Nie jestem Prorokiem, o którym możesz myśleć. Jestem tym prorokiem, który nie jest w swoim kraju. Nie gram w popularną grę „złap mnie, jeśli potrafisz”. Nie musisz mnie łapać, zawsze jestem pod ręką. Jestem zawsze zajęty. Nie tylko pracuję, wypełniam obowiązki i podążam za wskazówkami, jak większość, ale staram się chociaż coś poprawić wokół siebie.
Niestety jestem człowiekiem starej szkoły. Mam sześćdziesiąt lat i jestem intelektualistą. Teraz, podobnie jak w ciągu ostatnich stu lat, słowo to brzmi albo jako przekleństwo, albo jako wymówka dla bezczynności, słabości woli i niedojrzałości. Ale nie mam nic do usprawiedliwienia.
Należę do tych osób, na których opiera się nasza roślina. Jednak, jak wynika z pierwszych zdań mojej historii, nikt się tym faktem nie przejmuje. Dokładniej, tak nie było. Któregoś dnia w naszej okolicy pojawił się pewien król (nigdy nie podał swojego imienia, a komunikacja była bardzo niewygodna). Wczoraj przyszedł do mnie. Rozmawialiśmy długo – szczerze mówiąc, nie spodziewałem się, że ten młody człowiek okaże się tak wykształconym, ciekawym i głębokim człowiekiem. Wyjaśnił mi, że jestem prorokiem.
Na koniec rozmowy król zostawił mi do przeczytania książkę Jima Collinsa „Od dobrego do wielkiego” i zalecił, abym zwrócił szczególną uwagę na rozdział poświęcony przywódcom piątego poziomu. Szczerze mówiąc, śmieszą mnie te współczesne trendy w wymyślaniu różnych stopni, stopni, pasów i innych oznaczeń, ale król zdołał mnie zainteresować, mówiąc, że książka została napisana w oparciu o wyniki poważnych badań. Dzięki tej książce zrozumiałem, kim powinienem się stać, ale nigdy się nie stanę – liderem biznesu.
Książka w prosty i jasny sposób opowiada, na przykładzie kilku zagranicznych firm, jak ludzie o podobnym przeznaczeniu, doświadczeniu i światopoglądzie osiągają olśniewające sukcesy w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Podano szczegółowy opis przyczyn takiego stanu rzeczy oraz powodów, dla których prawdziwy lider musi rozwijać się wewnątrz przedsiębiorstwa, a nie być sprowadzany z zewnątrz. Tylko osoba, która w firmie dorastała, która przeszła w niej długą drogę – najlepiej w wieku 15 lat – to rozumie i czuje, i to dosłownie.
Ale jak można się domyślić, nie jest mi przeznaczony taki los – nie żyjemy w tamtych czasach. Teraz przyszedł czas na „skutecznych” menedżerów. Obserwuję to zjawisko od dłuższego czasu i chcę podzielić się kilkoma przemyśleniami na ten temat. I mam nadzieję, że przekonacie się, że czas jest dokładnie taki sam, jak zawsze.
W fabrykach, na stanowiskach wszystkich szczebli, zawsze istniały trzy typy ludzi. Klasyfikacja jest mojego autorstwa, dlatego przepraszam, jeśli pokrywa się lub nie pokrywa się z którąkolwiek z istniejących, m.in. - z Twoim.
Pierwsi są ci, którzy przyjechali po prostu do pracy, jest ich większość. Pracownicy, magazynierzy, kierowcy, księgowi, ekonomiści, dostawcy, projektanci, technolodzy itp. – prawie wszystkie specjalności. Wielu menedżerów średniego szczebla, mianowanych po wielu latach dobrej służby, również należy do tego typu stanowisk. Dobrzy, mili, uczciwi ludzie. Ale jest też minus - w zasadzie nie dbają o przedsiębiorstwo, w którym pracują. Nie chcieliby, żeby firma się rozpadła, zwolniła kadrę, zaczęła wprowadzać jakiekolwiek zmiany, bo… staną w obliczu zakłócenia stabilności ich życia – najbardziej nieprzyjemnego dla nich wydarzenia.
