Serial „Dolina Krzemowa” to nie tylko pasjonująca komedia o startupach i programistach. Zawiera wiele przydatnych informacji dla rozwoju startupu, przedstawionych prostym i przystępnym językiem. Zawsze polecam obejrzenie tej serii wszystkim początkującym startupowcom. Dla tych, którzy nie uważają za konieczne tracić czasu na oglądanie seriali, przygotowałem mały wybór najbardziej przydatnych odcinków, które zdecydowanie warto obejrzeć. Być może po przeczytaniu tego artykułu będziesz chciał obejrzeć ten program.
Serial opowiada historię Richarda Hendricksa, amerykańskiego programisty, który wynalazł nowy, rewolucyjny algorytm kompresji danych i wraz z przyjaciółmi postanowił stworzyć startup oparty na jego wynalazku. Przyjaciele nie mieli wcześniej żadnego doświadczenia biznesowego i dlatego zbierają wszystkie możliwe nierówności i grabieże.
Odcinek 1 – 17:40 – 18:40
Richard nie rozumie potencjału swojego wynalazku, ale bardziej doświadczeni biznesmeni Gavin Belson (szef korporacji Hooli) i Peter Gregory (inwestor) zrozumieli wszystko doskonale i zaproponowali Richardowi dwie możliwości rozwoju wydarzeń. Gavin oferuje zakup serwisu internetowego Richarda wraz z prawami do kodu i algorytmu, a Peter oferuje inwestycję w przyszłą firmę Richarda.
W odcinku pokazano jeden ze sposobów ustalenia warunków inwestycji. Jedną z trudnych części inwestowania na wczesnym etapie jest wycena startupu. Oferta zakupu złożona przez Gavina umożliwia Peterowi najłatwiejszą ocenę. Jeśli znajdzie się kupiec na cały startup, wtedy wiadomo, ile będzie kosztować udział inwestora. Dialog jest też ciekawy, ponieważ wraz ze wzrostem oferty Gavina Peter zmniejsza kwotę inwestycji i swój udział, pozostając w wygodnym dla inwestora korytarzu pod względem kwoty inwestycji.
Odcinek 2 – 5:30 – 9:50
Richard przychodzi na spotkanie z Peterem Gregorym, aby omówić projekt i inwestycję. Pierwszą kwestią, która interesuje Piotra, jest skład zespołu projektowego i to, kto ma jakie udziały zostały już przydzielone. Następnie Piotra interesuje biznes plan, strategia wejścia na rynek, budżet i inne dokumenty odzwierciedlające wizję przyszłego biznesu. Tłumaczy, że jako inwestora interesuje go firma, a nie jej produkt. Inwestor kupuje udziały w spółce. Dla inwestora produktem jest firma, a nie jej produkty. Inwestor osiąga znaczny zysk, sprzedając swoje udziały w spółce, gdy jej wartość wzrosła. Zasada ta sprawdza się zarówno przy inwestycjach typu venture, jak i przy zwykłym nabyciu akcji spółki publicznej lub udziału w spółce LLC. Peter Gregory również wyraża ten pomysł: „Płacę 200 000 dolarów za 5%, a ty dałeś komuś 10%, za co?” Oznacza to, że oczekuje się, że osoba, która otrzyma 10%, powinna otrzymać co najmniej 400 000 dolarów.
Odcinek 2 – 12:30 – 16:40
Richard i Jared przeprowadzają wywiad z przyjaciółmi Richarda, aby dowiedzieć się, jakie są ich umiejętności i role w przyszłej firmie, a także korzyści, jakie mogą przynieść. Pomysł jest taki, że udziały w firmie nie dostają tylko przyjaciele i fajni kolesie. Przyjaźń to przyjaźń, ale udziały w firmie powinny odzwierciedlać przydatność założycieli dla rozwoju biznesu i ich wkład we wspólną sprawę.
