Peterkin S.V., [email chroniony]
Wprowadzenie
Zadanie planowania i zarządzania produkcją jest obecnie jednym z najbardziej palących i tajemniczych problemów krajowych przedsiębiorstw. Pojedyncze udane przykłady aplikacji IT w postaci systemów ERP, z przestarzałym tradycyjnym MRP-II lub doskonałymi, ale „nerwowymi” algorytmami APS, przemawiają bardziej „przeciw” niż „za”; „Lean produkcja” – wdrażana w naszym kraju na szerokim froncie, a przede wszystkim na poziomie 5C, wizualizacji, kaizens itp., również nie zapewnia przedsiębiorstwom żadnego realnego narzędzia do planowania i zarządzania produkcją.
Poniżej znajduje się opis systemu planowania i zarządzania produkcją, najpopularniejszego w czasach sowieckich - Systemu Rodowa i jego odrodzenia w celu rozwiązania problemów produkcyjnych współczesności.
System Ciągłego Planowania Produkcji Novocherkassk, zwany także Systemem Rodowa, powstał w latach 60-tych ubiegłego wieku. I po krótkim czasie został on dobrowolnie zaakceptowany przez przeważającą większość najbardziej wymagającej i konserwatywnej grupy menedżerskiej – dyrektorów i kierowników produkcji, planistów, dyspozytorów, kierowników sklepów (dla porównania weźmy powszechną „akceptację” systemów ERP na czas teraźniejszy...).
Stało się tak dzięki jego niezwykłej prostocie i efektywności w rozwiązywaniu podstawowych problemów produkcyjnych: produkcja „just in time”, „just in ilości”; rytmicznie; przy minimalnych kosztach; zapewnienie maksymalnej przejrzystości tego, co się dzieje. Popularność i powszechność systemu była tak duża, że nawet obecnie „fragmenty” systemu z braku lepszych alternatyw nadal służą do kontrolowania produkcji w wielu fabrykach. Ale, zauważam, nie najlepsze „odłamki” i bez większego efektu.
Niemniej jednak System Rodov, przynajmniej jego główne elementy, może i powinien być stosowany w nowoczesnych warunkach. Jak omówiono poniżej. Z opisem samego Systemu Rodov, jego komponentów, zalet i ograniczeń oraz jego odrodzenia z wykorzystaniem IT i nowoczesnych technologii zarządzania, m.in. Lean, T.O.C.
System Rodowa
1. Skład produktu. Kompozycja „uogólnionego” lub produkt warunkowy, czyli połączenie wszystkich produktów wytwarzanych przez zakład. Na przykładzie fabryki w Nowoczerkasku, w której stworzono system, lokomotywę elektryczną przyjęto jako produkt „uogólniony”, wszystkie możliwe dodano do tego samego składu produktu, w horyzoncie planowania jego modyfikacji, części zamiennych, jednostki i produkty wyprodukowane według ich planów zostały dodane do współpracy w innych zakładach i TNP. W bardziej skomplikowanych przypadkach przyjmowano zestawy codzienne dla produktów warunkowych.
Komentarz. Produkt warunkowy to nic innego jak element planowany lub przyszły w nowoczesnych systemach ERP.
2. Plan wydania produkt warunkowy - plan produkcji. Został on ustalony na dość długi okres (w momencie tworzenia systemu - na rok, ale z możliwością zmian kwartalnych) i opublikowany w formie maszyn warunkowych, z ich numerami seryjnymi z początku roku lub od początku produkcji oraz daty przypisane do każdego produktu – patrz ryż. poniżej.
3. planowanie. Harmonogram cykliczny produktu warunkowego został znormalizowany do daty rozpoczęcia montażu:
A. Współczynnik racjonowania dla każdego warsztatu był inny (w zależności od czasu realizacji) i wynosił „Zaległości" szczegółowo.
B. Po odjęciu zaległości od całości prac bieżących dla zakładu warsztat otrzymał dla każdej części warunkowy numer produktu, zamknięty (zakończony).
C. Celem warsztatów jest praca z zadanym rytmem, tj. wydanie części do produktu warunkowego o numerze zmontowanym dzisiaj.
