Bezpłatne powtórzenie wykładu z naszymi poprzednimi kuchniami QIWI dla projektantów
Życie klasycznych studiów projektowych zaczyna się mniej więcej w ten sam sposób: kilku projektantów pracuje nad mniej więcej tymi samymi projektami, co oznacza, że ich specjalizacja jest w przybliżeniu taka sama. Tutaj wszystko jest proste – jedni zaczynają się uczyć od drugich, wymieniają doświadczenia i wiedzę, wspólnie pracują nad różnymi projektami i znajdują się w tym samym polu informacyjnym.
Trudności zaczynają się w momencie pojawienia się nowych jednostek biznesowych, modelu studia zmienia się na model agencji lub zespołu produktowego. Rośnie liczba specjalistów, a ich umiejętności są tak zróżnicowane, że śledzenie ich staje się prawie niemożliwe. Natknęliśmy się na ten problem, gdy oprócz tradycyjnego projektowania stron internetowych pozyskaliśmy zespoły zajmujące się projektowaniem usług i brandingiem oraz rozpoczęto tworzenie zagranicznego zespołu UX. Pojawiło się pytanie, jak zdigitalizować ich wiedzę, sprowadzić ją do jednolitego systemu i stworzyć dla każdego indywidualny plan podnoszenia umiejętności.
Pracowałem jako projektant, dyrektor kreatywny i artystyczny, a obecnie jestem dyrektorem ds. designu Zajmuję się kompletowaniem zespołów kreatywnych wewnątrz agencji oraz po stronie klienta, pompowaniem ich i wprowadzaniem na nowy poziom efektywności. W tym artykule podzielę się naszym doświadczeniem i opowiem o skutecznych sposobach na rozwój zarówno poszczególnych pracowników, jak i zespołu jako całości.
Dziś samo moskiewskie biuro CreativePeople zatrudnia 65 osób. Kolejnych 11 należy do praskiego zespołu, a około 30 pracuje nad projektami. Znaczącą część naszego zespołu stanowią projektanci i nietrudno sobie wyobrazić, jak trudno jest nadążać za każdym z nich, rozwijać je i organizować na czas.
Podstawą zaprojektowanego przez projektanta systemu poziomowania jest digitalizacja jego dotychczasowych umiejętności. Aby uzyskać obiektywny obraz, przeprowadziliśmy wśród naszych projektantów ankietę dotyczącą tego, jak faktycznie postrzegają swoje stanowiska i jak widzą przyszły rozwój, a także rozmawialiśmy z kierownikami działów zespołów produktowych naszych klientów. Zdania były podzielone: projektanci wskazali umiejętności twarde jako podstawowe umiejętności umożliwiające rozwój kariery, a szefowie działów zauważyli, że coraz częściej potrzebne są im umiejętności miękkie, aby korzyść dla danej osoby była większa. Problem w tym, że w paradygmacie rynkowym najczęściej kierownik projektu/dyrektor artystyczny jest zazwyczaj najfajniejszym projektantem pod względem umiejętności, który ma najlepsze umiejętności w zakresie oprogramowania. Jednocześnie wiele osób zapomina o umiejętnościach miękkich, choć biznesom są one potrzebne przede wszystkim. A umiejętności rysowania nie są najważniejsze.
A naszym zdaniem, oraz zdaniem tych agencji, z którymi współpracujemy za granicą, juniora to osoba, którą po prostu trzeba przeszkolić. Środkowy to ten, który się nauczył, mogę rano zostawić mu zadanie, wrócić wieczorem, odebrać i wysłać do klienta bez sprawdzania go. A Senior to ktoś, kto potrafi uczyć innych i realizować projekt, korzystając z pomocy różnych specjalistów.
Zawsze dbaliśmy o to, aby projektanci rozwijali się w firmie, dlatego opracowaliśmy własny system oceny kompetencji pracowników. Nazywamy to DEMP: projektowanie, edukacja, pieniądze, proces – główne bloki kompetencji, które można rozwijać u projektanta.
