Nazywają mnie Królem. Jeśli używasz etykiet, do których jesteś przyzwyczajony, to jestem konsultantem. Dokładniej, właściciel nowego typu firmy konsultingowej. Wymyśliłem program, w którym moja firma ma gwarancję zarabiania bardzo przyzwoitych pieniędzy, a jednocześnie, co dziwne, przynosi korzyści klientowi.
Jak myślisz, jaka jest istota mojego planu biznesowego? Nigdy nie zgadniesz. Sprzedaję fabryki z własnymi programistami i własną automatyką. Oczywiście dużo droższe.
Jak można się domyślić z mojej poprzedniej historii, odniosłem duże sukcesy jako reżyser. Wielu z Was mi nie wierzyło - ale przy należytej staranności odnajdziecie moje stare publikacje, tam poznacie moje prawdziwe imię i nazwisko oraz przeczytacie o moich sukcesach. Wolę się jednak nie reklamować.
W pewnym momencie zdałem sobie sprawę z wartości zautomatyzowanego systemu i programistów. Chciałbym zwrócić Państwa uwagę na wartość automatyzacji jako procesu. System automatyzacji, który posiadasz, jest niesamowity. A programista, którego masz, to po prostu złoto. Ale zrozumiesz to tylko w jednym z dwóch przypadków: albo cię opuści (prawdopodobieństwo, że zrozumiesz, jest niskie), albo ci go sprzedam.
Zacznę po kolei. Po pierwsze, decydując się na rozpoczęcie tego biznesu, wybrałem rynek. Długo się nie zastanawiałem – w końcu miałem doświadczenie w prowadzeniu fermy drobiu. Jeśli to trochę abstrahujemy, otrzymamy następujące parametry: stare przedsiębiorstwo powstałe w czasach sowieckich, wielu pracowników z tamtych czasów, nowy właściciel, który nic nie rozumie z tego biznesu, wynajęty dyrektor – ważne, żeby nie spośród poprzednich pracowników, a najważniejsze jest prowincja.
Pomysł wyboru tego konkretnego obszaru pracy nie jest mój, podchwyciłem go od dwóch facetów. Jednym z nich było wdrażanie ISO w czasie, gdy wszyscy uważali, że certyfikat coś znaczy. Inny zajmował się automatyzacją fabryk przy użyciu 1C w latach 2005-2010, kiedy jakakolwiek fabryka bała się pracować nad czymkolwiek innym (również ogólnie niewytłumaczalnym).
Ci goście mieli różne powody takiego wyboru. Po pierwsze, odległość od właściciela i jego rzadkie wizyty dawały lokalnym reżyserom pewną swobodę. Po drugie, na prowincji jest problem kadrowy, przez co można się uzależnić „od siebie” na dość długi czas. Po trzecie, te same niedobory kadrowe dotyczyły przede wszystkim kierownictwa. Fabryki te prowadziły wszelkiego rodzaju filcowe buty.
Pewnie dlatego tak chętnie podejmowali jakąkolwiek bitwę, z wyjątkiem strajku głodowego. ISO, więc ISO. 1C, więc 1C. Strona to strona. Itp.
Właściwie ci goście przygotowali dla mnie świetny rynek. Tam, gdzie wprowadzono ISO, nikt nie rozumiał, jak to działa. Zanim nie było procesów, roślina poruszała się, a nawet rozwijała i nie myślała o sobie nic złego. A norma ISO jest idealnym narzędziem do wywoływania poczucia winy niespodziewanie. Pisali prace z procesami dla siebie, ale działają według jakiegoś przeciętnego schematu - najważniejsza rzecz, jak produkcja, sprzedaż, zaopatrzenie itp. robią to tak, jak zawsze to robili i robią wszystkie bzdury, takie jak umowy, zezwolenia itp., zgodnie z ISO.
