Bullet to system wynagrodzeń. Nic nadprzyrodzonego, pomysł jest na powierzchni, na rezultaty nie trzeba długo czekać. Nazwa nie została wymyślona przeze mnie, ale przez właściciela firmy, w której ten system został wdrożony. Tak po prostu wysłuchał argumentów i funkcji i powiedział: „To jest kula!”
Prawdopodobnie miał na myśli, że podoba mu się ten system, a nie że był to mityczny złoty środek. Tak naprawdę system jest dość ograniczony, zwłaszcza jeśli chodzi o zastosowanie, uwzględniając właściciela i plany rozwojowe firmy.
Zasada Bulleta jest bardzo prosta: płać ludziom część zysków. Nie wszyscy, ale tylko ci, którzy są w łańcuchu wartości. Banalne, proste i nudne. Nie w samym systemie, nie w podziale zysków, ale w... No cóż, przekonasz się sam.
Nie twierdzę, że jest to najwyższa prawda. Nazwa „Bullet” nie jest gwarancją oryginalności i niepowtarzalności. Po prostu wygodniej jest dyskutować, gdy nazywa się to jednym słowem. Sam wdrożyłem Puli i widziałem, jak inni to robią. Nic nie sprzedaję. Po prostu ci mówię. Bez programisty nie da się przeprowadzić wdrożenia. Dlatego, jak to mówią, przepraszam, że się z Tobą kontaktuję.
Wymagania wstępne
Pocisk narodził się w walce nieustannej i potwornie wyczerpującej. Ta walka niejedno ma imię – rozwój biznesu, zwiększanie efektywności, lojalność i zaangażowanie. Ta walka jest prawie zawsze nierówna. Po jednej stronie stoi właściciel i, jeśli masz szczęście, reżyser. Z drugiej strony wszyscy inni znajomi pracujący w firmie.
Właściciel chce rozwijać biznes, próbuje podjąć pewne wysiłki w tym kierunku, ale napotyka opór. W pierwszej chwili wydaje mu się, że opór stawia otoczenie zewnętrzne – klienci, konkurenci, państwo itp. Potem zdaje sobie sprawę, że główną przeszkodą jest wnętrze firmy – ci sami przyjaciele.
Sprzeczność jest zrozumiała i zrozumiała. Ludzie coś robią i zarabiają. Potem przychodzi właściciel i mówi, że musimy pracować więcej lub lepiej. Po co? Żeby więcej zarabiał. I nie ma znaczenia, że obiecuje wydać cały dodatkowy zysk na rozwój firmy, aby wszyscy byli szczęśliwi. Ludzie nie są głupcami i rozumieją, że w najlepszym razie rozwinie biznes – kupi nowy warsztat, albo zbuduje sklep. Oni, ludzie, nie dostaną podwyżki płac. Po prostu będzie więcej przyjaciół.
Z grubsza rzecz biorąc, ci, którzy pracują dzisiaj, muszą dołożyć wszelkich starań, aby ci, którzy będą pracować jutro, byli dobrzy. Nasi dziadkowie przeszli przez coś podobnego w zeszłym stuleciu. W zasadzie, sądząc po recenzjach, nie mają nic przeciwko temu – mówią nawet, że było ciekawie. Ale jakoś chcę czegoś dla siebie, a najlepiej w tym życiu.
Tutaj rzeczywiście jest sprzeczność. Tak naprawdę nie trzeba zmuszać ludzi do pracy – poradzą sobie z tym. Ale zmienić coś, ulepszyć, przyspieszyć, zwiększyć lub zmniejszyć – donikąd nie dojdziesz. I nikt nie jest winien, nie ma złoczyńców, każdy działa ściśle w ramach własnych interesów.
Istnieje jednak wiele sposobów wyjścia z tej sytuacji. Jednym z nich jest ten sam Bullet. Musimy tylko rozwiązać kluczową kwestię.
kluczowe pytanie
Kluczowe pytanie jest bardzo proste: czy właściciel jest skłonny płacić swoim pracownikom stałą część zysków.
Jeśli na to spojrzeć, już płaci swoim pracownikom część. Za dowolny okres – miesiąc, kwartał czy rok – fundusz wynagrodzeń stanowi określoną część. To prawda, że pod względem kosztów - zwykle jest to przypisywane.
Problem w tym, że udział ten stale się zmienia z okresu na okres. I istnieje pewne prawdopodobieństwo, że udział ten ulegnie zmniejszeniu. Na przykład robiąc coś pożytecznego i efektywnie.
Efekt może być szczególnie zauważalny tam, gdzie ludzie otrzymują wynagrodzenie. Na przykład właściciel ma usługę zaopatrzenia, która zużywa 1 milion rubli miesięcznie, biorąc pod uwagę podatki, amortyzację, prąd oraz kawę i ciasteczka. Jeśli nagle, w jakiś magiczny sposób, sprzedaż podwoi się, wówczas usługa zaopatrzenia będzie nadal zużywać 1 milion rubli miesięcznie, a jej udział w zyskach (lub kosztach, cokolwiek) będzie się zmniejszać.
Całe pytanie zawarte jest w ten bardzo „magiczny” sposób. Tutaj z pomocą przychodzi cały obóz informacyjnych Cyganów, którzy w „magiczny sposób” próbują sprzedać swoją wersję.