Zatem przy założeniu jednolitej i stałej produkcji niektórych wyrobów konwencjonalnych przez cały rok, każdy warsztat otrzymał jako plan produkcji plan wytwarzania wyrobów gotowych, wyrażony w produktach konwencjonalnych. W fabrykach, które wciąż próbują praktykować System Rodowa, nazywano go i nazywa się inaczej: „konto seryjne”, „seria”, „zestawy maszynowe” itp.
Komentarz
Przyjrzyjmy się „zaległościom” nieco bardziej szczegółowo, ponieważ Nie ma chyba bardziej niewłaściwie postrzeganej koncepcji w rosyjskiej teorii i praktyce produkcji – druga strona popularności systemu Rodowa. „Zaległości” w koncepcji Rodova to poziom pracy w toku, a dokładniej, wyrażony ilościowo, czas realizacji, z jakim każdy warsztat musi wypuścić części, aby terminowo zakończyć montaż. Ale to „święte” znaczenie zostało teraz utracone. „Zaległości” dla pracowników produkcyjnych to pewien poziom zapasów w warsztatach konsumenckich, niezbędnych tym ostatnim do ciągłej pracy, najczęściej wzięty z powietrza lub, co gorsza, obliczony metodą Rodova przy założeniu ciągłej i stabilnej produkcji plan. Tak, zgadza się, bo ciągła i rytmiczna produkcja! Niezrealizowanie planu/zamówienia/zamówień w terminie, a mianowicie po to, aby warsztat konsumencki miał co robić, tj. nie stój bezczynnie. „Pchanie” w najgorszym wydaniu! Ale „zaległości”, jak to miał na myśli Rodov, to nic innego jak liczba kart Kanban w obiegu, tj. ciągnięcie! Więcej szczegółów poniżej.
4. szalupa. Dla każdego z warsztatów (i dalszych - sekcji) w zakresie jego części, „Karta indeksu proporcjonalności".
„Kartowym indeksem proporcjonalności” była szafka składająca się z trzech półek (każda półka to miesiąc) z komórkami według liczby dni w miesiącu. Nad każdym „miesiącem” znajdują się dni kalendarzowe miesiąca z dołączonym do nich planem w pozycjach warunkowych. Każda komórka zawiera karty części wyprodukowanych przez warsztat. Każda karta części jest umieszczana w komórce odpowiadającej maksymalnej liczbie maszyn wyposażonych w tę część. Podczas produkcji nowej partii części, na karcie robi się znak i przesuwa się go w prawo, w komórce, z numerem maszyny, dla której nowa partia tej części stanowi komplet.
„Indeks karty proporcjonalności” w systemie Rodova jest głównym, niezwykle prostym i wizualnym obiektem synchronizacji międzysklepowej, zarządzania sklepem i wizualizacji. Ideologicznie odpowiadający tablicy kontrolnej Kanban (pamiętaj, że system Toyoty dopiero się rodził):
— każdego dnia znacznik „dzisiaj” przesuwa się w prawo;
- karta (kanban) blisko „dzisiaj” - czas startu (kanban zostaje przekazany do produkcji), karta na lewo od „dzisiaj” - start jest zszyty.
Komentarz. Ideologia proporcjonalnego indeksu kart jest podobna do ideologii wizualnych tablic kontrolnych Kanban:
1) karta części – w obiegu znajduje się kanban, z tą różnicą, że nie zostały one przekazane do produkcji, a jedynie została przekazana informacja o konieczności rozpoczęcia produkcji;
2) liczba kanbanów w obiegu - w systemie Rodov występują „zaległości”. Albo - poziom produkcji w toku (nie standardowy i niestandaryzowany!), ale zależny wyłącznie od zapotrzebowania zewnętrznego (wówczas zapotrzebowanie było równe planowi rocznemu) i od czasu realizacji produkcji konkretnej części.
5. Organizacja produkcji. Informacje o kartach (o szczegółach) bliskie „dzisiaj” zostały przekazane mistrzom odpowiednich sekcji. Uruchomienie części bezpośrednio na placach budowy i podział zadań pomiędzy pracowników przeprowadzono analogicznie jak w poprzednim punkcie.