Druga to ci, którzy przyszli tworzyć, ulepszać i iść do przodu. To tworzyć, a nie przygotowywać się do tworzenia, przygotowywać się do tworzenia, dyskutować, planować lub uzgadniać stworzenie czegoś. Cicho, wytrwale, z duszą, nie szczędząc wysiłku i czasu. Takich osób jest niewiele. Ludzie drugiego typu szczerze kochają swoje przedsięwzięcie, ale oto, co jest interesujące: nie ulepszają się, bo kochają, ale kochają, bo się doskonalą. Mają system informacji zwrotnej, dzięki któremu zaczynasz kochać to, na czym ci zależy. Również hodowcy psów zakochują się w każdym swoim pupilu, bo miłości przed zakupem nie ma, pojawia się ona w trakcie. Ludzie drugiego typu kochają każdą pracę, każde przedsięwzięcie i szczerze chcą, starają się je ulepszyć.
W rzeczywistości są to Prorocy, których nikt nie chce zauważyć. Źle to ujęłam – są zauważani, znani, doceniani i kochani. Ludzie pierwszego typu. I myślę, że już jest jasne, dlaczego nigdy nie przejmą steru. Ponieważ są ludzie tacy jak numer trzy.
Trzeci typ to ci, którzy przyszli, aby otrzymać. Właściwie pasuje tam inne słowo, ze współczesnego leksykonu, ale nie będę zniżać się do ich poziomu i spróbuję wyrazić swoje myśli w cywilizowanym języku rosyjskim. Mam nadzieję że rozumiesz.
Ludzie trzeciego typu byli zawsze obecni w przedsiębiorstwach, ale nazywano ich inaczej. W czasach sowieckich byli to z reguły pracownicy polityczni i dzieci innych, starszych pracowników politycznych. Niewiele im się stało, bo... nie musieli nic robić, żeby... Nieważne. Nie musieli nic robić. Przyszli, żeby otrzymać – i otrzymali. Tylko dlatego, że pochodzą z kasty.
Na stanowiskach kierowniczych, które wymagały prawdziwej pracy, podejmowania decyzji i odpowiedzialności, znajdowali się ludzie albo pierwszego, albo drugiego typu. Inaczej po prostu nie dało się zrobić – gospodarka planowa zadziałała. Teraz przy złym zarządzaniu przedsiębiorstwo może po prostu zniknąć m.in. fizycznie, zamieniając się w kolejne centrum handlowe. W czasach sowieckich zakład mógł zniknąć jedynie na rozkaz – jak na przykład podczas ewakuacji w latach 1941–42. Była to swego rodzaju samoobrona systemu przed nieskutecznym zarządzaniem.
W latach 90. nastąpiła porażka – ludzie trzeciego typu praktycznie zniknęli z warsztatów. Możemy jedynie wspomnieć o „braciach” – oni też przyszli po odbiór. Ale z reguły ich wizyty ograniczały się do wysokich urzędów. Czasami docierało to do nas, gdy miały miejsce dwa przejęcia przez najeźdźców. Ale powtarzam, nie ingerowali zbytnio w tę sprawę, tylko na poziomie ogólnej wydajności zakładu (nie było go podczas zajęcia, z powodów naturalnych).
Znacie trzeci typ ludzi, który występuje obecnie w prawie wszystkich przedsiębiorstwach – są to bardzo „skuteczni” menedżerowie. Przychodzą do fabryki, aby odebrać. Ale nie jest łatwo to odebrać – otrzymać w ramach „tematu”. Przepraszam, nie mogłem znaleźć przyzwoitego i zrozumiałego synonimu dla tego „tematu”. Słowo samo w sobie nie jest złe, ale znaczenie, jakie się w nim nadaje, nie wytrzymuje krytyki.
Sprawa jest prosta: zapoznaj się z popularnym „tematem”, przeczytaj kilka (w najlepszym przypadku) książek na ten temat, zapamiętaj pierwsze ruchy, aby wdrożyć „temat” (tak jak Ostap Bender znał pierwszy ruch w grze w szachy) i „ sprzedawaj” siebie kompetentnie. W Internecie można znaleźć wiele informacji na temat każdego komponentu, zwłaszcza na temat „sprzedaży” jako uniwersalnej, przekrojowej praktyki.
„Tematów” jest mnóstwo. Pierwszymi, którzy zgłosili się do nas, o ile pamiętam, byli twórcy stron internetowych pod koniec lat dziewięćdziesiątych. W tamtym czasie ta usługa kosztowała dużo pieniędzy, więc reżyser nie dokonał takiej inwestycji.