Właściciel podda się, wysłucha tego „ay-nane-nane”, zorganizuje wdrożenie czegoś na wzór Lean lub CRM, ale nie będzie efektów. Oznacza to, że otrzymuje go, ale odwrotnie do zamierzeń - rachunki od Cyganów informacyjnych są imponujące i wyraźnie bez wątpienia są ujęte w sekcji wydatków. Ale zyski nie rosną.
To może trwać dość długo. Część cyganów informacyjnych zastępowana jest innymi, nowymi metodami, systemami, blockchainami i sztuczną inteligencją, a właściciel wciąż spodziewa się, że zyski „magicznie” wzrosną, a udział w zyskach, które oddaje swoim pracownikom zmniejszy się.
Właściciel nie zawsze widzi, że informacyjni Cyganie jeszcze bardziej pogłębiają sprzeczność, którą przy ich pomocy stara się przezwyciężyć. Miał problem: ludzie nie przejmowali się jego chęcią rozwijania własnego biznesu. Ale „nie obchodzi mnie to” to, jak rozumiesz, obojętność, obojętność, nic i nic. Zero.
Ponieważ właściciel poprosił samych ludzi o zwiększenie efektywności swojego biznesu, nie płacąc im za to pieniędzy. I tak się dzieje: skoro nie chcesz tego za darmo, oto kilku wrzeszczących przystojnych mężczyzn, którym zapłacę miliony, a oni zrobią to za ciebie. Cóż, na was, jako obiekty eksperymentalne.
Ludzie z natury stawiają opór. Kto chce być podstawą sukcesu infocyganów? Ponownie, bez otrzymania za to żadnej podwyżki. W końcu istnieje możliwość, choć niewielka, że infocyganie proponują układ. Ale oni sami nie są w stanie wdrożyć i uruchomić tego biznesu, potrzebują pomocy pracowników. Czy jest przynajmniej jeden powód, aby im pomóc? Żeby potem zaczęli się do ciebie odnosić?
Ogólnie rzecz biorąc, im szybciej właściciel zrozumie, że jego udział w zysku nie wzrośnie „magicznie”, tym lepiej. Nie, oczywiście, jeśli właściciel jest mądry, a cyganie informacyjni są przyzwoici, to nie jest potrzebny żaden Bullet.
Ale jeśli nic nie wyjdzie, właściciel może usiąść i intensywnie myśleć. Nie możesz tego zrobić sam. To samo dotyczy Cyganów informacyjnych. Jest jednak szansa, że pracownicy sobie poradzą, jeśli oddasz im część zysków.
Prawdopodobieństwo, muszę przyznać, nie jest zbyt wysokie. Ale nie może być już gorzej, ponieważ sam nie możesz tego zrobić, a twoi znajomi z zewnątrz nie byli w stanie Ci pomóc. Musisz tylko sam zdecydować, czy jesteś gotowy pracować ze stałym udziałem w zysku dla siebie i stałym udziałem w zysku dla swoich pracowników.
W wartościach bezwzględnych przychody firmy mogą wzrosnąć. Jeśli akcje pozostaną niezmienione, to zarówno dochody właściciela, jak i dochody pracownika wzrosną w wartościach bezwzględnych. Te. Pieniędzy będzie więcej, ale trzeba będzie się nimi dzielić.
Jeśli właściciel jest gotowy spróbować, możesz zacząć wdrażać Bullet.
Samoobrona
Programowanie biznesowe uczy, że samoobrona musi być wbudowana w każdy system. Ryzyko powinno być minimalne, a w przypadku niepowodzenia powinieneś móc szybko wrócić do punktu wyjścia, nie tracąc przy tym dużo pieniędzy i biznesu.
W Poole samoobrona jest wbudowana w samą zasadę. Właściciel zgadza się, że oddaje pracownikom część zysku i ta część pozostaje niezmieniona. Oznacza to, że na początek należy ustalić, czy właściciel jest w zasadzie zadowolony z tego udziału.
Zdarza się, że firma już przynosi straty. W takim przypadku nie można wprowadzić Bulleta, trzeba najpierw uporać się z kosztami.
Jeśli udostępnianie w tę i z powrotem Ci odpowiada, możesz zacząć. Pamiętaj tylko, aby rozmawiać z ludźmi i wyjaśniać im istotę eksperymentu.
W tym przypadku ludzie nie są przedmiotem, ale podmiotem eksperymentu. Z grubsza rzecz biorąc, właściciel bierze ich na udział, a oni dostają możliwość bezpośredniego i w znaczącym stopniu wpływu na to, co się dzieje. Teraz są bezpośrednio zainteresowani rozwojem firmy. Im większa sprzedaż i zyski, tym wyższy dochód. Cóż, odwrotnie.
A właściciel jakby odsuwa się na bok, prawie na równi. Jeśli więc firma podejmuje ryzyko, zagrożona jest sama firma, czyli cała firma, a nie tylko jej właściciel. Jeśli to się uda, wszyscy się wzbogacą. Jeśli to nie zadziała, wszyscy zostaną bez spodni.