A. W każdej sekcji zainstalowano szafki, każda z 10 stanowiskami pracy (XNUMX wykonawców). Każdemu miejscu pracy (każdemu pracownikowi) w szafce odpowiadała półka z liczbą komórek równą liczbie dni roboczych w miesiącu. Nad każdą komórką dołączony był plan produkcji wyrażony w produktach warunkowych i powiązany z datami (do komórek). Każda komórka zawierała karty szczegółowych operacji dołączone do konkretnego stanowiska pracy. Zasada przenoszenia kart części operacji jest podobna do zasady umieszczania kart części w indeksie kart proporcjonalności sklepu.
B. Każdy robotnik co wieczór podchodził do swojej półki, (sam!) ułożył sobie zadanie na następny dzień z kartek bliskich „dzisiaj” i przekazał je majstrowi. Zadaniem brygadzisty było wyposażenie stanowiska pracy we wszystko, co niezbędne do wykonania zadania: materiały, narzędzia, sprzęt, rysunki.
Komentarz
1. Ta sama wizualna tablica Kanban na poziomie zakładu, plus „ciągnięcie” bezpośrednio przez pracowników.
2. Należy zwrócić uwagę, że taki schemat można zastosować po zbilansowaniu mocy produkcyjnych i sztywnym przypisaniu części-operacji (tras) do stanowisk pracy. Kolejna analogia z TPS...
6. Rachunkowość. System księgowy polegał na zbieraniu informacji o zakończeniu operacji częściowych, przenoszeniu części z warsztatu do warsztatu i oczywiście ręcznym wprowadzaniu tych informacji do kart rozliczania operacji częściowych i części. Jednocześnie główną informacją przechowywaną na kartach nie była informacja o stanach magazynowych, ale informacja o numerze seryjnym kolejnego zamkniętego produktu warunkowego. Ogólnie rzecz biorąc, procedury księgowe były „zwykłe” z punktu widzenia wdrożenia we współczesnych informatycznych systemach księgowych. Ale te „zwykłe” procedury zostały opracowane w 1961 roku!
7. Ogólne monitorowanie praca głównych warsztatów produkcyjnych prowadzona była przy użyciu jednej prostej i logicznej formy wizualnej, „Grafika proporcjonalności" Jego głównym celem jest pokazanie, jak synchronicznie pracują główne hale produkcyjne i wydziały „pomocnicze” w stosunku do rytmu warsztatów montażowych. Każdy warsztat powinien dążyć do produkcji „Just-in-Time”, tj. szary pasek każdego warsztatu, czy zamykanych przez niego konwencjonalnych produktów, musi opierać się na „dziś”. W tym przypadku produktem skrajnie niezamkniętym jest produkt, w przypadku którego w warsztacie brakuje personelu przynajmniej w jednej części. Opóźnienie każdej jednostki z „dzisiaj” szacowane jest w dziennych pozycjach opóźnienia - rys. poniżej.
Zaczerpnięte z „Plan-Flow-Rhythm”, A. Rodov, D. Krutyansky. Wydawnictwo Książkowe Rostów, 1964.
Dla każdego miejsca skonstruowano podobne wykresy.
8. Ostatnim ważnym elementem Systemu jest zmiana wynagrodzenie i motywacja do produkcji zsynchronizowana z harmonogramem montażu. Zmiany są proste, ale zasadnicze: całkowite wynagrodzenie warsztatu zostaje zmniejszone proporcjonalnie do liczby dni opóźnienia. Przykładowo: 1 dzień opóźnienia – 1% zniżki. Następnie zmniejsza się płace w obszarach opóźnionych w stosunku do harmonogramu, a następnie zmniejsza się płace konkretnego kontrahenta. Ogromną zaletą tej zmiany była jej prostota i wizualizacja – zarówno inżynierowie, jak i działy operacyjne warsztatu, każdego dnia mogli zobaczyć, ile mogą stracić na zarobku.