W projektowaniu podkręcamy logikę i wizualizację. W edukacji najważniejsze jest pytanie, w jaki sposób sam się uczy i może uczyć innych. Pieniądze dotyczą postrzegania finansów projektu, zespołu i własnych. Procesy pokazują, czy projektant ma wiedzę na temat tworzenia kreatywnego produktu i możliwości jego optymalizacji.
Każdy blok jest podzielony na trzy poziomy. Pierwszy, podstawowy to osobiste doświadczenie projektanta i osobisty obszar odpowiedzialności. Na kolejnym poziomie zaczyna myśleć projektowo. Na ostatnim poziomie przychodzi zrozumienie, jak działa dział/firma. W odniesieniu do projektowania wygląda to tak: rysuję sam, rysuję we współpracy, rysuję przy pomocy innych osób (zbierając zespół i przekazując mu moją wizję projektu).
Jeden etap podzielony jest na 3 podetapy, a najszybszy czas wykonania podetapu przez projektanta to około 3-4 miesiące.
Ale oczywiście nie zdarza się, że specjalista będzie maksymalnie zapełnił każdy blok. I tu pojawia się pytanie. Czy osoba, której design jest na pierwszym poziomie, a reszta już nie, jest dobrym dyrektorem artystycznym czy złym?
Zgodnie z tą matrycą odkryliśmy, że jest wielu chłopaków, których zdolności wizualne nie są tak rozwinięte, ale jest wiele innych rzeczy, które mogą być bardzo przydatne w zespole. Co więcej, jeśli spojrzysz na dwa dolne wykresy, to dwie osoby w parze tworzą bardzo fajną współpracę pod względem umiejętności. Dobra znajomość procesów, zrozumienie na poziomie projektu, jak praca wiąże się z pieniędzmi, umiejętność uczenia się, rozwój umiejętności zespołu, szkolenia w połączeniu z bardzo silną osobą od projektowania, tworzą bardzo fajną kombinację. A dzięki cyfryzacji udało nam się wyselekcjonować osobę, która swoimi mocnymi stronami uzupełniła zespół.
I wtedy w grę wchodzi plan rozwoju pracownika. Oto jak on wygląda.
Etap 1. Nowy pracownik
Konsekwencją szybkich zmian w naszej branży jest to, jak często specjalista myli się we własnej ocenie na etapie rozmowy kwalifikacyjnej. Nierzadko zdarza się, że ktoś przychodzi do nas na rozmowę kwalifikacyjną i ocenia siebie na poziomie wyższym lub przynajmniej średnim. Ale w trakcie komunikacji rozumiemy, że nie można go postrzegać jako nikogo innego niż młodszego, ponieważ nie ma połowy niezbędnych umiejętności. I nie jest to przecenianie własnych sił, ale po prostu wynik dynamiki rozwoju designu. Dotyczy to nie tylko początkujących, którzy na kursach przekonali się, że są teraz warci 100 tys., ale także osób z dużym doświadczeniem. Jeśli pięć lat temu mogli ubiegać się o stanowisko dyrektora artystycznego w małej firmie, to teraz będą zupełnie nieskuteczni w zespole produktowym.
Na tym etapie musimy „dotrzeć do sedna” specjalisty: zrozumieć jego prawdziwy poziom i powiązać to z tym, czy możemy go skutecznie ulepszyć. W tym celu tworzymy mapę jego umiejętności.
Zobacz, jak zestaw umiejętności jest zorganizowany w podobny sposób w zespole Figma. Różni się nie tylko ocena, ale także liczba umiejętności, które musisz znać. Sama doskonale rozwinięta umiejętność zdecydowanie nie wystarczy do rozwoju kariery. Nie dzielą się na tak duże bloki jak my, ale działają według tej samej logiki.
Etap 2. Synchronizacja z zespołem
Z reguły mamy tylko trzy miesiące, aby zanurzyć osobę w pracy, zsynchronizować się z naszymi procesami i przekazać zgromadzoną wiedzę. Czasami ten etap obejmuje również operacyjne uaktualnienie umiejętności twardych, gdy trzeba poszerzyć swoją wiedzę na temat określonego oprogramowania.