Samoobrona pracowników
Polecam wbudować w system samoobronę pracowników. Z jednej strony dzielenie się zyskami pozwala zarobić więcej. Z drugiej strony istnieje duże ryzyko, że zarobisz nie tylko mniej, ale znacznie mniej.
Zwykły pracownik z reguły nie ma zbyt dobrego pojęcia o ryzyku biznesowym, bo... Przyzwyczaiłem się do tego, że płacę. Jeśli nadejdzie miesiąc słabej sprzedaży, właściciel musi się z tego wydostać, aby jakoś odwdzięczyć się pracownikom. On oczywiście obniży premie i zakończy korporacyjny program odwiedzania basenu, ale nie będzie to bolesne - wszyscy otrzymają pensję.
Dlatego samo przejście na czysty udział w zyskach jest zbyt ryzykowne. Ludzie się przestraszą, a jeśli coś się stanie, uciekną, krzycząc, że właściciel ich oszukał i zostawił bez spodni.
Proponuję prostą opcję: pensję minimalną. Jeśli w nowy sposób, w oparciu o udział w zysku, okaże się, że jest on większy niż pensja, wówczas płać według zysku. Jeśli pensja jest wyższa, zapłać ją.
Ale nie wszystko jest takie proste – okazuje się zbyt wygodne dla pracowników. Lepiej zapamiętaj różnicę.
Na przykład w pierwszym miesiącu zysk jest zły, a pensja została wypłacona. OK, przeżyjemy. Pamiętamy tylko różnicę pomiędzy wynagrodzeniem a udziałem w zysku, a pracownik będzie nam ją winien. W następnym miesiącu działały dobrze - świetnie, zyskaj, ale minus różnica powstała w zeszłym miesiącu.
Cóż, granica cierpliwości musi zostać wyznaczona. Na przykład, jeśli wynagrodzenie zostanie wypłacone w ciągu trzech miesięcy, eksperyment można uznać za nieudany i anulować, wracając do punktu wyjścia. W tym przypadku ryzyko ogółem jest znane z góry.
Tak, ale nie trzeba pamiętać o dodatniej różnicy pomiędzy kwotą zysku a wynagrodzeniem. Pracownicy, podobnie jak właściciel, muszą być w ciągłej dobrej kondycji, w przeciwnym razie pokusa, aby w pewnym momencie odpocząć i otrzymać wynagrodzenie bez poczucia winy, będzie zbyt duża.
Początkowe uderzenia
Sugeruję, żebyś się tym tutaj nie martwił. Skoro właściciel na początku zdecydował, że udział w płacach mu odpowiada, to przyjmij to za punkt wyjścia.
Na przykład, jeśli faktycznie wynagrodzenie za dostawę wynosi 5% zysku, wówczas taki procent należy przyjąć jako udział. Zrób to samo z innymi pozycjami w łańcuchu wartości.
Najprościej jest zwykle w przypadku sprzedawców – oni już płacą procent zysku, przychodów lub płatności. Musimy tylko sprowadzić to do wspólnego wskaźnika – zysku.
Tam, gdzie przeniknął pocisk, do łańcucha włączyli się sprzedawcy, dostawcy, właściciele sklepów, projektanci i produkcja.
Dla sprzedawców jest to jasne, nie będę wyjaśniał.
Dostawcy w ogóle też. Od ich pracy zależy sprzedaż, produkcja, a nawet rozwój projektów - prototypy części trzeba zamawiać na czas.
Właściciele sklepów – nie powiem, że są bezpośrednio w łańcuchu wartości, ale zostali wrzuceni na stos, bo mieli już prawie akord.
Jest to również jasne w przypadku produkcji. Ci goście produkują coś, co następnie sprzedają.
Projektanci zostali włączeni, aby chociaż przez sekundę w życiu myśleli o sprzedaży, pieniądzach, zyskach i klientach. W przeciwnym razie jako programiści wolą stać z boku. Nie zapominając oczywiście o narzekaniu, że nie płacą wystarczająco dużo.
Sztuczka
Tutaj przychodzi moment na ważną sprytną sztuczkę. Udział należy ustalać na całą funkcję, a nie na pracownika.
Jeśli 5% dotyczy podaży, to 5% dotyczy podaży, a nie 0.5% podaży (jeśli na początku eksperymentu było 10 osób).
Cóż, to znaczy. Nie ma znaczenia, czy jest tam 10 osób, czy 50 – zawsze otrzymują 5% zysku, dla każdego.
Po pierwsze, jest to jeden z elementów samoobrony systemu przed przerostem kadrowym. W przeciwnym razie kierownik ds. zaopatrzenia zatrudni zarówno żonę, jak i teściową, aby otrzymać znaczny procent zysku.
Po drugie, stanowi zachętę do poprawy efektywności poprzez redukcję personelu. Niestety, wciąż istnieją piękne dziewczyny, które tylko nalewają szefowi kawę i drukują protokoły spotkań (z pomocą administratora systemu).
Teraz taka dziewczyna będzie ciężarem nie dla właściciela, ale dla całego działu zaopatrzenia. W tym dla szefa. Nie, jeśli cały dział zaopatrzenia chce zobaczyć obok siebie piękną dziewczynę – kopiąc ją w usta, sami decydują, gdzie przeznaczyć swój procent zysków.
wyrzeźbić
Ważne jest, aby unikać drugiej skrajności – głupiego dawania procentu wydziałowi, aby mógł go podzielić według własnego uznania. W zasadzie czasami jest to prawdopodobnie uzasadnione. Ale przykłady, które widziałem w życiu, sugerują coś przeciwnego.