Odcinek 3 – 0:10 – 1:10
Jak się okazało pod koniec 2. odcinka, Gavin Belson (szef korporacji Hooli), któremu Richard odmówił współpracy, skompletował zespół do inżynierii wstecznej – przywracając algorytm Richarda z wykorzystaniem istniejącej strony internetowej i fragmentów kodu front-endu. W tym samym czasie Gavin wypuścił filmy prezentujące platformę oprogramowania Nucleus do kompresji danych. Przyjaciele Richarda dyskutują, dlaczego to robi, bo jeszcze nic nie ma. Dinesh, programista z zespołu Richarda, mówi: „Wygrywa ten, kto wyjdzie pierwszy, choć z najgorszą jakością”. Ma jednocześnie rację i nie ma racji.
Wydaje się, że kto pierwszy wejdzie na rynek z zasadniczo nowym produktem, ma szansę go zdobyć bez konkurencji. Co więcej, produkt może nawet stać się powszechnie znany – niczym kserokopiarka i polaroid.
Jednak zazwyczaj w przypadku całkowicie nowego produktu nie ma jasnej, uformowanej potrzeby i trzeba ludziom wyjaśniać, jak dobry i wygodny jest nowy produkt, jak poprawia życie konsumentów. Właśnie w tym kierunku poszedł Gavin Belson w swojej reklamie. Poza tym brak bezpośrednich konkurentów nie oznacza, że będzie łatwo. Ci konsumenci, którzy nadal mają potrzebę, już ją w jakiś sposób zaspokajają i są przyzwyczajeni do istniejącego porządku rzeczy. Nadal będziesz musiał im wyjaśnić, dlaczego Twój produkt jest lepszy. Kiedy wynaleziono traktor, ludzie orali woły i konie od tysięcy lat. Dlatego przejście na mechanizację rolnictwa trwało dziesięciolecia - istniała znana alternatywa z własnymi zaletami.
Startup wchodząc na rynek, na którym są już pionierzy, zyskuje ogromną przewagę – może zbadać mankamenty istniejących konkurentów, potrzeby istniejących użytkowników i zaproponować im najlepsze rozwiązanie, dostosowane do specyfiki zadań określonego segmentu klientów. Startup nie może sobie pozwolić na rozproszenie się po produktach dla każdego. Aby wystartować, startupy muszą skupić się na małej grupie docelowej z jasno określonymi potrzebami.
Odcinek 3 – 1:35 – 3:00
Peter Gregory (inwestor) wypisał czek na rzecz Pied Piper Inc, a nie Richarda osobiście, a firma musi być zarejestrowana, aby środki mogły zostać zaksięgowane. Zostało to ujawnione pod koniec odcinka 2. Teraz Richard staje przed problemem – w Kalifornii działa już firma o tej samej nazwie i musi albo zgodzić się na wykupienie nazwy, albo zmienić nazwę i poprosić Petera o przepisanie czeku (w prawdziwym życiu opcji jest więcej , ale to fikcja). Richard postanawia spotkać się z właścicielem Pied Piper Inc i, jeśli to możliwe, negocjować wykup firmy. Poniżej kilka komicznych sytuacji.
Ten odcinek daje nam taką lekcję – zanim przywiążemy się do nazwy przyszłej firmy lub produktu, trzeba sprawdzić tę nazwę pod kątem jej legalności (opowiem w komentarzach jedną zabawną i smutną historię z rosyjskiej praktyki) oraz sprzeczności z istniejących marek i znaków towarowych.
Odcinek 4 – 1:20 – 2:30
Richard przychodzi do prawnika (Rona), aby podpisać dokumenty założycielskie jako szef nowej firmy, Pied Piper Inc.
W rozmowie z Richardem Ron zdradza, że „łapacz srokate” to kolejny projekt kompresji danych (w sumie jest ich 6 lub 8) w portfelu inwestora Petera Gregory'ego.