Potem nastąpiła automatyzacja, we wczesnych wersjach popularnej obecnie platformy. Tym chłopakom udało się już do nas dopasować i ogólnie rzecz biorąc, była potrzeba, szczególnie w dziedzinie rachunkowości.
Następnie przyszła certyfikacja zgodnie z międzynarodowymi standardami serii ISO. Być może nigdy w życiu nie widziałem czegoś bardziej nierozsądnego, a jednocześnie genialnego. Natychmiast zrozumiesz nieracjonalność, jeśli pomyślisz o celu systemu standardów: opisanie standardowych procesów większości przedsiębiorstw. Jest to to samo, co opracowanie jednego GOST dla wszystkich branż.
W zasadzie nie ma rzeczy niemożliwych – jeśli usuniesz detale konkretnej produkcji, otrzymasz swego rodzaju uniwersalny standard. Ale co w nim pozostanie, jeśli usuniemy te właśnie szczegóły konkretnej produkcji? „Ciężko pracuj, staraj się, kochaj swoich klientów, płać rachunki na czas i planuj produkcję”? Nawet w tym sformułowaniu są więc punkty nieistotne dla kilku produkcji, które osobiście widziałem.
Co to jest geniusz? Faktem jest, że pomimo obiektywnej bezsensowności pomysłu, sprzedał się znakomicie. Standard ten został wdrożony przez wszystkie przedsiębiorstwa produkcyjne w Rosji. Tak silny jest „temat” i zdolność ludzi trzeciego typu do „sprzedania”.
Z moich obserwacji wynika, że około połowy pierwszej dekady XXI wieku nastąpiła radykalna zmiana, która dała początek tym najbardziej „skutecznym” menedżerom. Zauważyłeś, że do tej pory „tematy” przychodziły do zakładu z zewnątrz - były to dosłownie firmy zewnętrzne, kontrahenci, z którymi zawarliśmy umowę, wspólnie nad czymś pracowaliśmy i w ten czy inny sposób się rozstaliśmy. A w połowie 2000 roku konkretne osoby zaczęły oddzielać się od wykonawców.
Te konkretne osoby złapały „temat” – nie ma sensu siedzieć w firmie wykonawczej, wykonywać pracę na umowę o pracę, otrzymując niewielką stawkę akordową lub procent od kwoty. Musimy udać się tam, gdzie czeka cała kwota – do fabryki.
Jako pierwsi przybyli wdrażający 1C. Mieszkaliśmy, wszystkie fabryki działały i nagle okazało się, że bez automatyzacji nie da się żyć i oczywiście - na 1C. Znikąd pojawiła się masa specjalistów, którzy doskonale rozumieli procesy biznesowe, wiedzieli, jak wybrać właściwe rozwiązania, ale z jakiegoś powodu nigdy nie osiągnęli znaczących wyników dla zakładu, a jednocześnie zażądali ogromnych sum pieniędzy za ich pracę. Nawet teraz przyzwoity programista 1C kosztuje więcej niż dobry technolog, projektant, a często główny inżynier, główny księgowy, dyrektor finansowy itp.
Potem programiści nagle, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, zamienili się w CIO. Kiedy siedzieli przy komputerze w swoim środowisku programistycznym, nadal można było dyskutować nad użytecznością ich pracy - ale przynajmniej robili coś rękami. Gdy zostali CIO, w ogóle przestali pracować. Szczerze mówiąc, moja osobista opinia: najbardziej „skutecznymi” menedżerami są CIO.
Następni byli specjaliści ds. wdrażania ISO. Sam widziałem, jak porządni ludzie, inżynierowie, którzy pracowali w naszym przedsiębiorstwie, kiedyś wyczuli ten „temat”. Dosłownie tak było. Zakład zdecydował się na uzyskanie certyfikatu ISO – było to konieczne w celu pozyskania kontaktów z przedstawicielstw firm zagranicznych.
Zaprosiliśmy konsultanta, biegłego rewidenta. Przychodził, uczył, pomagał, odbierał pieniądze, ale też postanowił się popisać i powiedział inżynierom, ile zarabia. O ile pamiętam, było to około tysiąca euro dziennie pracy głównego audytora przy audycie na miejscu. Było to około 2005 roku, euro kosztowało czterdzieści rubli. Wyobraźcie sobie ogień, który zapłonął w oczach inżynierów, którzy otrzymywali, nie daj Boże, piętnaście tysięcy rubli miesięcznie.