Upadek systemu Rodowa
System Rodowa, czyli Nowoczerkaski System Ciągłego Planowania Operacyjnego, bardzo szybko rozpowszechnił się w całym Związku Radzieckim - według niektórych danych korzystało z niego co najmniej 1500 przedsiębiorstwDla porównania weźmy nasze fabryki, które obecnie wykorzystują zasady zarządzania produkcją MRP-II lub TPS do planowania i kontrolowania produkcji!) I nie jest to zaskakujące, ponieważ System Rodov został stworzony z uwzględnieniem cech zarządzania naszymi fabrykami i charakterystyki popytu zewnętrznego. Jednocześnie, w czasie, gdy TPS dopiero zaczynał się rozwijać i trudno było sobie wyobrazić systemy ERP, Rodov samodzielnie dotarł do najlepszych zasad planowania Lean i zbudował (bez komputera!) „właściwą” ideologię rozliczania nowoczesny ERP. Tak, Rodov nie walczył celowo z bezużytecznym, ale gdzie indziej są takie „depozyty” bezużytecznego, jak w nieregularnym planowaniu i produkcji okres po okresie? „Depozyty”¸ nawet teraz nie straciły na aktualności.
Jednak System Rodowa, jako system całościowy i służący do zarządzania produkcją, nie przetrwał do dziś. System był „wyostrzony” i w tych warunkach działał niezwykle skutecznie: dla ugruntowanych branż, z usprawnionymi i niezbyt szybkimi procesami opracowywania i wprowadzania nowych produktów na rynek; z zewnętrznym, bardzo stabilnym i pewnym popytem. W kontekście popierestrojkowego kryzysu przemysłu i strat mózg menedżerów i inżynierów, System Rodov zaczął działać w dokładnie odwrotnym kierunku: przeciwko produkcji. I chociaż w system wbudowano wiele rezerw, nie było wówczas „nowego Rodowa”, który dostosowałby system do nowych warunków. Ale warunki rzeczywiście zmieniły się zasadniczo.
- Pojawił się popyt rynkowy, a wraz z nim niemożność przewidzenia stałego i w miarę stabilnego planu produkcji.
- Pojawił się Klient ze swoimi specyficznymi wymaganiami, a wraz z nim zwiększenie asortymentu wyrobów gotowych i ich modyfikacje, konieczność przejścia na produkcję małoseryjną lub jednostkową oraz produkcję modyfikowanych wyrobów bazowych na zamówienie.
- Zawodnicy pojawili się m.in. Zachodnia i Wschodnia, a wraz z nimi potrzeba szybkiej zmiany generacji produktów, szybkiego rozwoju i wprowadzania nowych produktów na rynek.
- Konsekwencją tych niepewności jest „fala” modyfikacji i zmian konstrukcyjnych
- W konsekwencji nie jest możliwe ustalenie stałego produktu konwencjonalnego dla wymaganego horyzontu planowania, sformułowanie i powiązanie planu produkcji wyrobów konwencjonalnych z konkretnymi datami.
W zmienionych warunkach praca według systemu Rodowa doprowadziła do tego, że 90% zakupionych/wytworzonych zapasów trafiało do magazynów/warsztatów MTS, przyczyniając się dla wielu – fatalnie do składników „majątku” firmy. bilansów, przy jednoczesnym niedotrzymaniu terminów realizacji zamówień.
Komentarz. „Zaległości” Systemu Rodovskaya są tak głęboko zakorzenione w głowach naszych pracowników produkcyjnych, że nawet teraz wiele fabryk próbuje ujednolicić, stworzyć, śledzić „zaległości” w produkcji, pracować „od podstaw”, „zamykać serię” , stemplowe bezosobowe zestawy maszynowe do warsztatów magazynu montażowego PDO/PROSK A krajowa „nauka” o zarządzaniu produkcją nadal produkuje podręczniki (i najwyraźniej wiedzę) pod wspólnym tytułem „Zarządzanie (nowoczesną) produkcją”, w których ogromną rolę odgrywają rezerwy i metody ich obliczania.
Jeszcze raz: „zaległości” Systemu Rodov nie są zaległościami, nie są to standardy produkcji w toku, minimalne saldo. Jest to wyliczony czas realizacji konkretnej części, obliczony tak, aby wyprzedzić go, aby dostarczyć ją „w samą porę” do montażu!