Jeśli udział zostanie po prostu przekazany szefowi wydziału, aby mógł go podzielić według własnego uznania, wówczas rezultatem nie będzie efektywna funkcja, ale Zwierzchnik z poplecznikami. Kluczowym warunkiem wysokich dochodów nie będzie dobra praca, ale dobre relacje z szefem.
Porządni ludzie nie będą mogli pracować w takich warunkach i odejdą, mimo potencjalnie wysokich dochodów. Co więcej, mówimy nie tylko o sprzedawcach, dla których budowanie relacji z kimkolwiek jest częścią ich zawodu, ale także o tych samych projektantach.
Dlatego zasady udostępniania muszą być przejrzyste – zarówno wewnątrz funkcji, jak i poza nią. A najlepiej zautomatyzowane. Podam kilka przykładów.
Przykłady udostępniania
U sprzedawców wszystko jest proste. Jest zamówienie kupującego, jest w nim menadżer. Domyślnie jest to menadżer przypisany do klienta, ale może to być także ktoś inny (w przypadku urlopu lub zwolnienia głównego).
Jeżeli występują dwa rodzaje sprzedawców – aktywni i wspierający, wówczas procent zamówienia dzielony jest w ustalonej proporcji. Aktywny – ten, który znalazł klienta. Eskorta – osoba, która formalizuje i towarzyszy transakcji.
Jeśli przy transakcji pracowały dwie osoby, to obie powinny zostać uwzględnione w zamówieniu. Dokładniej, daj im możliwość samodzielnego wskazania tego.
Zaopatrzenie łatwiej jest podzielić według nomenklatury. Tam, gdzie zostało to wdrożone, podzielono je na kategorie. Na przykład wszystkie kute i odlewane kęsy kupuje jeden, wszystkie koła zębate inny, produkty walcowane trzeci itd.
Udziały w zyskach obliczane są na podstawie udziałów w kosztach materiałów i części zakupionych przez dostawców. Z grubsza rzecz ujmując, udział dostawcy w zysku jest równy udziałowi zakupionych przez niego towarów w cenie nabycia.
Ta metoda nie zawsze jest odpowiednia, ponieważ... mogą wystąpić zniekształcenia kosztów - na przykład, jeśli jakiś szczegół zajmie połowę kosztów. Jednak w kontekście, w którym to wprowadzono, takich zniekształceń było niewiele – dwa rodzaje.
Pierwszą z nich są mocne części ciała. Ale wszyscy się zebrali i zdecydowali, że zawsze mają tak dużo hemoroidów ze względu na jakość odlewu/kucia, że nie byłoby wstydem zapłacić dużo pieniędzy osobie, która się nimi zajmuje. Bo i tak nie było chętnych.
Drugi to małe, drogie części, niektóre elementy o zwiększonej twardości. Tak wysoka, że nigdzie nie można kupić chrzanu. Tutaj jest jeszcze prościej: są potrzebne tak rzadko, a trudności jest tak wiele, że nie boi się dużo płacić.
Bardziej interesująco jest z projektantami - przypisano im procent praw autorskich. Z grubsza rzecz biorąc, jest udział w zysku - niech będzie to 5%. Tak więc do każdej pozycji w nomenklaturze dołączona jest tabliczka wskazująca udziały każdego projektanta.
Na przykład projektant narysował część od początku do końca. Na tablicy będzie jeden wpis z jego nazwiskiem i 100% udziałem. Oznacza to, że sprzedając tę część – osobno lub jako część produktu – otrzyma 5% zysku.
Następnie inny projektant wprowadził ulepszenia i wydał zawiadomienie - na tabliczce pojawia się druga linijka z jego nazwiskiem i, powiedzmy, 10% udziałem. W związku z tym procent zysku zostanie podzielony w stosunku 9 do 1.
Powstaje pytanie – co zrobić, jeśli projektant odejdzie? Uznaliśmy, że w tym przypadku jego udział „wypala się”. Jeśli „posiadał” 90% praw autorskich do tego szczegółu, wówczas tylko 10% zostanie wypłacone tym, którzy nadal pracują. A kiedy część zostanie ponownie sfinalizowana, udziały zostaną przeliczone.
W tamtym czasie właściciele sklepów stosowali już system akordu w rublach za kilogram części, które wysyłali/otrzymywali/przenosili. Ten system pozostał, tylko ruble za kg oznaczały teraz nie absolutny dochód, ale udział w zysku.
Automatyzacja
Całość trzeba szybko zautomatyzować. Nie ma nic szczególnie skomplikowanego – wystarczy dodać do encji odpowiednie pola, takie jak zamówienia od klientów i dostawców, nazewnictwo, zautomatyzować powiadomienia itp.
Najważniejsze jest, aby koszt został obliczony tak szybko i dokładnie, jak to możliwe. Cóż, i odpowiednio zysk. O ile zysk był zainteresowany jedynie właścicielem, o tyle nikogo nie obchodziło, że kalkulacja kosztów kończy się 20 dnia kolejnego miesiąca. Teraz wskazane jest, aby mieć tę liczbę w pierwszych dniach miesiąca.