Ci, którzy pracują według ISO, okresowo wyrzucają „starym wierzącym”, że utknęli w epoce kamienia. Intelektualnie wszyscy rozumieją, że nie ma potrzeby pracować zgodnie z ISO, ale podświadomość mówi - nie, chłopaki, jesteście po prostu uzbrojeni, więc nie możecie pracować zgodnie z procesami. Byłoby oczywiście lepiej, gdyby w ogóle nie wiedzieli o ISO.
Automatyzacja utorowała drogę jeszcze lepiej. Każde oprogramowanie, stronę internetową, usługę w prowincjonalnej fabryce można opisać jednym słowem: słabo wdrożone. Panowie zajmujący się automatyką nie chcą tego zauważyć, choć to ogromny rynek, jeśli się go odpowiednio zagospodarowa, ale to ich sprawa.
Ale jest jedna osobliwość: produkt nie został wdrożony całkiem sporo. Ale żeby to zrozumieć, trzeba się w to zagłębić. Ale tylko programista może, chce i będzie się w to zagłębiać.
Jeśli chcesz sprawdzić, czy w zakładzie wdrożono system informatyczny, czy nie, zadaj proste pytanie: pokaż mi raport zawierający wszystkie aktualnie brakujące materiały i zakupione półprodukty. Ważne, żeby był w systemie, a nie w Excelu, i żeby nie był wyliczany przez ekonomistów na początku miesiąca czy tygodnia i nie wpisywany ręcznie (niektórzy tak robią).
Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, oznacza to, że system jest niewystarczająco wdrożony. Jeśli jesteś programistą, to rozumiesz, że do zwycięstwa pozostał już tylko jeden krok – zebranie wszystkich danych w jednym formularzu. Ale dane już istnieją. Elementarne zadanie rozłożenia jednego stołu na drugi, z uwzględnieniem priorytetów zużycia i wymienności materiałów, i voila - masz pełną i dokładną listę tego, co musisz kupić.
Ale nikt nie robi tego ostatniego kroku. Kierownik ds. zaopatrzenia się tym nie przejmuje, po prostu marudzi, że coś nie zostało dla niego zautomatyzowane. Reżyser jest już zmęczony tym słuchaniem i po prostu nie reaguje. Ale programiście to nie przeszkadza, bo cały czas jest podlewany brzeczką – mniej wiader, więcej wiader, co za różnica? Gdy poleją Cię pomyjką, lepiej nie otwierać ust – połkniesz ją. Wszystkie już dawno obrosły piórami niczym gęsi – kapie z nich, kiedy idziesz ze spotkania do swojej nory.
Oto nasza fabryka. Jakoś to działa, ale on sam uważa, że to źle. Procesy są kiepskie, nie ma automatyzacji, strona jest bezużyteczna, nawet szkoda samemu do niej wchodzić. Jeśli w tej chwili pójdziesz do fabryki, możesz je zabrać na ciepło. Ale niestety ten moment mija bardzo szybko – uruchamia się „zakwaszony patriotyzm” na skalę lokalną.
Tak jak człowiek stopniowo przekonuje się, że z nim wszystko w porządku, tak samo robi to przedsiębiorstwo, a zwłaszcza dyrektor. Na początku – ze złości, że nic nie da się zmienić, nawet przy oczywistych problemach. Po prostu rezygnują z wszelkich wysiłków i po prostu pracują najlepiej, jak potrafią. Potem pojawia się humor, podsycany wieloma zabawnymi historiami o potencjalnych konsultantach, fałszywych srebrnych kulach i nieudanych projektach zmian. I tu pojawia się patriotyzm. Wygląda na to, że jesteśmy tym, kim jesteśmy, a cały ten nonsens pochodzi od złego i nie ma w tym sensu.