Na tym etapie bardzo ważne jest nie tylko przekazanie wszystkich artefaktów i przesłanie przydatnych artykułów, ale także zanurzenie projektanta w procesy i zapewnienie komfortowej pracy w zespole. A po trzech miesiącach możemy zacząć badać mocne strony pracownika w normalnym środowisku pracy.
Etap 3: Identyfikacja mocnych stron
Warunkowo dzielimy wszystkich projektantów na „trzy kręgi zaufania”. W pierwszym kręgu są wszyscy, którzy pracują stale, w drugim są ci, którzy współpracują z nami projektowo i dają przewidywalny wynik, a w trzecim kręgu są ludzie, z którymi choć raz pracowaliśmy i sprawdziliśmy poziom. Infrastruktura CreativePeople jest tworzona w taki sposób, że projektanci przepływają z jednego kręgu do drugiego, a najłatwiejszą drogą do zdobycia stałej pracy jest po prostu dostanie się do „trzeciego kręgu”, mając początkowo próbę realizacji z nami przynajmniej jednego projektu. Jest to o wiele szybsze i skuteczniejsze niż spontaniczne szukanie nowej osoby na rynku. Osoby z drugiego i trzeciego kręgu synchronizują się w tle – pozwala to zaoszczędzić czas przy przechodzeniu do pierwszego kręgu.
Etap 4. Naturalne pompowanie
Jeśli nie było szczególnych problemów z synchronizacją, wówczas etap naturalnego wzrostu wiązał się z trudnościami. Projektanci nie zawsze rozumieli, jak rozwija się specjalista i jak może rozwijać się kariera.
I to jest normalne, bo 5 lat temu na rynku obowiązywały pewne zasady, teraz są inne, a za 5 lat najprawdopodobniej też się zmienią. Podstawowe pytanie brzmi: co teraz zrobić i jak zamachować, aby był jak najbardziej efektywny na długim dystansie.
Etap 5. Program rozwoju
Oczywiście nie ma nic lepszego na podniesienie poziomu projektanta niż połączenie mistrza i ucznia. W zarządzaniu nazywa się to Shadowingiem – metodą, w której ktoś „podąża za cieniem” bardziej doświadczonego specjalisty i uczy się poprzez jego powtarzanie. Do tego jest mentoring, jest coaching, mentoring i wszystkie te rzeczy różnią się od siebie stopniem odpowiedzialności: np. mentor jest odpowiedzialny za tego, którego uczy, a mentor po prostu przekazuje wiedzę. Wewnątrz agencji korzystamy ze wszystkich tych możliwości, w zależności od tego, nad czym i nad jakimi umiejętnościami projektantów chcemy pracować. Ale istnieje wiele innych opcji ulepszenia swojego zespołu, najważniejsze jest terminowe śledzenie wyników każdej osoby i praca z nimi.
W naszym zestawie umiejętności odnotowujemy ocenę, którą projektant wystawił sobie i ocenę drugiej osoby (menedżera lub współpracownika).
Dzięki temu system pozwala na doprowadzenie pompowania do takiego poziomu, że praktycznie przestaniesz być zależny od zewnętrznego rynku pracy. W ciągu ostatnich 6-7 lat wszyscy dyrektorzy artystyczni CreativePeople zostali wychowani wewnętrznie.
Podsumowując
Najważniejsze, gdy do Twojego zespołu przychodzi projektant, to od razu na brzegu uzgodnić, że będziesz miał określony etap synchronizacji. W tym czasie zrozumiesz, jak będziesz pracować pod względem zasad i warunków.
Następnie zaczniesz identyfikować mocne strony, korzystając z matrycy kompetencji. Life hack: lepiej ulepszyć osobę w kierunku, w którym jest już dobry. Oznacza to, że jeśli odniesie sukces w bloku „Edukacja”, lepiej dalej wzmacniać tę kompetencję i rozwijać go na dobrego mówcę. A gdy osiągnie tutaj maksymalny poziom, opracuj kolejny blok.
Ale to będzie już etap naturalnego rozwoju, w którym pracownik wraz z zespołem przyswoi nową wiedzę i stanie się silniejszy.
Można obejrzeć wersję wideo przemówienia .
Źródło: www.habr.com