Pierwsza wtyczka
Pierwszą przeszkodą, na którą natrafia się wypuszczenie Bulleta, są obowiązki zawodowe. I to jest jedna z głównych zalet kuli.
Wróćmy trochę do naszej mrocznej przeszłości. Było kilka działów i pracowników. Wszyscy coś robili – cały szereg obowiązków. Niektóre określone przepisy, instrukcje i procesy. Drugą część wymyślili sami. Trzecia część składała się z wszelkiego rodzaju poleceń od przełożonych przełożonych i równoległych oraz pracowników.
Ludzie coś robią i osiąga się jakiś rezultat. Połącz to, co ludzie robią z rezultatem, tj. zysk był niemożliwy. Oprócz sprzedawców oczywiście. Ale dla nikogo to nie miało znaczenia - w końcu płacili pensję.
Dostawca usiadł i zamówił niezbędne części i materiały. O potrzebie tych szczegółów zadecydował jakiś plan, raport lub Bóg jeden wie, co jeszcze. Ponadto sporządził także jakiś raport, na przykład zestawienie deficytu. Czasami zmuszali go także do zrobienia zdjęcia swojego dnia pracy. Musi także odpowiadać na listy, chodzić na spotkania itp.
A teraz - bdyms, i płacą za zysk. Powstaje dysonans poznawczy. Po co sporządzać arkusz debetowy? W jaki sposób pomaga Ci zarabiać więcej? Po co odpowiadać na listy od działów księgowych, ekonomistów, programistów itp.?
Przez pierwsze kilka dni ludzie, dzięki bezwładności, kontynuują pracę tak jak zawsze. Ale wtedy pojawiają się pytania – od nich, od ich szefa, z innych działów: po co do cholery to robisz?
I tu zaczyna się zabawa. Często nikt nie pamięta, po co wykonywany jest określony obowiązek, dla kogo sporządzany jest raport, kto czyta listy lub monitoruje jakiś głupi wskaźnik.
To zaczyna być śmieszne. Dostawca siada i zadaje pytanie – dlaczego mam koordynować z projektantami każdy zakup jakiejkolwiek części? Zadaje to pytanie swojemu szefowi. Jest oburzony – i właściwie po co? Zaczyna biec, krzyczeć i pytać, kto wymyślił te bzdury. Poszukiwania prowadzą do działu jakości, który odpowiada za procesy, a tam kartka papieru - okazuje się, że kierownik zaopatrzenia sam wymyślił te bzdury, aby uchronić się przed roszczeniami działu kontroli jakości podczas przyjęcie.
Następuje twarda i szybka rewizja obowiązków służbowych, przypominająca włoski Nowy Rok. Ważne jest, aby zachować tutaj równowagę. Bzdury, które kiedyś wymyślili sami pracownicy pełniący tę funkcję, można bezpiecznie wyrzucić. Ale obowiązków wymyślonych przez „poważne” usługi, takie jak księgowość czy prawnicy, nie należy tak łatwo wyrzucać - trzeba się jeszcze przyjrzeć. W przeciwnym razie ryzyko biznesowe może gwałtownie wzrosnąć.
A sprzedawcy będą chodzić i powtarzać „a nie mówiliśmy”. Przecież zawsze byli na nogach i zawsze marudzili, odrywając się do ostatniego słowa od niezrozumiałych obowiązków przypisanych innym służbom. Oczywiście nikt ich wtedy nie słuchał, bo nie rozumieli.
Prawo do rozwoju
Właściciel lub dyrektor musi zachować prawo do określenia wektorów i metod rozwoju firmy. Oczywiste jest, że ma już to prawo, ale należy to wyraźnie stwierdzić na początku eksperymentu.
W przeciwnym razie ludzie mogą odnieść wrażenie, że rozpoczął się jakiś rodzaj samorządu i teraz sami decydują, co zrobić z zyskiem. Niestety większość pracowników nigdy nie prowadziła działalności gospodarczej i nie ma pojęcia o znaczeniu inwestycji.
Ludzie przede wszystkim będą chcieli zarabiać więcej przy minimalnym wysiłku. Łatwiej jest im obsługiwać obecny system, niż wprowadzać w nim jakiekolwiek zmiany. Będą zachowywać się jak źli właściciele (lub zwykli właściciele, cokolwiek) - staraj się wyciągnąć z firmy jak najwięcej pieniędzy.
W zasadzie ich pieniądze nie są potrzebne na rozwój, tj. nie ma potrzeby starać się o udział w zyskach z inwestycji. Wystarczające jest prawo do wprowadzenia jakichkolwiek zmian. A ludzie są już w pułapce.
Pułapka
Jeśli pamiętasz, zaczynaliśmy od tego, że nikt nie chce rozwijać firmy, wprowadzać nowych metod pracy, zwiększać wydajności. Ludzie tego po prostu nie potrzebują, bo płacą tyle samo – i teraz, i w przypadku powodzenia zmian, i w przypadku ich niepowodzenia.