Kiedy Richard pyta, po co finansować tak wiele projektów, Ron odpowiada: „Żółwie rodzą mnóstwo dzieci, ponieważ większość umiera, zanim dotrą do wody. Peter chce, aby jego pieniądze dotarły do…” A potem Ron dodaje: „Aby odnieść sukces w biznesie, potrzebujesz obu półkul mózgowych”. Podczas rozmowy Richardowi staje się jasne, że nie ma wizji koncepcji przyszłego produktu. Wymyślił algorytm zapewniający korzyści, na których można oprzeć technologię, ale jaki będzie produkt firmy? Widać, że nikt nawet nie zaczął myśleć o monetyzacji. To sytuacja dość typowa, ponieważ startupy często mają dobrze rozwiniętą część techniczną rozwiązania, ale nie ma jasnego pojęcia, komu, jak i za ile to sprzedać.
Odcinek 5 – 18:30 – 21:00
Jared (który tak naprawdę jest Donaldem) sugeruje rozpoczęcie pracy z wykorzystaniem SCRUM-u w celu poprawy efektywności zespołu. Osobisty projekt zwierzaka można wykonać bez żadnej metodologii ani śledzenia zadań, ale kiedy zespół rozpoczyna pracę nad projektem, sukcesu nie można osiągnąć bez skutecznych narzędzi pracy zespołowej. Pokrótce pokazana jest praca nad SCRUM-em i rozpoczęta pomiędzy członkami zespołu rywalizacja o to, kto pracuje szybciej, wykona więcej zadań i w ogóle, kto jest fajniejszy. Formalizacja zadań stała się narzędziem pomiaru efektywności członków zespołu.
Odcinek 6 – 17:30 – 21:00
Zespół Pied Piper zostaje ogłoszony uczestnikiem bitwy startupów i nie ma czasu na dokończenie swojej platformy do przechowywania danych w chmurze. Gotowe są osobne moduły do przetwarzania plików w różnych formatach, ale samej architektury chmurowej nie ma, bo nikt z zespołu nie ma niezbędnych kompetencji. Inwestor Peter Gregory zasugerował skorzystanie z pomocy zewnętrznego eksperta w celu opracowania kodu dla brakujących elementów systemu. Ekspert, nazywany „Rzeźbiarzem”, okazał się człowiekiem bardzo młodym i wykazał się wysokimi umiejętnościami w powierzonym mu obszarze pracy. Rzeźbiarz pracuje za stałą opłatą przez 2 dni. Ponieważ udało mu się zakończyć pracę przed ustalonym terminem, Ryszard zgodził się powierzyć mu więcej zadań z innego obszaru, gdyż nie spowodowałoby to podwyższenia kwoty wynagrodzenia za usługi. Ponieważ Rzeźbiarz pracował niemal przez całą dobę i na „substancjach”, w rezultacie nastąpiła awaria w jego mózgu i zniszczył wiele gotowych modułów. Sytuacja jest komiczna i być może mało realna, ale można z niej wyciągnąć następujące wnioski:
- Nie należy okazywać chciwości i ufać pracownikom tymczasowym bardziej niż to, co zostało uzgodnione i co tak naprawdę rozumieją.
- Nie należy nadawać pracownikom większych praw dostępu i uprawnień, niż jest to konieczne do wykonywania ich zadań, zwłaszcza pracownikom tymczasowym.
Wydaje mi się, że odcinek ten pokazuje także kruchość systemów oprogramowania i ostrzega przed ryzykownymi zmianami w przededniu ważnych wydarzeń. Lepiej wykazać się mniejszą funkcjonalnością, ale sprawdzoną i przetestowaną, niż celować w więcej, ryzykując wpadnięcie w kałużę i skompromitowanie się.