To właśnie w tym czasie, tracąc to, co posiadali i nie tworząc niczego nowego, Systemy Planowania Produkcji umarły i nadal nie pojawiły się w zdecydowanej większości naszych fabryk, zwłaszcza tradycyjnych, poradzieckich. Zamiast tego: ktoś próbuje wcisnąć się w prokrustowe łoże MRP-II za pomocą systemów ERP, ktoś z zazdrością patrzy na Kanban i metodę zarządzania just-in-time, zdając sobie sprawę, że tego się nie da osiągnąć, komuś nie zawsze się to udaje, próbuje sobie radzić korzystając z własnych systemów, ktoś - jak dotąd większość - oddał całe zarządzanie działowi sprzedaży, a pracownikom - tym ostatnim - poprzez płacę akordową.
System Rodowa. Drugie narodziny.
Ale sytuacja m.in. rynek, zmiany. Teraz odnoszące sukcesy przedsiębiorstwa, m.in. przedsiębiorstwa państwowe mają stabilny popyt na swoje produkty i mogą żyć nie tylko jutro. Rozpowszechnianie idei Lean i walka o efektywność powodują, że przedsiębiorstwa zaczynają koncentrować się na wytwarzaniu tylko tych produktów, w których wytwarzaniu są najbardziej kompetentni. I choć liczba modyfikacji nie maleje, to przynajmniej nie są to już „żelazka i helikoptery”.
A jeśli System Rodov jest tak genialny, a śmiem twierdzić, że tak jest, to dlaczego go nie zaktualizować i nie wykorzystać do zarządzania określonymi rodzajami produkcji? Co więcej, Rodov uwzględnił w nim sporo rezerw rozwojowych, m.in. możliwość stosowania w stanie dużej niestabilności wewnętrznego i zewnętrznego środowiska produkcyjnego.
Poniżej przedstawiono rozwój systemu Rodov wraz z rozszerzeniem jego możliwości o technologie informatyczne i narzędzia Lean/TOC.
1. Produkt warunkowy. Z produktu warunkowego, w tradycyjnym sensie, będziesz musiał się okazać. Zamiast tego istnieje produkt szyty na zamówienie (szyty na zamówienie), posiadający własną, specyficzną, niestandardową strukturę. Albo, albo jednocześnie (zależy to od konfiguracji popytu i produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo), można zdefiniować i wykorzystać jako produkt warunkowy i zestaw codzienny (wydanie codzienne) lub zestaw taktyczny. Te. produkt (grupa produktów) wytwarzany codziennie lub według cyklu określonego dla danego przedsiębiorstwa.
2. Jako plan produkcji Będzie tam harmonogram wysyłki zamówień - zamówienie (produkt na zamówienie) plus termin gotowości. Lub zestaw dzienny (takto) powiązany z datą gotowości.
3. Następujące ulepszenia – „podkład" Odmawiamy tworzenia zaległości, a także normalizowania harmonogramu wydawniczego do daty rozpoczęcia montażu. Zastępujemy je dynamicznymi (czyli stałymi) planowanie, którego głównym zadaniem jest obliczenie dynamicznego czasu realizacji (przy planowaniu z uwzględnieniem ograniczeń), harmonogramu wydań, uruchomienia. W systemie Rodov praktycznie nie było planowania, ponieważ warunki zewnętrzne i wewnętrzne zmieniały się powoli. Dlatego po zainstalowaniu strumienia głównym zadaniem była jego obsługa i monitorowanie. Obecna sytuacja jest inna. Sytuacja, zarówno wewnętrzna, jak i zewnętrzna, zmienia się i to bardzo szybko. A (ponownego) planowania należy dokonywać codziennie. Jakie oprogramowanie i sprzęt radzą sobie bardzo dobrze.
Koncepcja planowania zależy od potrzeb biznesowych każdego przedsiębiorstwa, ale ogólne elementy są w przybliżeniu następujące.