Po premierze Puli sytuacja zmienia się diametralnie. Jeśli zostawisz wszystko tak, jak jest, nie zarobisz więcej pieniędzy. Możesz tak siedzieć przez jakiś czas, zwiększając swoje dochody jedynie mówiąc, że „teraz będziemy pracować normalnie, skoro tak jest”. Ale wkrótce i nieuchronnie pułap zostanie osiągnięty, gdy stary system przestanie się rozwijać.
Różnica jest taka, że teraz ludzie widzą ten sufit, rozumieją go i nie chcą go. Przecież otrzymują część zysków, ale zyski nie rosną. I zaakceptują potrzebę zmian. Cóż, będziesz musiał wziąć w tym udział, może nawet z chęcią.
Ponadto ludzie nie będą już obojętni na skutki zmian. Powodzenie zmian zwiększy ich dochody – pozytywna motywacja. Brak zmian zmniejszy ich dochody – negatywna motywacja. Ludziom zależy na obu skutkach zmiany. Tego właśnie wymagano.
Co więcej, nie trzeba nawet zabiegać o zgodę ludzi metodami i narzędziami, które stanowią istotę zmian. Na przykład dyrektor chce wdrożyć CRM (a pamiętamy, że ma prawo wyboru). Ludzie będą nie tylko musieli uczestniczyć w tych zmianach, ale w ich żywotnym interesie będzie doprowadzenie tych zmian do sukcesu. Oczywiste jest, że nieprawidłowo wdrożony CRM jest po prostu obciążeniem, martwym systemem, do którego trzeba wprowadzić mnóstwo danych bez żadnych wyników.
Stachanow
Po wystrzeleniu Bulleta na początku zaobserwujemy dziwny obraz. Wydaje się, że teraz można zarobić więcej, ale tak się nie dzieje. Wszyscy wykazują w przybliżeniu taki sam wynik jak poprzednio, jeśli chodzi o wynagrodzenie. Jakby na coś czekali.
Czekają na przykład. Od lat ludziom wbijano w głowy pojęcia „normy” i „planu” i świadomie lub podświadomie na nich polegali. Teraz, po wypuszczeniu Bulleta, wydaje się, że usunęliśmy koncepcję normy – nie ma górnego pułapu. Ale ludzie znajdą swoją własną normę – „tak jak było wcześniej”.
Możesz oczywiście spróbować im wytłumaczyć i powiedzieć, jakie wspaniałe możliwości mają teraz. Ale lepiej pokazać na przykładzie.
Na przykład tak jak to zrobiono w ZSRR. Zabrali niejakiego Stachanowa, wysłali go do kopalni (po wypędzeniu stamtąd wszystkich), przydzielili pomocników (do drobnych prac) i kazali mu sporządzić protokół. Ustalił to - jeśli się nie mylę, stworzył 14 standardów na zmianę (opis sposobu realizacji tego wydarzenia został zaczerpnięty z książki „Rosyjski model zarządzania” Prochorowa).
Sprawa jest jasna – powstaje żywy, prawdziwy przykład demonstracyjny. Nowa normalność. Niech to będzie na razie nieosiągalne, lub tak się wydaje, ale chociaż jakaś wskazówka co do intencji.
Zdarza się, że stachanowita tworzy się sam. Zwykle jest to jakiś nowy pracownik, który jeszcze nie przyzwyczaił się do systemu, nie miał czasu się do niego przyzwyczaić i nie został wychowany według starych zasad. Przykładowo w jednej z firm, w której pracował prototyp Puli, taki stachanowiec przyjął i wprowadził 4 normy, całkowicie zmieniając rzeczywistość i podejście do tego, co się działo. Nikt już nie pracował w ten sam sposób.
Być może możemy poczekać miesiąc, a jeśli sam stachanowiec się nie pojawi, stworzyć go sztucznie. Zgódź się z dobrym człowiekiem, pomóż mu, zorganizuj „wyczyn”, wspieraj go. Oczywiście lepiej w tajemnicy. No cóż, tak mi się wydaje.
Korek
W przykładzie, o którym mówię, Bullet został włączony jednocześnie dla całego łańcucha wartości. To jest zarówno dobre, jak i złe.
Dobrze – bo nie ma innego wyjścia. Właściwie przed premierą Puli działało już w jednym ogniwie całego łańcucha – sprzedaży. W efekcie jednemu ogniwu zależało na sprzedaży i zyskach, a reszcie nie. Dlatego nic nie zadziałało, jeśli spojrzeć na cały łańcuch.
Źle - bo z powodu awarii w jednym ogniwie cały łańcuch się zawali. Wyjątkiem są konstruktorzy, ponieważ nie są w głównym nurcie, ale w strumieniu podaży – opracowują nowe produkty, tj. Działają, można powiedzieć, na rozwój, czyli na przyszłą sprzedaż.
Jeśli w trakcie wdrożenia Puli zdarzy się, że wszystkie funkcje zostaną zrozumiane i zaakceptowane, zmienią sposób działania, a ci sami dostawcy tego nie zrobią, to od razu będzie korek. Będzie tu miała zastosowanie klasyczna teoria ograniczeń Goldratta, a ogólna prędkość/wydajność łańcucha będzie określona przez prędkość/wydajność najwolniejszego ogniwa.
