrywałem kolejności studiowania biznesu i wszystko było gotowe na mój występ. Oczywiście wczołgałam się w ciemne zakamarki, nieprzygotowana na bliższą analizę – jak Elena Letuchaya w „Revizorro”, ale niewiele usłyszałam prawdy. A kto by się wstydził programisty? Ludzie jego zawodu w prowincjonalnych fabrykach od dawna uważani są za swego rodzaju załącznik do systemu, jeśli nie do komputera. Możesz nawet tańczyć z nim nago – jakie to ma znaczenie, co myśli ten dziwak?
Po drugie, programista okazał się osobą bardzo mądrą i wszechstronną. Wtedy myślałem, że to tylko ten konkretny facet, ale później przekonałem się, że większość programistów fabrycznych ma szerokie horyzonty, i to nie tylko w swoim rzemiośle. Spośród wszystkich specjalności reprezentowanych w zakładzie jedynie programiści posiadają społeczności zawodowe, w których komunikują się, wymieniają doświadczeniami i dyskutują o kwestiach związanych jedynie pośrednio z automatyzacją. Reszta czyta tylko wiadomości, śmiechy i Instagramy gwiazd. Cóż, z nielicznymi wyjątkami, takimi jak główny księgowy i wyszukiwarka, którzy monitorują zmiany w przepisach, stawki refinansowania i cofanie licencji bankowych.
Po trzecie, byłem zdumiony możliwościami systemu informatycznego, który u nas się sprawdził. Uderzyły mnie dwa aspekty: dane i szybkość modyfikacji.
Kiedy prowadziłem agencję marketingową, często musieliśmy pracować z danymi klientów. Nigdy jednak nie byliśmy szczególnie zainteresowani sposobem pozyskiwania tych danych. Po prostu wysłaliśmy prośbę zawierającą coś w rodzaju „daj nam wszystko, co mamy, w postaci tabel połączonych unikalnymi identyfikatorami, w dowolnym formacie z listy” i otrzymaliśmy w odpowiedzi duży zestaw informacji, który analitycy przekręcili najlepiej mogliby. Teraz zobaczyłem te dane w ustrukturyzowanej, pierwotnej formie.
Programista szczerze powiedział, że te dane są nikomu nie potrzebne. A jego praca nad zapewnieniem jakości tych danych jest jeszcze ważniejsza. Co więcej, programista zrobił to nie tylko tak, jak mu przyszło do głowy, ale zgodnie z nauką. Słyszałem już wcześniej słowo „kontrolowanie”, ale myślałem, że to jakiś rodzaj kontroli (jak czas teraźniejszy ciągły od słowa „kontrola”). Okazało się, że jest to cała nauka, a programista wziął pod uwagę wymagania dotyczące danych, na podstawie których powinno odbywać się zarządzanie. Abyś nie musiał wstawać dwa razy, oto wymagania (zaczerpnięte z ):
Wsparcie informacyjne:
- w rzeczywistości poprawność (to, co jest zgłaszane, odpowiada temu, czego żąda się)
- poprawność formy (wiadomość odpowiada z góry określonej formie wiadomości)
- niezawodność (to, co jest raportowane, odpowiada faktowi)
- dokładność (znany jest błąd w komunikacie)
- terminowość (na czas)
Przekazywanie i/lub przekształcanie informacji:
- autentyczność faktu (fakt nie został zmieniony)
- autentyczność źródła (źródło nie zostało zmienione)
- poprawność przekształceń informacji (raport jest poprawny w przekazie hierarchicznym)
- archiwizacja oryginałów (analiza działania i awarii)
- zarządzanie prawami dostępu (treść dokumentu)
- rejestracja zmian (manipulacji)
Programista dostarczył przedsiębiorstwu wysokiej jakości dane, które powinny były służyć za podstawę do zarządzania, ale tego nie zrobił. Zarządzanie odbywało się, jak wszędzie – ręcznie, w oparciu o kontakt osobisty i pocieranie punktów. To, co nazywa się „złap mnie, jeśli potrafisz”.
Drugim aspektem, który mnie uderzył, była szybkość tworzenia i wdrażania zmian w systemie. Kilka razy prosiłem programistę, aby pokazał mi, jak to robi, i za każdym razem byłem zaskoczony.
Na przykład proszę go, aby obliczył i zapisał w systemie jakiś wskaźnik, taki jak „Procent niedoborów podaży”, ilościowo lub w rublach, w stosunku do całkowitej wielkości potrzeb. Czy wiesz, ile czasu zajęło programiście wykonanie tej pracy? Dziesięć minut. Zrobił to na moich oczach – na ekranie zobaczyłam prawdziwą liczbę. W międzyczasie poszedłem do swojego biura po notatnik, żeby zapisać liczbę i dojść do sedna na spotkaniu z kierownikiem ds. zaopatrzenia, liczba zdążyła się zmienić, a programista pokazał mi wykres dwóch punktów.