A. Każdy element harmonogramu produkcji – zamówienie (produkt na zamówienie) planowany jest oddzielnie, począwszy od gotowego produktu, „w dół” i „w lewo”, zgodnie ze specyfikacją i cyklicznym harmonogramem montażu. Z zachowaniem połączenia każdej części, zespołu lub przedmiotu obrabianego, z kolejnością głowicy (patrz rysunek poniżej). W takim przypadku każdy warsztat będzie mógł zobaczyć kolejność, na jaką musi wyprodukować części, i odwrotnie, każde zamówienie „widzi”, jak produkowane są określone dla niego części. Jest to „dyrektywny” (wg zamówień klientów) plan produkcji.
Komentarz do rachunku mocy. W zależności od specyfiki przedsiębiorstwa, podczas planowania mogą nie być uwzględniane zdolności produkcyjne (w tym przypadku czas taktu liczony jest dla grup produktowych i bilansowanie wydajności pod kątem taktu, w tym narzędzi Lean) lub planowanie odbywa się z uwzględnieniem dostępnych zasobów , używając m.in. algorytmy optymalizacyjne.
B. W przypadku wypuszczenia tego samego rodzaju produktu i quasi-stabilnego harmonogramu produkcji, możliwe jest zarządzanie „zaległościami” poprzez organizację schematu uruchomienia typu pull-out z wykorzystaniem elektronicznych kanbanów. Jest to implementacja schematu planowania „pull-pull”, ulepszona przez algorytmy sygnalizacji „bęben-bufor-lina” i kolor TOC. Zobacz rys. poniżej.
4. Karta indeksu proporcjonalności. Po automatycznym planowaniu (lub po automatycznym wygenerowaniu „kanbana” do uruchomienia w celu uzupełnienia magazynu pośredniego) każdy warsztat/zakład/miejsce pracy otrzymuje zarówno plan produkcji, jak i plan uruchomienia konkretnych części dla konkretnych zamówień – „kartę proporcjonalności” w forma elektroniczna (szalupa - patrz poniżej). Aby ograniczyć uruchomienie większej ilości niż wymagana (szczególnie istotne w przypadku płacy akordowej), plan uruchomienia jest „otwarty” do wglądu dla każdego warsztatu/obszaru tylko przez ustalony okres – „okno uruchomienia” – zdefiniowane dla każdego warsztat/obszar. Przy automatycznym generowaniu sygnałów ściągania plan uruchomienia jest ograniczony jedynie przez Kanban wygenerowany w celu uzupełnienia magazynu pośredniego. W tej „elektronicznej kartotece” rolę „karty produktu” pełni elektroniczna karta „kanban”, zadrukowana (z kodem kreskowym) i będąca zarówno sygnałem do uruchomienia, jak i dokumentem towarzyszącym oraz analogowym (lub pełnym korespondencja) mapy trasy.
5. Organizacja produkcji. W najlepszym przypadku można go wdrożyć podobnie jak System Rodov: dla każdego stanowiska pracy/doju każdego pracownika generowany jest plan uruchomienia, który jest publikowany elektronicznie. Plan uruchomienia jest podobny do przedstawionego powyżej, ale ze wskazaniem operacji częściowych (lub - wejść na miejsce, czyli grup operacji), z kolorową sygnalizacją gotowości do produkcji (dostępność procesu technicznego / programu CNC, narzędzia, sprzęt, materiały/przedmioty lub półprodukty z poprzedniej sekcji). Następnie kierownik budowy lub wykonawca bezpośrednio drukuje kanban (lub radziecki odpowiednik kanbana – mapę trasy) z dostępnego zgodnie z oknem uruchomienia i dostępnością i rozpoczyna produkcję. W tej wersji „Launch by work” publikowany jest na płaskim monitorze warsztatu/zakładu, lub przy wykorzystaniu ekranów dotykowych, analogicznie do terminali płatniczych za usługi mobilne i komunalne w supermarketach. W tym drugim przypadku pracownik uzyskuje dostęp do swoich danych za pomocą przepustki magnetycznej.