Wcześniej nie miało to znaczenia, ponieważ wydajność każdego łącza nie była szczególnie mierzona. No cóż, był korek, no, pokłóciliśmy się na spotkaniu, no cóż, pisaliśmy notatkę „żeby to natychmiast naprawić”. Trzy gwoździe zadziałały i wszyscy zapomnieli o korku.
Teraz korki stają się prawdziwym problemem. Zwłaszcza jeśli korek nie jest jednorazowy, przypadkowy, ale systematyczny. Niektórzy kolesie tam siedzą i nie chcą żyć w nowy sposób. Albo pasywnie, albo aktywnie, albo aktywnie i biernie, jak strajk włoski.
To oczywiście trzeba uporządkować. Zdarza się, że korek tworzy jedna osoba – kierownik funkcji. Jest temu przeciwny, to wszystko. I zarządza swoimi ludźmi w sposób, który „myślę, że jest słuszny”. W zasadzie nie ma tu nic złego – człowiek dokonuje wyboru. Dopiero teraz wtrąca się w sprawy innych – zarówno współpracowników, jak i biznesu. Lepiej coś z nim zrobić.
Nie musisz go zwalniać; możesz go odizolować. Umieść na jego miejscu inną osobę i zorganizuj redukcję dla wytwórcy korka. Cóż, wygląda na to, że skoro jesteś takim dobrym facetem i wiesz, jak poprawnie pracować, usiądź i pracuj, przestań zarządzać.
Korki najłatwiej wyśledzić po niedokończonej pracy – wszystko jest zgodne z TOC. Tam, gdzie zgromadziło się najwięcej zadań, tworzy się korek. I tutaj nie można obejść się bez przyzwoitej automatyzacji.
Przyglądamy się na przykład niedoborom podaży, tj. niezaspokojone potrzeby sprzedażowe/produkcyjne są w toku. Nie zapomnij o górze lodowej, tj. mierzenie czasu trwania prac w toku (np. „tego produktu brakuje już od miesiąca”).
Eksplozja mózgu
Na początku ludzie doświadczą dysonansu poznawczego w związku z zastosowaniem esencji Pocisku w swojej pracy. Nie zrozumieją/nie zaakceptują faktu, że płacą im za to, co jest sprzedawane.
Oto dostawca, który zawsze kupował śruby i nakrętki. Otrzymał listę pozycji i ilości, zamówił, monitorował płatność i dostawę oraz czekał na kolejne zadanie. Nie interesowało go specjalnie, kto, dlaczego i kiedy potrzebuje śrub i nakrętek. Praca jest oddzielna, wynagrodzenie jest osobne, nie ma między nimi większego związku.
A potem – bam, i płaci się tylko za to, co się sprzeda. Kupiłeś śruby, ale nie są one sprzedawane ani w postaci towaru, ani w postaci komponentów produktu i nie otrzymujesz pieniędzy. Pytanie po co kupiłem te śruby pojawia się naturalnie, choć wcześniej go nie było.
Jednocześnie w pobliżu może znajdować się zadanie zakupu przedmiotów, bez których nie można dokonać sprzedaży. Przykładowo, klient zamówił 40 pozycji i nie chce ich otrzymać w częściach - tylko całość na raz. Jednej sztuki zabrakło na magazynie, a całe zamówienie leży w pudełku i czeka na wiosnę. Lub, aby złożyć gotowy produkt, nie ma wystarczającej ilości taśmy FUM, której zakup ktoś nieudany.
Teraz, wraz z wprowadzeniem Bulleta, musimy pomyśleć. Oczywiście pożądane jest, aby szef myślał – przynajmniej o swoich podwładnych. Tak jest po prostu częściej. Ale czasem trzeba pomyśleć samodzielnie.
Zasada jest prosta: trzeba robić to, co pomaga w sprzedaży. Brzmi banalnie, ale nikt wcześniej tego nie zrobił. To właśnie powoduje eksplozję mózgu.
Zasada ta jest jeszcze trudniejsza do zrozumienia dla projektantów. Zawsze siedzieli na uboczu sprzedaży i to celowo. No cóż, nie jesteśmy handlarzami, ale inżynierami. Potem jest coś w rodzaju Bulleta i teraz twoja pensja zależy od tego, jak sprzedaje się to, co narysowałeś/opracowałeś/zmodyfikowałeś.
Mózgi projektantów po prostu się gotują. Nigdy nie myśleli takimi kategoriami, nie dążyli do takiego celu. W sprzedaży interesowało ich tylko to, czy sprzęt klienta się zepsuje, czy nie. Co więcej, zainteresowanie nie było inżynieryjne, ale samolubne - będą cię skarcić.
Żaden z nich nie będzie już modyfikował części, których ludzie i tak nie kupują. A zanim to sfinalizowali, bo takie zadanie było w planie, który ktoś rok temu przygotowywał.
Mam na myśli to, że trzeba być przygotowanym na eksplozję mózgu, towarzyszyć jej i prowadzić w pozytywnym kierunku. W przeciwnym razie wszystko będzie miało negatywny obrót – sabotaż, zwolnienia, otwarty opór.