Dyrektorowi takiego zakładu bardzo trudno sprzedać jakiekolwiek doradztwo. Najprawdopodobniej nawet nie zgodzi się z tobą spotkać. Od dawna nie czytał książek ani artykułów. Nie jeździ na konferencje. Prawie wszystkie ścieżki do jego mózgu i duszy są zamknięte dla konsultantów. I tu wpadłem na ciekawe rozwiązanie.
Aby zrozumieć jego znaczenie, warto przypomnieć sobie film „Incepcja” Christophera Nolana z Leonardo DiCaprio w roli głównej. Wiedzą, jak nawiązać kontakt ze śpiącą osobą, dostać się do jego snu i podsunąć mu pomysł. Sami nazywają ten proces „wdrożeniem”. Rzecz w tym, że po przebudzeniu człowiekowi wydaje się, że pomysł jest jego własny, a nie narzucony z zewnątrz. Tylko w tym przypadku podejmie się jego realizacji.
Oczywiście nie wiem, jak wejść do snów, ale znalazłem wyjście. Stawiam „idiotę” w zakładzie – mam ich cały oddział. CIO zachowuje się jak „idiota”.
Co dziwne, prowincjonalne fabryki uwielbiają zatrudniać metropolitalnych dyrektorów IT, którzy z woli losu trafiają na ich otwarte przestrzenie. Wszystko mamy przemyślane – dajemy mu nawet lokalny dowód rejestracyjny, wymyślamy legendę, która mówi, że mieszka tu jego babcia, albo zawsze marzył o mieszkaniu bliżej rzeki, albo reduktor jest niedokończony (w tym sensie, że trwa do pracy) i kilka innych opcji. Najważniejsze, że „idiota” nie wygląda jak Varangianin, ale wydaje się być jednym ze swoich.
I tak przychodzi do fabryki, przynosi swoje dyplomy, które hojnie rozdaję wszystkim „idiotom” i zostaje szczęśliwie zatrudniony. Ma realne rekomendacje, bo pomiędzy „idiotami” pracuje jako „wybawiciel” (o tym później), więc żaden HR go nie podważy, zwłaszcza ten wiejski.
Wtedy „idiota” ma proste zadanie – być idiotą. Mniej więcej jak książę Myszkin z Dostojewskiego. Pomysł zaczerpnąłem z internetowej książki „Kariery Sterydy” – tam ta metoda nazywa się „Cliquey”, tylko ją zmodyfikowałem – mam głupie kliki. Klikusha to osoba, która otwarcie identyfikuje problemy przedsiębiorstwa, ale wie, jak je rozwiązać. To sposób na zwrócenie na siebie uwagi, a gdy się sprawdzi, na genialne rozwiązanie problemu. A głupia klika nie wie, jak o niczym decydować.
Wyobraź sobie regularne cotygodniowe spotkanie. Reżyser pyta wszystkich po kolei, jak się mają. Każdy narzeka na coś, drobnostki. Na przykład produkcja wskazuje na dostawę - brakuje jednej małej części, dlatego produkt nie jest zmontowany. Cóż, dostawcy przegapili łódź i nie zamówili jej na czas. Zwykle wszyscy będą milczeć, co najwyżej wydadzą szefowi zaopatrzenia instrukcje typu „przejmij osobistą kontrolę”. A nasza głupia klika podnosi rękę i, niczym bohater Makoveckiego z „Dwunastu”, mówi – czekajcie, przyjaciele, zastanówmy się!
I zaczyna zadawać inteligentne pytania z głupim spojrzeniem. Jak to się stało, że nie kupili prostej części? Byłoby miło, gdyby było to coś skomplikowanego, przewieziono tam z Korei, ale pod sankcjami, inaczej zrobią to w każdym garażu. Z tego powodu produkcja kosztuje dużo. Jak to mogło się stać?