Wystarczy, że uzyskasz certyfikat audytora. Oczywiście audyty na miejscu nie zdarzają się codziennie, ale klientom wciąż nie ma końca, a specjalistów brakuje – wszak mało kto wyczuł „temat”. A inżynierowie poszli za nim. Odeszło pięć osób, dwie faktycznie zostały audytorami – nie jestem pewien, czy byli to główni, ale na pewno byli zaangażowani. To prawda, teraz wegetują gdzieś w dziale SZJ lub Dziale Kontroli Jakości.
Z wdrożeniowcami ISO wydarzyła się historia podobna do przemiany programistów 1C w CIO – prawie każdy zakład miał dyrektora ds. jakości. Albo były audytor, albo były konsultant, albo były uczestnik wdrażania ISO po stronie klienta. W każdym razie osoba, która wyczuła „temat”.
Wszelkie „tematy” moim zdaniem są do siebie bardzo podobne. Ich główną cechą jest to, że nikt tak naprawdę nie potrafi wyjaśnić, dlaczego roślina ich potrzebuje. Bez sloganów i prób sprzedania się, ale za to językiem przynajmniej ekonomii i elementarnej logiki. Istnieje bardzo niewiele przykładów pomyślnego wzrostu wskaźników finansowych lub ekonomicznych wyraźnie spowodowanych automatyzacją lub wprowadzeniem standardu. I z reguły nie z rosyjskiej praktyki, ale od twórców tych praktyk lub przynajmniej ich bezpośrednich naśladowców.
Zaobserwowałem, że nie tylko inżynierowie i programiści uzależniają się od „tematu”. Pewien znany mi profesor też kiedyś zdał sobie sprawę, że trzeba coś zmienić i został konsultantem. Jest naprawdę mądrym człowiekiem i ze wszystkich popularnych tematów wybrał Teorię Ograniczeń Systemów Goldratta. Przestudiowałem ją dokładnie, ze wszystkich źródeł, przestudiowałem całą praktykę, głęboko się nią przesiąknąłem i zacząłem się „sprzedawać”.
Na początku było bardzo pomyślnie – „motyw” zadziałał i generował dochód. Ale wkrótce „temat” zniknął - i zdaniem profesora w żaden sposób nie zależy to od powodzenia zastosowania określonej techniki. Po prostu istnieje pewna moda, którą kreują ci sami „skuteczni” menedżerowie. Albo chwalą TOC, potem przestają i zaczynają promować coś innego - łatwiejszego do zrozumienia i przestudiowania, trudniejszego do wdrożenia (aby pozostać w przedsiębiorstwie przez długi czas) i z bardziej rozproszonymi, ukrytymi i niezrozumiałymi wynikami.
Przedsiębiorstwa reagują na modę i przestają zamawiać ten sam TOC, a proszą o Scrum. Profesor przeszedł na tę technikę. Znów przestudiowałem go dokładnie – jak przystało na poważnego naukowca. Zarówno samą metodologię, jak i te, na których się opiera. Teraz miał w swoim portfolio dwa instrumenty na sprzedaż.
Ale, co zaskakujące, każdy potrzebuje tylko tego, który słyszy. Dosłownie tak: przychodzi do reżysera profesor, studiuje problemy i mówi – potrzebny jest spis treści. Nie, odpowiada reżyser, potrzebujemy Scruma. Profesor szczegółowo wyjaśnia w liczbach, że TOS przyniesie realny wzrost zysków w konkretnych obszarach, dzięki zrozumiałym działaniom. Nie, mówi reżyser, chcemy Scruma. Bo tam i tam już wdrożyli Scruma. Profesor nie może tego znieść i proponuje, że pójdzie na całość – zrealizuje projekt za darmo, ale zgarnie niewielką część wzrostu zysku. Nie, odpowiada reżyser, tylko Scrum.
Profesor nie ma już wyboru – nie może sprzedać czegoś, co pomoże klientom. Sprzedaje to, o co proszą klienci, co jest modne, co jest popularne. Co więcej, doskonale rozumie, że istota samego Scruma, delikatnie mówiąc… To nie jest tak, że został skopiowany z jakiegoś źródła. Całkowicie powtarza kilka technik, które istniały w Związku Radzieckim.