Pomysły rozwojowe
Czasami wydaje się, że ludzie są pełni wspaniałych pomysłów na rozwój firmy i przy normalnej motywacji nie tylko te pomysły wyrażą, ale także je wdrożą. Dotyczy to zwłaszcza samych ludzi.
Najprawdopodobniej po przejściu na Bulleta pomysłów i propozycji rzeczywiście będzie więcej. Jest jednak jedno „ale”: im mniej czasu minęło od transformacji, tym gorsze są pomysły.
Tutaj działa to podobnie jak woda w kranie po naprawie sieci wodociągowej – najpierw wypływa jakieś zmętnienie. Pierwsze pomysły wyrażane przez pracowników będą odnosić się do poprzedniej rzeczywistości, innego poziomu myślenia. Jak powiedział Einstein, problemów nie można rozwiązać, znajdując się na tym samym poziomie, na którym zostały stworzone.
Musisz tylko zrozumieć: dana osoba przez całe życie otrzymywała pensję. Myśli kategoriami wynagrodzenia, drobnych premii, zadań od szefa, planów i nieodpowiedzialności. Po przejściu na Bulleta on, poprzez bezwładność, będzie myślał dokładnie w ten sam sposób. Po prostu przeformułowuje swoje idee w nowych kategoriach.
Należy szczególnie uważać na pomysły rozpoczynające się od słów „Od dawna proponowałem…” lub „Cały świat to robi:…”. Jeśli zaproponowano to dawno temu, to pomysł należał do innego kontekstu. Jeśli cały świat to zrobi, to pomysł będzie zupełnie inny, bo cały świat siedzi na pensji.
Pozwólmy ludziom oswoić się z nową rzeczywistością, oswoić się z nią, przyjrzeć się bliżej, dostrzec realne problemy – takie, które wcześniej nie były pokazane. Męty starych pomysłów połączą się i otworzy się normalny, czysty przepływ przydatnych propozycji.
Matematyka
Pewnie masz pytanie – jaki zysk przyjąć za podstawę? Marginalny? EBITDA? Czysty?
Nie ma dokładnej odpowiedzi, trzeba spojrzeć na sytuację. Osobiście wydaje mi się, że trzeba przyjąć formułę uwzględniającą koszty maksymalne. Oprócz dywidend właściciela oczywiście - jeśli takie istnieją, jako podmiot.
Jeśli weźmiemy na przykład zysk krańcowy, to można zostać bez spodni - dochody pracowników nie będą zależne od „dużych” kosztów, takich jak inwestycje kapitałowe, amortyzacja czy nabycie środków trwałych. Wtedy kwestia zakupu nowej maszyny stanie się problemem tylko dla właściciela.
Odpowiedzialność właściciela
Nie zdarza się to często, ale zdarza się, że wprowadzenie Puli prowadzi do nieoczekiwanego efektu – właściciel znika. Nie z biznesu w ogóle, ale z wdrożenia Puli.
Choć wszyscy otrzymywali pensję, właściciel czy dyrektor mógł udawać, że tylko jemu zależy na rozwoju biznesu, coś robi, a reszta to rezygnujący. Sugerował, zmuszał, prosił, żeby coś zmienić, ale nic nie działało. Cóż, był bardzo dumny z tej roli obrażonego.
Po wprowadzeniu Puli sytuacja może się zmienić. Na przykład dla wszystkich staje się oczywiste, jakie zmiany należy wprowadzić. I niestety część odpowiedzialności za wprowadzenie zmian spada na tego właściciela/dyrektora.
Obraz zmienia się zasadniczo. Zawsze mówił każdemu, co ma robić. A potem zaczynają mu mówić, co ma robić. Po prostu to rób, a nie podsuwaj pomysły. W tym miejscu znika właściciel.
Jest taki efekt, nie wiem jak to się nazywa: ludzie dają masę pomysłów na rozwój, ale tylko dlatego, że wiedzą, że nikt ich nie zrealizuje. Dyrektorzy zachowują się tak samo – są tylko ludźmi.
Choć właściciel wiedział, że nikt nie będzie, nie mógł i nie chciał wdrożyć jego pomysłów, on tryskał tymi pomysłami. Gdy tylko otoczenie stanie się elastyczne i podatne, gotowe na zmiany, zaczyna się bać – a co jeśli zaoferuje bzdury? I on milczy.
A kiedy otoczenie zwraca się do niego z ofertami, on się łączy. A wdrożenie Puli zostaje wstrzymane z inicjatywy właściciela. Z grubsza rzecz biorąc, staje się to korkiem, nawet jeśli nie jest ogniwem w łańcuchu wartości.
Wszyscy rzucają kulę, wszyscy zapominają o eksperymencie, wszyscy płacą, wszyscy jakoś pracują, a reżyser dalej marudzi, że nikt poza nim niczego nie potrzebuje.
Streszczenie
Jeszcze dużo chcę napisać, ale już jest prawie 30 tysięcy listów. Temat jest chyba zbyt obszerny na jeden artykuł.
System płatności Bullet jest skuteczny, ale skomplikowany. Przede wszystkim mentalnie, bo opiera się na zasadach, które nie są bliskie większości ludzi. Dlatego należy go wdrażać ostrożnie, ściśle towarzysząc procesowi i szybko reagując na pojawiające się problemy.
Źródło: www.habr.com