Ponieważ nasz „idiota” dopiero niedawno zaczął pracować, nie jest wysyłany od razu. Próbują to wyjaśnić, ale słabo to wychodzi. Kierownik ds. zaopatrzenia bełkocze coś o tym, jak ludzie są wielozadaniowi, ciągle są rozproszeni, nie dają pieniędzy na czas, więc wierzyciel jest duży, wszystko opiera się na smarkach. Dochodzi do tego, że kierownik produkcji zaczyna się dla niego zaprzęgać – widzi, że jego towarzysz jest w niezręcznej sytuacji. A nasz idiota siedzi, trzepocze rzęsami, kiwa głową i zadaje nowe pytania - naprowadzające. Pomaga się otworzyć.
Jak można sobie wyobrazić, głównym celem tego wywiadu jest reżyser, który siedzi i słucha. Nie jest przyzwyczajony do słuchania takiej rozmowy - nie wydaje się, że się kłócą i omawiają rutynowe procesy, ale z nietypowej perspektywy. I stopniowo zaczyna się interesować, bo... on sam już dawno nie zadawał takich pytań – odkąd został patriotą.
Sytuacja powtarza się kilka razy, w najróżniejszych odmianach. Wreszcie nasz „idiota” zaczyna ludzi wkurzać – przestają szukać wymówek i przystępują do ataku. Tego właśnie wymagano. „Idiota” natychmiast podnosi łapę i próbuje wszystkich uspokoić - mówią, dlaczego zaatakowali, chciałem tylko dowiedzieć się, przyczyny problemów. Jestem z tobą, jesteśmy jednym zespołem, bla bla bla. Używa kilku zapamiętanych zwrotów, takich jak „problemy należy omawiać otwarcie”, „jeśli problem nie zostanie zidentyfikowany, to nie zostanie rozwiązany” itp. Po takim odosobnieniu prawie zawsze wspiera go reżyser.
A teraz już prawie nasze, pozostał już tylko ostatni krok. Reżyserowi zaczyna się wydawać, że „idiota” coś rozumie i może pomóc w rozwiązaniu problemów, które sam odkrył. Normalna klika by tak zrobiła, ale przypominam, że mamy głupią klikę. Dyrektor wzywa go na rozmowę i pyta – kurczę, stary, jesteś świetny, rozwiążmy problemy zakładu. Jestem gotowy tylko z tobą pracować, reszta siedzi z językami w dupie i martwi się tylko o swoje miejsce. A ty, jak widzę, nie boisz się nikogo i niczego, możesz wziąć na siebie odpowiedzialność, dam ci carte blanche.
„Idiota” zwrócił reżysera przeciwko drużynie pozostałych „zakwaszonych patriotów”, a tego trzeba było. Teraz musi ponieść porażkę. Podejmuje się jakiegoś krótkoterminowego projektu zmian, niekoniecznie związanego z IT, i kończy się niepowodzeniem. A więc z trzaskiem, hałasem i dymem. Nie można pozostawić wrażenia, że „prawie się stało” – musi być naprawdę źle.
W tym miejscu równanie łączy się całkowicie. Dyrektor do dziś pamięta, że w swoim zakładzie ma mnóstwo problemów. Nadal uważa, że cały zespół to pochlebcy, którzy nie informują go o trudnościach, ukrywając je pod dywanikiem. Wciąż marzy o rozwiązywaniu problemów. Ale już rozumie, że nikt w zakładzie mu nie pomoże. Nawet „idiota” CIO, który pomógł mu zobaczyć prawdziwy obraz sytuacji. Najważniejsze, że reżyser wciąż pamięta o każdym problemie. Dosłownie ma listę zapisaną w swoim notatniku.
Naturalnie zwalnia „idiotę” - oczywiście za idiotyzm. Sami go do tego prowadzimy. Zdarza się, że reżyser waha się ze zwolnieniem – wtedy nasz „idiota” gra uczciwie i odchodzi sam – mówią: „Nie dałem rady, nie chcę cię już obciążać”.
I oto jest – Chwila. Dyrektor jest ciepły. To tu wchodzę. Powiem ci dlaczego nieco później. Najpierw o programiście.