Przykładowo, jeśli ktoś pamięta, istniały takie brygady liczenia koni. Dokładnie zespół Scrumowy (przykładowo autonomiczna grupa dziennikarzy w ogarniętym rewolucją Egipcie opisana w książce Jeffa Sutherlanda). Zadanie wykonania tak wielu części otrzymuje niemal całkowicie autonomiczny zespół. Za uwolniony tom brygadzista otrzyma pieniądze, które rozdysponuje w zespole według własnego uznania. Brygadier jest stanowiskiem wybieralnym. To, jak budowane jest zarządzanie od wewnątrz, jest sprawą samego zespołu i nikt z zewnątrz nie wtrąca się. Żadnych metod, książek, seminariów, stand-upów, tablic i innych świecidełek - zakorzeniają się tylko te metody, które pomogą Ci szybciej osiągnąć rezultaty. I to działało w każdej fabryce, bez „skutecznych” menadżerów i pewnych siebie młodych chłopaków z portali społecznościowych, w jasnych T-shirtach, z brodą na twarzy i dobrą znajomością języków obcych.
Jeśli jesteś zainteresowany, przeczytaj bardzo interesujące opracowanie Aleksandra Pietrowicza Prochorowa zatytułowane „Rosyjski model zarządzania”. To są właśnie badania – na każdej stronie znajduje się przynajmniej jeden link do źródła (artykuły w czasopismach naukowych, książki, opracowania, biografie, wspomnienia). Niestety, takich książek już prawie nie pisze się. Nowoczesna książka o zarządzaniu, jeśli zawiera odniesienia, to wyłącznie do poprzednich książek tego samego autora.
Generalnie bardzo łatwo wyróżnić „skutecznego” menedżera. Jest jak sprzedawca w sklepie elektronicznym. Czy zdarzyło Ci się kiedyś coś takiego – przychodzisz kupić np. telefon czy laptop, przyglądasz się uważnie, podchodzi konsultant i oferuje pomoc. Pytasz, który telefon ma szybki dysk twardy? Co on robi? Zgadza się, zaczyna z tobą czytać etykiety. Albo wyciąga telefon, otwiera stronę internetową (niekoniecznie tej swojej firmy) i tam szuka.
Porównaj na przykład ze sprzedawcą elektronarzędzi na rynku – osobą, która sama jest właścicielem sklepu od wielu lat. Dla nas jest to Siergiej Iwanowicz na rynku radiowym. Zna swój produkt od podszewki. Zawsze wymieni jeśli coś będzie zepsute, bez paragonów i paragonów. Zawsze przyjedzie do domu kupującego i pokaże jak korzystać z urządzenia. Nie ma zielonego pojęcia o telefonach, telewizorach i komputerach i nie udaje, że wie. Wybrałem ścieżkę elektronarzędzi, dokładnie ją przestudiowałem i to działa. Ile lat działa rynek radiowy, tyle wart jest sklep Siergieja Iwanowicza. Tak, nie ma takich obrotów i zysków jak Leroy Merlin czy Castorama. Ale chcę pracować z nim, a nie z konsultantem ze sklepu. Bo profesjonalizm jest nadal ważny, choć w dużej mierze został zneutralizowany przez dominację „skutecznych” menedżerów.
W naszym instytucie był nauczyciel, który uwielbiał żartować ze swoimi uczniami. Nieważne, ile lat pracuje, przekonuje wszystkich wokół siebie: jesteście najbardziej przeciętnymi uczniami i z roku na rok jest coraz gorzej. Jego ulubiony żart: jeśli wy, inżynierowie, zostaniecie wysłani do fabryki po wiadro napięcia, pojedziecie! Dla zabawy spróbuj zapytać konsultanta w sklepie - jaka jest dychotomiczna specjalizacja matrycy w tym telefonie? Czy on pójdzie i się dowie, co o tym myślisz? Próbowałem - poszedł. Bo nie mogłem tego znaleźć w internecie.
Zmieniają się „tematy” i „skutecznych” menedżerów jest coraz więcej. Będę jak mój nauczyciel i powiem, że nawet „skuteczni” menedżerowie byli kiedyś lepsi. Z roku na rok są coraz młodsi i niestety mniej zdolni. Zapomnieli nawet, jak rozmawiać i dyskutować.
Nie jestem upartym starym bachorem, który kłóci się ze wszystkimi tylko dla samej kłótni. Naprawdę chcę zrozumieć, spróbować zastosować i uzyskać rezultaty z tego, co głoszą. Ale, niestety, oni sami nie rozumieją, co sprzedają. To chłopcy-konsultanci ze sklepu elektronicznego.