Im dłużej pracowałem z programistą, tym silniejsze stawało się dziwne, sprzeczne uczucie – mieszanina zachwytu i złości.
Cóż, podekscytowanie jest zrozumiałe, dużo już o nim mówiłem.
A złość wynika z niewiarygodnie niskiego wykorzystania możliwości systemu i danych przez kierowników działów i pracowników. Panowało poczucie, że automatyzacja żyje własnym życiem, niezrozumiałym dla nikogo, a przedsiębiorstwo żyje własnym życiem. Na początku miałem nadzieję, że przywódcy po prostu nie wiedzą, czego tracą. Ale programista pokazał mi, jak bardzo jestem ślepy.
Jednym z jego własnych wynalazków był tzw. CIFA – Statystyki wykorzystania funkcjonalności automatyzacji. Podstawowy (zdaniem programisty) uniwersalny system śledzący, która osoba z czego korzysta - dokumenty, raporty, formularze, wskaźniki itp. Poszedłem spojrzeć na wskaźniki i SIFA je zapamiętała. Kto uruchomił narzędzie, kiedy, jak długo w nim przebywał, kiedy je opuścił. Programista wygenerował dane o menadżerach - i byłem przerażony.
Główny księgowy patrzy tylko na bilans, jakiś raport kontrolny dotyczący podatków i kilka deklaracji (VAT, zysk, coś jeszcze). Nie bierze jednak pod uwagę wskaźników kosztów księgowych, raportów z ościeżami i ich żywotnością, rozbieżności analitycznych itp. Findir przegląda dwa raporty - dotyczący przepływu pieniędzy i powiększonego budżetu. Nie patrzy jednak na prognozę braków gotówkowych i strukturę kosztów. Menedżer ds. zaopatrzenia kontroluje płatności, pilnuje sald, ale nic nie wie o liście deficytów i harmonogramie zapotrzebowania.
Programista przedstawił swoją teorię, dlaczego tak się dzieje. Nazwał to, co menedżerowie wykorzystują z informacji pierwotnych – raportami analitycznymi tworzonymi na podstawie transakcji. Dochody pieniężne i wydatki pieniężne to informacja podstawowa. Raport pokazujący wpływ i wydatki pieniędzy jest również informacją podstawową, zebraną po prostu w jednej formie. Podstawowa informacja jest prosta i zrozumiała, nie trzeba dużej inteligencji, żeby z niej skorzystać. Ale…
Jednak podstawowe informacje nie wystarczą do zarządzania. Spróbuj podjąć decyzję zarządczą na podstawie następujących informacji: „Wczoraj dotarły płatności za 1 milion rubli”, „W magazynie jest 10 tulei” lub „Programista rozwiązał 3 problemy w tygodniu”. Czy czujesz, czego brakuje? „Ile powinno być?”
To jest „Ile powinno być?” wszyscy menedżerowie wolą mieć to w głowach. W przeciwnym razie, jak powiedział programista, można je zastąpić skryptem. Właściwie to właśnie próbował zrobić – opracował narzędzia zarządzania drugiego i trzeciego rzędu (własna klasyfikacja).
Pierwsza kolejność to „co jest”. Drugie to „co jest i jak powinno być”. Trzecie to „co jest, jak powinno być i co robić”. Ten sam skrypt, który przynajmniej częściowo zastępuje menadżera. Co więcej, narzędzia trzeciego rzędu to nie tylko owijanie stóp liczbami, to zadania tworzone w systemie, z automatyczną kontrolą wykonania. Polubownie ignorowane przez wszystkich pracowników firmy. Przywódcy ignorowali dobrowolnie, ich podwładni ignorowali ich na polecenie swoich przywódców.
Choć fajnie było siedzieć z programistą, zdecydowałem się dokończyć szkolenie. Miałem palącą chęć pilnego podniesienia rangi tego gościa w firmie – nie da się, żeby taka wiedza, umiejętności i chęć doskonalenia zgniły w małej hodowli. Jednak po poważnym namyśle i po konsultacji z samym programistą zdecydowałem się to tak zostawić. Istniało bardzo duże ryzyko, że po powstaniu on sam zamieni się w zwykłego przywódcę. Sam programista się tego obawiał – stwierdził, że miał już takie doświadczenie w poprzedniej pracy.
Dlatego programista pozostał w hodowli. Trzymaliśmy naszą bliską znajomość i dalsze bliskie interakcje w tajemnicy. Dla wszystkich swoich kolegów programista pozostał programistą. I czterokrotnie zwiększyłem jego dochody - od moich, żeby nikt się nie dowiedział.
Po powrocie na stanowisko dyrektora, jak to mówią, na pełny etat, zacząłem trząść firmą jak gruszką. Kołysałem wszystkimi, od góry do dołu i od lewej do prawej. Nikt już nie mógł ze mną zagrać w grę „złap mnie, jeśli potrafisz” – wiedziałem wszystko.