Z fabrycznym programistą nie jest to łatwe. Zwykle odgrywają jedną z trzech ról – kujon, szumowina lub jest im to obojętne. Kujon to ten, na którego wszyscy krzyczą, zawsze jest czegoś winny, nic nie robi, tylko wyciera spodnie. Szumota - nauczył się pokazywać zęby, więc nikt mu specjalnie nie przeszkadza, z wyjątkiem nowych menadżerów, zajmuje się swoimi sprawami - np. pracą na pół etatu. Osoba, której to nie obchodzi, robi to, co mu każą, nawet jeśli powie coś zupełnie głupiego.
Skutek jest tylko jeden: programista nie robi nic pożytecznego. Kujon może nawet tego nie podejrzewać - nie ma czasu. Szumota i obojętność potajemnie, a czasem otwarcie śmieją się z nadchodzących zadań, ale też nie przynoszą żadnej korzyści. Programiści są nawet dumni z takiego stanu rzeczy – mówią, że jesteśmy mądrzy, a reszta to głupcy, ale nie powiemy im o tym.
Ale potrzebuję programisty, bez niego wynik będzie gorszy. Wcześniej robiłem to po prostu – mój „idiota” szczerze z nim rozmawiał i opowiadał mu o swojej „idiotycznej” misji. Skutek był katastrofalny – programista zdemaskował CIO. Głównie ze strachu, żeby nie dochować tajemnicy, za którą można by później zapłacić. Po kilku nieudanych próbach zmieniłem wpis na "idioci".
Teraz zachowywali się jeszcze gorzej przed programistami niż przed kolegami-menedżerami. A dokładniej wydawali im się jeszcze większymi idiotami, zwłaszcza, że nie jest to trudne – w końcu programista jest mądry. Wystarczy kilka razy wygadać jakieś bzdury na temat automatyzacji, kodu programu, refaktoryzacji itp. Jeszcze lepiej zacząć wywierać presję na programistę, wywierać na niego presję czasu, przeprowadzać audyty zewnętrzne i odwracać sytuację. Wzbudzać maksymalną nienawiść do samego siebie.
Myślę, że rozumiesz dlaczego. Kiedy „idiota” zaczyna śmierdzieć czymś smażonym, programista znajduje się w czołówce tych, którzy chcą rzucić kamieniem w tonącego człowieka. Ale jeśli inni po prostu się napawają, programista chce wdepnąć „idiotę” w ziemię. I otwiera się, myśląc, że przekazuje informacje „na drogę”.
Szczerze mówi o wszystkich problemach automatyzacji, których „idiota” nie widział. Wymienia wszystkie relacje między ludźmi, które utrudniają rozwój firmy – kto jest czyim krewnym, kto ma kłopoty, kto stawia najbardziej idiotyczne zadania, a potem nie wykorzystuje wyników automatyzacji itp. Rozlewa wszystko tylko po to, by pokazać, że jako programista jest mądrzejszy od stołecznego dyrektora IT. Jeden nawet napisał artykuł w Internecie.
Wszystko to dzieje się, zanim „idiota” zostanie zwolniony i wtedy nadejdzie jego moment. Programista nie ma już czasu na myślenie, a co najważniejsze, nie ma powodu zdradzać tajemnicy, bo... CIO odchodzi. „Idiota” szczerze mówi o swojej misji, osobiście lub pisemnie. Osoba, która napisała artykuł, również otrzymała artykuł w odpowiedzi. Nie ma dla nas znaczenia w jaki sposób, ale najważniejsze, że pomysł przejdzie.
Pomysł jest prosty: ty, programista, robisz bzdury, ale możesz robić interesy. Przyjdź do nas. Zorganizujemy Twoją przeprowadzkę, wynajmiemy Ci mieszkanie na rok i zapłacimy Ci przyzwoitą moskiewską pensję, wyższą niż średnia w stolicy.