6. Rachunkowość uruchomienie-wydanie, rozliczenie operacji (jeśli jest to absolutnie konieczne), dalsze przemieszczanie części pomiędzy sekcjami/sklepami odbywa się za pomocą kodów kreskowych, skanowania kanbanów lub kart tras przechodzących przez sekcję. Albo/i - poprzez wprowadzanie informacji przez mastera/wykonawcę/kontrolera BTK poprzez „terminale płatnicze”. Zmniejsza to znacznie koszty pracy przy księgowości oraz zapewnia wysoką efektywność i wiarygodność informacji o realizacji planu produkcji jako całości - w momencie wprowadzenia informacji automatycznie obliczane jest „pokrycie” zleceń/zestawów cykli z wizualizacją informacji o „Uruchom” (patrz wyżej) i „Synchroniczność” ” (patrz poniżej). Również w tym przypadku każdy wykonawca natychmiast widzi, co zostało zrobione podczas zmiany, a tym samym pieniądze zarobione w ciągu dnia (w przypadku systemu premii wykonanej lub opartej na czasie).
7. Monitorowanie.
A. Każdego dnia na podstawie tego, że zadania produkcyjne zostały zrealizowane, tworzona jest „obliczona” wersja planu produkcji, według zasady: fakt + pozostały wolumen (czas) pracy.
B. „Wykres proporcjonalności”, czyli „Synchroniczność”, główne narzędzie monitorowania cyklu pracy warsztatów, powstaje poprzez porównanie „kierunkowego” i „obliczonego” planu „wykresu proporcjonalności” (poniżej).
C. Oraz jako bardziej subtelne narzędzie do ogólnej analizy dostaw, m.in. i siebie nawzajem, wewnętrzni dostawcy produkcyjnego łańcucha dostaw – „Status dostawcy”.
wniosek
System ten, nazwany Systemem Planowania i Monitorowania, tworzony był przez nasz zespół przez kilka lat, a pełną formę i metodologię uzyskał w 2009 roku. W następnym roku, w ciągłym poszukiwaniu lepszych rozwiązań problemów związanych z planowaniem produkcji, ponownie odkryliśmy System Rodov. Następnie rozszerzyliśmy koncepcję o zasady uruchomienia i monitorowania: „Launch” („Karta proporcjonalności”), sklep i dzielnica, „Synchroniczność” („Karta proporcjonalności”). W tym czasie opisana koncepcja została z sukcesem wdrożona zarówno w byłych zakładach seryjnych, jak i w nowych: NAZ im. Wiceprezes Chkalov i KnAAZ nazwany na cześć Yu.A. Gagarina („Sukhoi”), KVZ („Russian Helicopters”), „GSS” (w zakresie planowania i monitorowania dostaw oraz wielopoziomowego łańcucha dostaw) i kilku innych. Pierwszy z nich aktywnie korzystał z systemu Rodov.
Praktyka pokazała, że powyższą koncepcję planowania i monitorowania, z elementami Systemu Rodova, nowo rozumianymi i opartymi na nowych metodach zarządzania, można szybko wdrożyć i z powodzeniem zastosować w najbardziej złożonych branżach. W przypadku prostszych rozwiązanie będzie prostsze, szybsze i idealnie „od razu po wyjęciu z pudełka” (teraz zmierzamy w stronę tego celu). Co więcej, może on zostać wdrożony przez same przedsiębiorstwa – podobnie jak oryginalny system Rodov. Ale hamulcem jest tu tradycyjnie obecność w przedsiębiorstwie Klienta posiadającego władzę i zrozumienie, obecność rozumu i dobrych ambicji na średnim szczeblu zarządzania, a ostatnio ogólny poziom kultury produkcji. Pierwsze dwa warunki są konieczne i wystarczające do osiągnięcia sukcesu, ostatni określa czas przejścia na nowy system.
Niestety, poziom pierwszego, drugiego i trzeciego jest obecnie znacznie niższy niż poziom opisany (między wierszami) przez Rodowa i Krutianskiego w 1961 roku. Wielu z nich ma oczywiście nowy sprzęt, ale brakuje im rozumu i kompetentnych menadżerów. Tak jak brakuje trywialnej kultury produkcji, od utrzymywania składów produktów i podstawowej księgowości w magazynach/na produkcji, po metody warsztatu i ogólnego zarządzania produkcją. Miejmy nadzieję i pracujmy w tym kierunku, aby ta sytuacja zmieniła się na lepsze. Łącznie z odrodzeniem metod opisanych powyżej.
Źródło: www.habr.com