Odcinek 7 – 23:30 – 24:10
Zespół Pied Piper udaje się na bitwę startową TechCrunch Disrupt, podczas której dochodzi do kilku komicznych sytuacji osobistych. Ten odcinek przedstawia zapowiedź innego projektu - Human Heater. Sędziowie zadają pytania i komentują – „to nie jest bezpieczne, nikt tego nie kupi”. Mówca zaczyna kłócić się z sędziami i na poparcie swojej słuszności podaje argument: „Pracuję nad tym od 15 lat”.
Z tego odcinka można wywnioskować co najmniej 2 rekomendacje:
- Przygotowując się do wystąpienia publicznego warto przeprowadzić ćwiczenia ćwiczeniowe przed osobami niezaznajomionymi z projektem oraz wysłuchać pytań i zastrzeżeń, aby się do nich przygotować;
- odpowiedź na zastrzeżenia musi być przekonująca, argumenty muszą być oparte na faktach, a sposób odpowiedzi musi być uprzejmy i pełen szacunku.
Odcinek 8 – 4:20 – 7:00
Jared opowiada zespołowi Pied Piper o zmianie modelu biznesowego lub produktu. Dalsze jego zachowanie jest komiczne i pokazuje, czego nie należy robić. Zasadniczo próbuje przeprowadzać problematyczne wywiady, ale wcale nie poprawnie. To pierwszy odcinek z serii, w którym ktoś z zespołu Pied Piper próbuje porozumieć się z potencjalnymi użytkownikami.
W kolejnych sezonach pojawia się jeszcze kilka ciekawych odcinków poświęconych tematyce komunikacji z klientami, a najważniejszy z nich, jak mi się wydaje, przypada na sezon 3, odcinek 9. Planowałem w tym artykule omówić tylko odcinki z sezonu 1, ale opowiem o odcinku z sezonu 3, ponieważ moim zdaniem jest to najbardziej pouczający odcinek całej serii.
Sezon 3 - Odcinek 9 - 5:30 - 14:00
Uruchomiona została platforma chmurowa „Pied Piper”, istnieją aplikacje mobilne, zarejestrowanych jest ponad 500 000 użytkowników, ale liczba użytkowników korzystających stale z platformy nie przekracza 20 tys. Richard przyznaje się do tego Monice, asystentce szefa funduszu inwestycyjnego. Monica postanawia dowiedzieć się, na czym polega problem i organizuje grupy fokusowe w celu zbadania reakcji użytkowników na produkt. Ponieważ produkt w założeniu jest dla każdego i rzekomo nie wymaga specjalistycznej wiedzy, w grupach fokusowych znajdują się osoby z różnych zawodów (nie z branży IT). Richard zostaje zaproszony do obserwowania grupy fokusowej potencjalnych użytkowników omawiających produkt jego firmy.
Jak się okazało, użytkownicy są „całkowicie zdezorientowani”, „zdziwieni” i „czują się głupio”. Ale tak naprawdę po prostu nie rozumieją, co się dzieje. Ryszard deklaruje, że grupa została prawdopodobnie źle dobrana, ale dowiaduje się, że to już piąta grupa i ma najmniej wrogą reakcję.
Jak się okazało, platforma była już wcześniej pokazywana i przekazywana specjalistom IT do testów, a jako grupę docelową produktu wybrano „zwykłych ludzi”, którym wcześniej nie pokazano platformy i nie pytano ich o opinię.
Ten odcinek pokazuje bardzo typowy błąd startupów, gdy opinie na temat pomysłu, a następnie produktu zbierane są od niewłaściwej grupy docelowej, dla której produkt jest przeznaczony. W rezultacie produkt okazuje się dobry i są o nim dobre opinie, ale nie od osób, które powinny go kupić. W efekcie jest produkt i jest dobry, powstał z uwzględnieniem opinii użytkowników, ale nie będzie planowanej sprzedaży, realne wskaźniki będą zupełnie inne i ekonomia najprawdopodobniej się nie sprawdzi.
Źródło: www.habr.com