Nie było już żadnych wątpliwości co do moich kompetencji, bo... Mógłbym zastąpić jeśli nie każdego zwykłego pracownika, to każdego menadżera - na pewno. Nikt nie był w stanie mnie oszukać, gdy coś poszło nie tak. Znałem kluczowe szczegóły i parametry wszystkich procesów. Wywoływałem bardzo sprzeczne uczucia wśród moich podwładnych. Z jednej strony szanowano mnie i bano się mnie – nie z powodu napadów złości na kierowniczym stanowisku czy nieprzewidywalnego charakteru, ale ze względu na moje kompetencje. Z drugiej strony nienawidzili mnie, bo naprawdę musiałam pracować. Dla niektórych po raz pierwszy w życiu.
Wdrożyłem narzędzia drugiego i trzeciego rzędu w bardzo prosty sposób: sam zacząłem z nich korzystać. A z menadżerami rozmawiałem przez pryzmat tych narzędzi.
Na przykład dzwonię do znalazcy i mówię - za tydzień będziesz miał niezabezpieczoną lukę gotówkową. Aż oczy mu się przewracają – skąd bierze się informacja? Otwieram system i pokazuję go. Oczywiste jest, że widzi to po raz pierwszy. Mówi, że nie uwzględnia to depozytów walutowych, które w skrajnych przypadkach zabezpieczamy przed takimi sytuacjami. Zaczynam kopać i okazuje się, że znaczna część obrotów jest zamrożona na tych złożach – mimo że rozpocząłem bardzo aktywną działalność inwestycyjną. Findir zostaje uderzony i chce uciec, ale ja nie odpuszczam - mówię, żeby kaucje zwrócić, zwłaszcza, że są krótkoterminowe, ale nie po to, żeby pokryć nimi luki gotówkowe, ale żeby skierować je do budżetu na budowa nowego sklepu paszowego. Zatem luka gotówkowa nadal stanowi problem. Findir robi unik, twierdząc, że system generuje dziwne dane. Zadaję bezpośrednie pytanie – czy znacie to narzędzie? Mówi, że wie. Otwieram SIFA - pfft, findira nigdy tam nie było. Przypominam, że nie muszę się popisywać. Bez dwóch zdań - i do programisty, a za tydzień nie będzie już wymówek, że system generuje nieprawidłowe liczby. Po 5 minutach programista pisze, że znalazca przybył. Dwie godziny później pisze, że wszystko gotowe. I tak jest ze wszystkimi.
W ciągu kilku miesięcy obniżyłem rangę piętnastu menedżerów, w tym trzech zastępców dyrektora. Wszyscy pochodzili z sąsiedniej wsi i, co dziwne, zgodzili się na zdegradowanie do czołowych specjalistów. Zwolniłem pięciu – tych, którzy przyjechali tu z miasta.
Miałem firmę, jak powiedział Bill Gates, na wyciągnięcie ręki. Wiedziałem o wszystkim, co się dzieje – sukcesach, problemach, przestojach, wydajności, strukturze kosztów i przyczynach jej zniekształceń, przepływach pieniężnych, planach rozwoju.
W ciągu dwóch lat przekształciłem fermę drobiu w gospodarstwo rolne. Mamy teraz nowoczesną paszarnię, kompleks trzody chlewnej, drugi zakład głębokiej przeróbki (tam robili kiełbasę wieprzową), własną sieć detaliczną, markę rozpoznawalną w kilku regionach, normalną obsługę logistyczną (nie stare ciężarówki KAMAZ), nasz własnym areałem pod zboże, otrzymaliśmy kilka prestiżowych nagród federalnych i regionalnych w dziedzinie jakości i HR.
Czy myślisz, że to tutaj narodził się król? NIE. Byłem po prostu odnoszącym sukcesy dyrektorem gospodarstwa rolnego. I były odnoszący sukcesy szef agencji marketingowej.
Król narodził się, gdy zdałem sobie sprawę, jak bardzo różnię się od innych przywódców. Przeanalizowałem swoją ścieżkę, sukcesy i porażki, podejście do zarządzania, podejście do automatyzacji i programisty, poziom zrozumienia biznesu i sposoby na osiągnięcie tego poziomu i mogłem to wszystko porównać z doświadczeniami moich kolegów.
Wyniki tej analizy mnie zaskoczyły. Do tego stopnia, że zdecydowałem się zrezygnować ze stanowiska. Widziałem dokładnie i wyraźnie, co muszę zrobić. Gdzie dokładnie zostanę królem.
Rozmowa z właścicielem nie należała do najłatwiejszych, ale pozwolił mi odejść. Dobry facet, choć trochę surowy. Wypłacił mi ogromną odprawę, mimo że o to nie prosiłam. Następnie te pieniądze bardzo mi pomogły w wniebowstąpieniu króla.
Źródło: www.habr.com