A co najważniejsze, zautomatyzujesz przedsiębiorstwo, z którego odchodzisz. Tylko za dużo większe pieniądze, w zespole złożonym z doświadczonych programistów takich jak Ty i tych samych „idiotów”, którzy czasem pełnią rolę „wybawicieli”. Jak dotąd żaden programista nie odmówił.
Wtedy wszystko jest proste. Podczas gdy „idiota” pracował w fabryce – a to maksymalnie sześć miesięcy – otrzymaliśmy wszystkie niezbędne informacje o problemach przedsiębiorstwa. Nie potrzebujemy kopii systemu informatycznego ani danych – wystarczy znać wersję systemu oraz słowny opis dokonywanych modyfikacji i realizowanych procesów.
Podczas gdy „idiota” cierpi, my przygotowujemy rozwiązanie. Jak już rozumiesz, nie jakieś abstrakcyjne „rozwiążemy wszystkie Twoje problemy”, jak robią to inni konsultanci – konkretne, jasne, kontekstowe rozwiązanie konkretnych problemów konkretnego przedsiębiorstwa. Doświadczenie i rozwój, który zgromadziliśmy, pozwalają nam zrobić to bardzo szybko.
Jeżeli zakład ma problemy z terminowością dostaw – a tak jest u 90 procent naszych klientów – przygotowujemy i konfigurujemy specjalny moduł do obliczania potrzeb. Jeśli głównym problemem są luki gotówkowe, tworzymy system ich szybkiego wykrywania i zapobiegania. Jeśli problemem zakładu są zbyt długie zatwierdzenia, wówczas dostarczamy dostosowany do potrzeb kontroler procesu z wbudowaną górą lodową, a dodatkowo system motywacyjny, który gwarantuje wyeliminowanie przestojów procesu. Ważne jest to, że faktyczne wykonanie pracy zajmuje nam kilka dni, nie więcej. Nie siedzimy przez sześć miesięcy i grzebiemy w kodzie, ponieważ... Wiemy, że problemy w systemie informatycznym Klienta zostały już prawie rozwiązane.
Ale wisienkę na torcie zostawiamy programiście. Zwykle pomiędzy jego przeprowadzką do nas a moim spotkaniem z reżyserem upływa nie więcej niż kilka dni. Okres ten jest wystarczający, aby programista mógł połączyć system informatyczny przedsiębiorstwa z przygotowanymi przez nas opracowaniami. Czasem wystarczy jeden dzień, bo... nasze narzędzia są abstrakcyjne i łatwe w integracji, a programista zna konkretny system lepiej niż ktokolwiek inny.
Właściwie to jest moje wyjście. Piszę lub dzwonię do dyrektora i proszę o spotkanie. Nigdy nie zostałam odrzucona, bo wybrałam odpowiedni moment.
Teraz postaram się wyjaśnić tak, abyś zrozumiał. Każdy z Was widział reklamę kontekstową w Internecie. Z grubsza możesz sobie wyobrazić, ile osób w to klika. To nie jest trudne - pamiętaj, ile razy kliknąłeś. Reszta jest taka sama. Teraz zapamiętaj, kiedy i jaką reklamę kliknąłeś.
Pomińmy przypadki, gdy reklamowany produkt nie jest Ci potrzebny, baner był po prostu fajny – to się rzadko zdarza. Nie wiem jak Wy, ale ja klikam tylko wtedy, gdy pojawia się reklama produktu, którego potrzebuję w danym momencie. Produkt, bez którego odczuwam ból.
Na przykład boli mnie ząb. Wziąłem już tabletki, które zwykle biorę na ból, ale niewiele pomagają. Z kilku powodów nie mogę teraz iść do lekarza. I wtedy widzę reklamę – tabletki, które rewelacyjnie łagodzą ból zęba, a także łagodzą stany zapalne. Tak, rozumiem intelektualnie, że widziałem to ogłoszenie, ponieważ ostatnio szukałem podobnych informacji w wyszukiwarce. Ale nie przejmuję się tym, bo odczuwam ból i klikam reklamę.