Przeczytałem książki na temat wszystkich technik, które znajdują się na liście „tematów”. Część z nich wdrożyłem do produkcji i przyniosły rezultaty. Na przykład Kanban nie jest tym, który nagle stał się metodologią zarządzania rozwojem oprogramowania, ale tym, który został wynaleziony przez Taiichi Ohno w fabrykach Toyoty i służył przyspieszeniu cyklu życia produktów poprzez zmniejszenie zapasów międzyoperacyjnych. Jak myślisz, kiedy przyszedł do nas kolejny „skuteczny” menadżer z zamiarem wdrożenia Kanbana, o czym była nasza rozmowa?
Że już czas przejść na emeryturę. Fakt, że Kanban ewoluował i przekształcił się w... Tutaj „skuteczny” menedżer poczuł się trochę zdezorientowany, pomyślał, ale nie potrafił do końca wyjaśnić, w co zmienił się stary, dobry Kanban. Zdając sobie sprawę, że rozmowa idzie w złym kierunku, menadżer przeszedł na agresję. Oskarżył mnie o utrudnianie postępu i cofnięcie przedsięwzięcia do epoki kamienia. Przestał ze mną rozmawiać i zwrócił się do reżysera. Wiesz, jak toczą się takie dziwne rozmowy – wydaje się, że osoba odpowiada na twoje pytanie, ale nie do ciebie, nie wspominając o tobie i nie patrząc na drugą osobę. Już na mnie nie patrzył – spoglądał tylko od czasu do czasu.
Jest to dość charakterystyczna cecha „skutecznych” menedżerów. Kiedyś natrafiłam na wyjaśnienie takiego zachowania w filmie, który polecił mi syn – „Tu palą”. Sprawa jest prosta: to jest spór, a nie handel. Zadaniem nie jest przekonanie go, że ma rację, ale przekonanie go, że się mylę. Co więcej, nie ja, ale otaczający mnie ludzie. Logika jest zatem prosta: jeśli ja się mylę, to on ma rację. Co dziwne, działa świetnie.
Wystarczy zarzucić mi, czy innemu pracownikowi starej gwardii, inercję, konserwatyzm, utrudnianie zmian czy zbytnią dbałość o szczegóły, bo decydenci od razu stają po stronie „skutecznego” menedżera. Rozumie, że my, ludzie starej szkoły, inteligentni i niestety już wysoko ceniący swoje miejsce w firmie, po prostu nie zniżymy się do jego poziomu i nie będziemy się kłócić, oskarżać, szukać wymówek i stosować przebiegłych sztuczek. Po prostu odsuniemy się na bok i przeczekamy.
Bo żaden „skuteczny” menadżer w przedsiębiorstwie produkcyjnym realnego sektora gospodarki nie pozostanie długo. On sam tego nie potrzebuje – przyszedł zebrać śmietankę i uciec, zanim zdali sobie sprawę, że jest kolejnym oszustem. My, prorocy, jakoś udaje nam się wspierać i rozwijać przedsiębiorstwo w przerwach pomiędzy „skutecznymi” menadżerami. Choć szczerze mówiąc, czasem jedyne, na co mamy czas, to lizanie ran.
Niedawno na rynku pojawił się kolejny z nich – CIO. To prawda, że ten sam król dał do zrozumienia, że nie wszystko jest tam takie proste. Nie podobają mi się te tajemnice madryckiego dworu, dlatego nie zainteresowałem się szczegółami. Jeśli będzie chciał, sam ci powie. Ale nie - nic i nie czekali na takich Królów.
Właśnie przyniósł kolejny „temat”. Tak, prawdopodobnie jest w jakiś sposób lepszy od poprzednich. Być może będzie to korzystne dla przedsiębiorstwa. Możliwe, że ten „temat” się przyjmie. Ale to wciąż tylko „temat”. Moda, ptak wędrowny, sklejka nad Paryżem. A wszystkie te tajemnice, przezwiska, przebiegłe plany infiltracji do zakładu, motywacja reżysera do zmian to tylko atrybuty, które pomagają królowi „sprzedać się”.
Dziś mam spotkanie z królem i dyrektorem. Najwyraźniej znów dojdzie do sporu między trójką. Wezmę wcześniej kilka tabletek i postaram się nie wdawać w bezsensowne kłótnie. Zdrowie już nie takie samo.
Źródło: www.habr.com