Podobnie jest z dyrektorami zakładów. Są miękkie, ciepłe, bo mój „idiota” sprawił im ból. Rozdrapywał stare rany, które zagoił „zakwaszony patriotyzm”. Doprowadził ich do wściekłości, zadając swoje idiotyczne, naiwne, ale trafne pytania. Natarłem sól na rany, podejmując się projektu zmiany i ponosząc porażkę. Rana reżysera nie tylko boli – tryska krwią, nie pozwalając mu ani na chwilę zapomnieć o sobie.
Tutaj wychodzę jako reklama kontekstowa. Witam kochany taki a taki, mam na imię Korol, jestem z firmy taki a taki, mogę rozwiązać Twój problem z zaopatrzeniem magazynu nr 7. Albo Twoje trudności z brakami gotówkowymi na kontraktach rządowych. Lub skróć czas zatwierdzania umów i dokumentacji projektowej z dwóch tygodni do jednego dnia. Czy rozumiesz?
Nie jestem Googlem i nie muszę oceniać prawdopodobieństwa wystąpienia problemu. Uderzyłem nie w brwi, ale w oko. Wskazanie konkretnych stanowisk, nazw, miejsc, numerów, procesów, produktów itp. Efekt jest niesamowity.
Zwłaszcza, gdy idę na pół godziny do działu IT, a następnie pokazuję wyniki w systemie informatycznym zakładu. Zwykle reżyserowi logowanie zajmuje więcej czasu – nigdy nie pamięta loginu i hasła, bo… Od instalacji prawie się nie logowałem. A potem postrzega wszystko jako cud.
Oczywiście pyta, skąd pochodzą informacje o ich problemach. Z szeroko otwartymi oczami mówię, że pochodzi z otwartych źródeł. Wasi programiści pytali na forach, dostawcy konsultowali się ze znajomymi kolegami, zwolnieni pracownicy powiedzieli mi podczas rozmów kwalifikacyjnych w nowych miejscach pracy itp. Mnóstwo miejsc, jeśli spojrzysz.
Ale najważniejsze jest to, że mamy ogromne doświadczenie w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstw o Twoim konkretnym profilu. Tutaj nie można już kłamać, ale wymienić konkretne fabryki, z kontaktami dyrektorów. Często jego znajomi są na liście, a po rozmowie nigdzie się nie wybiera.
Uruchamiamy projekty zmian. Przychodzą ci sami „idioci”, żeby nimi zarządzać, tylko z innych fabryk, żeby nie musieli porządkować sterty narosłych pretensji do konkretnej osoby. „Idioci” cały czas się zmieniają - albo zmniejszyli wysiłki, albo uratowali fabrykę. Twoje CV szybko się wzbogaci.
Istota projektu z reguły nie polega na opracowaniu jakiegoś sprzętu, np. systemu informatycznego, ale na jego wdrożeniu, tj. procesy restrukturyzacyjne, zmiana motywacji, kontrola nowych wskaźników itp. Zwykle nie dłużej niż sześć miesięcy, ponieważ przychodzimy z gotowym systemem.
A kiedy praca zostanie wykonana, odchodzimy. Przebywanie i wyciąganie pieniędzy z zakładu nie jest naszą metodą. Ładunek i potencjał, który pozostawimy wystarczą, aby roślina mogła rozwijać się samodzielnie przez kilka lat. Oczywiście nadejdzie czas, kiedy wszystko się zatrzyma, bagno odrośnie i pojawi się ból. Ale tutaj nie będziesz już potrzebował konsultantów, ale krasnoluda.
Zastanawiam się, kto jest Gnomem w tej fabryce? Ciekawie byłoby usłyszeć jego wersję.
Źródło: www.habr.com